薪酬管理-人力资源管理三级新版

薪酬管理第一节薪酬制度的设计第二节工作岗位评价第三节人工成本核算第四节员工福利管理第一节薪酬制度的设计薪酬管理制度的制定依据[知识要求]一、薪酬的内涵二、薪酬的实质三、影响员工薪酬水平的主要因素2方面12个四、薪酬管理(4基本目标、4基本原则、4内容)五、企业薪酬制度设计的基本要求7六、衡量薪酬制度的三项标准[能力要求]七、制定企业薪酬管理制度的基本依据8第一节薪酬制度的设计（一）薪酬（Compensation）的概念一、薪酬内涵薪酬货币形式非货币形式直接形式间接形式基本工资绩效工资其他工资特殊津贴其他补贴社会保险员工福利表彰嘉奖荣誉称号奖章授勋外部回报内部回报自身以外获得、自身心理感受到与薪酬相关的概念奖励福利分配收入报酬薪资(薪金、工资)有形与无形有形超额劳动报酬，不是每个人都有二、薪酬的实质回报（薪酬）外部回报内部回报社会心理直接薪酬间接薪酬福利基本薪酬激励薪酬•薪酬是一种交换或交易（即知识、经验、技能、体力、成果），劳动力也是一种商品，遵循价值规律。•是组织对员工的贡献包括态度、行为和业绩等所做出的各种回报。三、影响员工薪酬的主要因素影响员工薪酬的主要因素影响企业整体薪酬水平的因素影响员工个人薪酬水平因素劳动绩效生活费用与物价水平职务或岗位综合素质与技能工作条件年龄与工龄工会的力量产品的需求弹性劳动力市场供给状况地区和行业工资水平企业工资支付能力企业的薪酬策略四、薪酬管理概念：根据企业总体发展战略的要求，通过管理制度的设计与完善，及薪酬激励计划的编制与实施，最大限度的发挥各种薪酬形式的激励作用，为企业创造更大的价值。基本目标：1.保证薪酬竞争性，吸引和留住人才；2.肯定贡献，予以回报；3.控制成本，提高效率和竞争力；4.激励与双赢。企业薪酬管理的基本原则1、对外具有竞争力原则2、对内具有公正性原则3、对员工具有激励性原则4、对成本具有控制性原则薪酬管理内容：薪酬管理解决两个问题：一是给多少的问题；二是如何给的问题。薪酬管理的主要内容薪酬管理的主要内容工资总额管理薪酬水平控制与调整薪酬制度设计与完善日常薪酬管理工资总额与销售额推算法盈亏平衡点法工资总额占附加值比例法工资结构完善工资等级标准设计薪酬支付形式设计薪酬计划制定与实施分析员工薪酬满意度调查（分类）考评调薪外部薪酬调查人工成本核算（财年）工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班加点工资+特殊情况下支付的工资）制定企业薪酬管理制度的基本依据1、薪酬调查2、岗位分析与评价3、明确掌握企业劳动力供给与需求关系4、明确掌握竞争对手人工成本状况5、明确企业总体发展战略规划的目的和要求6、明确企业的使命、价值观和经营理念8、掌握企业生产经营特点和员工特点7、掌握企业的财力状况五、薪酬体系（一）含义狭义：基本工资、津贴、奖金、福利、保险广义：薪酬策略、薪酬制度、薪酬管理（二）类型岗位薪酬体系、技能薪酬体系、绩效薪酬体系（三）薪酬体系设计的基本要求①体现保障、激励和调节三大职能②体现劳动的三种形态：潜在形态、流动形态、凝固形态③体现岗位的差别：技能、责任、强度和条件④建立劳动力市场的决定机制⑤合理确定薪资水平，处理好工资关系⑥确立科学合理的薪酬结构，对人工成本进行有效的控制⑦构建相应的支持系统。（四）岗位薪酬体系设计•1.环境分析•2..群定薪酬策略•3.岗位分析•4.岗位等级划分•5.岗位等级划分•6.市场薪酬调查•7.确定薪酬结构与水平•8.实施与反馈（五）技能薪酬体系设计•1.技能单元•2.技能模块•3.技能种类（六）绩效薪酬体系设计19绩效薪酬(PRP)概念及特点•绩效薪酬概念绩效薪酬又称浮动薪酬、可变薪酬，是指随着个人、团队或者企业绩效的评价指标而变化的一种薪酬。•绩效薪酬的特点2008年4月激励导向性较强的公平性较强的灵活性较强的主观性基于绩效的薪酬模式假设讲授人：杨明娜2012年12月•股票期权计划•福利性期权计划•报酬性期权计划•核心员工期权计划•员工持股计划•定位•风险承受力•绩效管理•匹配•利润分享计划•增益分享计划•成功分享计划•班组奖励计划•月或季浮动薪酬•计件奖励制•业绩提薪•奖金计划个人绩效薪酬模式团队绩效薪酬模式长期绩效激励模式还应考虑的要素21确定员工持股比例促使员工关注企业长期绩效和经营结果公司与员工达成协议，自愿将部分股权转让给员工。员工帐户中的股份由托管机构保管。员工退休或不再工作时可以选择是把股票出售给本企业还是在股市转让。员工个人出资，享受优惠价认购本企业的部分股份，并委托企业员工持股会在一段时间内集中管理普通员工员工持股计划员工潜力提升的空间和该员工未来绩效和贡献的确定留住这些在整个期权持续期内能为企业带来最大价值的员工。既作为一种绩效薪酬形式，向核心员工表明他们对企业的核心价值，也作为一种沟通工具，表明企业对他们的认同、重视。给核心员工大量的期权，授予期一般超过一年甚至更长的时间。核心员工核心员工期权计划员工绩效指标的设置；绩效指标与薪酬对应比值的转换；各种层次的绩效差距。鼓励员工努力提升绩效高层次与低层次员工之间要充分拉开差距。要充分体现员工个人绩效对获得的期权数量的影响。授予数量在很大程度上取决于员工的实际绩效对象广泛报酬性期权计划期权授予量通过一个简单公式（如薪酬的一定比例）或直接采用统一数量。加强企业文化，体现团队精神。个人绩效不能直接影响所获得的期权数量。这种期权规模在总的期权方案中只占几个百分点。不论一个处于何种薪酬等级和职务等级都获得相同数量的期权。所有员工福利性期权计划期权的执行价格，分低于、高于和等于现值；期权价值授予数量，一般每年一次。能抑制经营者的短期行为。吸引和优选管理人才。一种延迟或有性报酬管理人员获得一份标的为本企业股票的看涨期权管理人员股票期权计划设计要点功能实质或特点主要方式激励对象种类和方式确定员工持股比例促使员工关注企业长期绩效和经营结果公司与员工达成协议，自愿将部分股权转让给员工。员工帐户中的股份由托管机构保管。员工退休或不再工作时可以选择是把股票出售给本企业还是在股市转让。员工个人出资，享受优惠价认购本企业的部分股份，并委托企业员工持股会在一段时间内集中管理普通员工员工持股计划员工潜力提升的空间和该员工未来绩效和贡献的确定留住这些在整个期权持续期内能为企业带来最大价值的员工。既作为一种绩效薪酬形式，向核心员工表明他们对企业的核心价值，也作为一种沟通工具，表明企业对他们的认同、重视。给核心员工大量的期权，授予期一般超过一年甚至更长的时间。核心员工核心员工期权计划员工绩效指标的设置；绩效指标与薪酬对应比值的转换；各种层次的绩效差距。鼓励员工努力提升绩效高层次与低层次员工之间要充分拉开差距。要充分体现员工个人绩效对获得的期权数量的影响。授予数量在很大程度上取决于员工的实际绩效对象广泛报酬性期权计划期权授予量通过一个简单公式（如薪酬的一定比例）或直接采用统一数量。加强企业文化，体现团队精神。个人绩效不能直接影响所获得的期权数量。这种期权规模在总的期权方案中只占几个百分点。不论一个处于何种薪酬等级和职务等级都获得相同数量的期权。所有员工福利性期权计划期权的执行价格，分低于、高于和等于现值；期权价值授予数量，一般每年一次。能抑制经营者的短期行为。吸引和优选管理人才。一种延迟或有性报酬管理人员获得一份标的为本企业股票的看涨期权管理人员股票期权计划设计要点功能实质或特点主要方式激励对象种类和方式各种长期激励模式比较表2008年4月22•企业必须首先建立起有效、公平的绩效管理体系•必须建立起绩效和奖励之间建立起紧密的联系•绩效—薪酬函数应遵循以下基本原则–相关性–导向性–操作性•必须保持绩效薪酬的动态性–通过不同的绩效薪酬系数进行设计和调控–确定合适的绩效薪酬的增加量2008年4月基于绩效的薪酬模式假设建立起有效、公平的绩效管理体系2008年4月23绩效目标绩效改善绩效薪酬绩效评价24实施基于绩效的薪酬模式的关键2008年4月建立以绩效为导向的企业文化制定确定关键业绩指标体系准确实施绩效考评25个人绩效薪酬模式的优点和不足•个人绩效薪酬模式的优点•适宜环境下，个人绩效付薪可以起到良好的激励效果•有利于吸引和留住优秀人才•有助于给员工带来强烈的个人公平和成就感•在实践中体现出来的问题和弊端•对团队精神的挑战•实施的狭隘性2008年4月26团队绩效薪酬模式的实践意义与现实挑战•团队绩效薪酬模式的实践意义2008年4月促进合作个人绩效与组织使命的密切联系实现双赢的制度27团队绩效薪酬模式的实践意义与现实挑战•团队绩效薪酬模式在实践中面临的挑战•团队绩效薪酬模式仅仅是从边缘上强调了努力-绩效-奖励的联系•利润分享计划不总是有效的•绩效薪酬制度在实践中的不足•与团队精神的矛盾性•难以实现奖励的公正性•激励作用的有限性2008年4月1.准确定义制度名称；2.界定该制度适用对象和范围；3.明确薪酬支付的计算标准；4.涵盖该项薪酬管理的所有工作内容。六、单项薪酬制度制定的基本程序1、按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额；2、根据企业战略、企业文化等确定奖金分配原则；3、确定奖金发放对象及范围；4、确定个人奖金计算办法。奖金的制定程序1.奖励性调整(整体绩效与个体绩效)2.生活指数调整(生活指数的升降，普调）3.工龄工资调整（正在淡化）4.特殊调整（特殊贡献或稀缺人才）七、工资奖金调整的四种方式1.根据员工定级、入级规定及岗位评价结果或绩效考核结果给员工入级；2.按照新的工资/奖金方案确定每个员工的岗位工资或能力工资、奖金数额；3.如果出现某员工薪酬等级降低，根据过渡办法中有关规定执行（工资倒挂）；4.如果出现员工薪酬等级没有降低，但调整后的薪酬水平比原有的低，则应分析原因，以重新调整方案；汇集测算中出现的问题，供上级参考，以便对调整方案进行完善。工资奖金调整方案设计方法第一单元工作岗位评价的基本步骤第二单元工作岗位评价指标与标准第三单元工作岗位评价方法与应用第二节工作岗位评价第一单元工作岗位评价的基本步骤[知识要求]一、工作岗位评价的基本理论(3特点、3原则、4功能)二、工作岗位评价的信息来源2方面三、工作岗位评价与薪酬等级的关系[能力要求]四、工作岗位评价的主要步骤10第二节工作岗位评价（一）岗位评价定义在岗位分析的基础上，按照预定的衡量标准，对岗位工作任务的难易程度、责任权限大小、任职资格及劳动环境等方面所进行的测量和评定。（二）岗位评价特点岗位评价对象是岗位中的“事”和“物”－完成岗位职责所开展的工作活动对组织内部各类岗位的相对价值的评价；对同类不同层级岗位的相对价值的评价。一、岗位评价理论（三）岗位评价原则1.对岗不对人2.员工参与原则3.结果公开原则（四）岗位评价的基本功能（P223）1.能够对岗位任务的繁简难易程度、责任大、任职资格及劳动环境等因素，在定性分析的基础上进行定量评价，以量化数据表现出岗位的综合特征；2.能够使各个岗位之间，在客观衡量自身价值的基础上进行横向、纵向比较，并说明其在组织中所处的地位和作用；3.为企业的岗位归级、列等奠定了基础；4.为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据。信息来源直接信息来源：直接通过组织现场岗位调查。间接信息来源：通过现有人力资源管理文件。优：节省时间、费用缺：信息笼统、简单二、工作岗位评价的信息来源优：真实可靠，详细全面缺：投入大注：工作说明书、岗位规范等岗位分析的结果是信息主要来源。知识要求（一）岗位评价结果的三种形式分值(点数)形式（评分法）等级形式（分类法、因素比较法）排序形式（排列法）三、岗位评价与等级的关系人们最关注岗位与薪酬的对应关系图5-3工作岗位评价与薪酬的比例关系MAB岗位评价分数薪酬水平M在企业中比较常用，表示岗位等级低的工资水平低，提高较少的工资就能产生激励作用；岗位等级高的工资也高，需要增加较多的工资才能达到激励的效果。工作岗位评价与薪酬等级的关系Y工作岗位评价的主要步骤1、按岗位的工作性质，将全部岗位分为若干大类2、收集有关岗位的各种信息3、建立岗位评价小组；4、制定工作岗位评价总体计划、