薪酬管理5_职位评价（PPT41页)

薪酬管理第五讲职位评价（1）内容提要：职位评价简介排序法分类法要素计点法一、职位评价简介（一）职位评价的内涵及方法1.职位评价的定义P75国际劳工组织（ILO）的定义：是一个系统分析某种工作对员工提出的各种相对要求的过程，即一位标准任职者为了正常履行某种特定职位上的工作职责而必须达到的各种要求进行评估和比较的过程。一、职位评价简介（一）职位评价的内涵及方法2.职位评价的内涵（1）核心工作是对职位本身的价值及其对组织的贡献度进行评价提供不同的薪酬（2）系统地确定职位之间的相对价值，从而为组织建立一个职位结构的过程以工作内容、技能要求、对组织的贡献、组织文化以及外部市场等为综合依据。（3）基于假设根据职位对组织目标的实现所做出的贡献大小来支付薪酬的做法是合乎逻辑的在基于员工所承担职位的相对价值来确定报酬的情况下，员工会感到比较公平组织能通过维持一种基于职位相对价值的职位结构来促成企业目标的实现一、职位评价简介（一）职位评价的内涵及方法2.职位评价的内涵注意：（1）职位的评价过程本身要达到的结果只是对职位的相对价值进行排序（2）评价过程中，一定要根据职位本身的职责和任职资格条件来进行评价，避免出现任职者能力过高或过低的问题。--人事相宜一、职位评价简介（一）职位评价的内涵及方法3.职位评价的方法（1）量化评价法：从总体上来确定不同职位间的相对价值顺序。要素比较法和要素计点法（2）非量化评价法：通过一套等级尺度系统来确定两种职位价值的高低。排序法和分类法一、职位评价简介（二）职位评价工作的几个主要步骤挑选典型职位确定职位评价方法建立职位评价委员会对职位评价人员进行培训对职位进行评价与员工交流，建立申诉机制二、排序法（一）排序法的内涵及其分类（二）排序法的操作步骤获取职位信息选择报酬要素并对职位进行分类对职位进行排序综合排序结果二、排序法二、排序法（三）排序法的优缺点1.优点（1）快速、简单、费用较低（2）容易与员工沟通2.缺点（1）难以达成共识（2）主观性强。(特别当某一岗位受特殊因素的影响（例如在高空、高温、高寒或在有害有毒的环境下工作时），常会将岗位的相对价值估计过高。)（3）具体的价值差距无法明确（4）职位数量太多时，难度加大适用范围：生产单一、岗位较少的中小企业三、分类法（等级描述法）是事先建立一连串的等级并给出等级定义，然后根据工作等级类别比较工作，把职位确定到各等级中去，直到安排到最合逻辑之处。分类法职位等级标准是预先决定并建立的，然后参考工作的内容对其进行分级。三、分类法（一）分类法的操作步骤确定合适的职位等级数量编写每一职位等级的定义（关键操作点）根据职位等级定义对职位进行等级分类等级定义的做法通常是从最低和最高等级的岗位开始，在分类等级中，对低级别的职位要求大致是：能够在领导指导下处理简单的日常工作；对较高级别的职位的要求以不同程度而定。包括文化素质、管理能力、责任心以及独立分析和解决问题的能力。三、分类法（二）分类法的优缺点1.优点（1）简单，容易解释（2）执行速度较快，对评价者的培训要求少（3）管理容易（4）容易归并2.缺点（1）难以建立通用的职位等级定义（2）难以排除人为操纵（3）职位要求的说明比较复杂，对组织反应不敏感（4）职位之间具体的价值差距四、要素计点法•首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。其核心在于选择恰当的报酬要素，并给予恰当的分数。四、要素计点法•确定等级数量的原则：•承担职责越大，等级越多•职位越多，等级越多•每一级有独立的意义•确定总点数：考虑组织规模与职位数量多少，从而确定总点数。•一般大企业600至1500点，3000人的企业800点。5000人企业1000至1500点，2、3万人企业2000点以上选择职位评估方法应考虑的因素：•组织规模。规模大的组织宜选择相对复杂的评估方法,规模小的组织宜选择相对简单的评估方法•职位的数量与差异。若职位多、职位间的差异大，宜选择相对复杂的评估方法•组织构架。结构扁平、灵活、松散的组织，宜选择相对简单、具有灵活性的评估方法•商业周期阶段。商业周期处于不景气、萧条阶段，宜选择具有灵活性的评估方法•行业特点。高科技企业（如IT业）宜选择相对简单、具有灵活性的评估方法•战略计划。主要对要素选择产生影响•价值和文化。价值观倾向于拉开收入差距的企业宜选择相对复杂的评估方法管理风格推行和维护一个系统内部的资源。•人力资源。人力资源部是否有能力完成。•资本资源。企业是否有资金完成四、要素计点法（一）要素计点法的操作步骤选取合适的报酬要素对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以界定确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位将所有被评价职位根据点数高低进行排序，建立职位等级结构三、要素计点法（二）要素计点法的优缺点1.优点（1）精确，可进行职位间比较（2）应用广泛（3）能反映组织独特的需求和文化2.缺点（1）设计和应用耗费时间（2）某些要素的确定上存在一定主观性（3）多人参与时容易出现意见不一致适用：生产过程复杂，岗位类别、数目多的大中型企业。2010.11技能题2.计算题A公司在岗位评价过程中，采取了百分比系数法。以B岗位为例，其评价要素（Ei）及其权重（Pi）、评价指标（Eij）及其权重（Pij）、评价指标得分（Xij）如表1所示。请回答一下问题：（1）填写表1，计算出B岗位各评价要素指标的得分（Xi）以及评价总分。（16分）（2）说明设计各评价要素和指标权重的基本要求。（4分）表1B岗位综合计分标准表评价要素Ei评价指标Eij评价指标评定评价要素得分XijPij（%）Xij.PijXiPi（%）Xi.Pi任职资格专业知识水平804030工作经验8060能力要求组织协调能力804030沟通能力8040创造能力6020责任与强度工作复杂程度602040工作责任8030监督责任8025工作强度6025工作岗位评价总分（1）表1B岗位综合计分标准表评价要素Ei评价指标Eij评价指标评定评价要素得分XijPij（%）Xij.PijXiPi（%）Xi.Pi任职资格专业知识水平804032803024工作经验806048能力要求组织协调能力804032763022.8沟通能力804032创造能力602012责任与强度工作复杂程度602012714028.4工作责任803024监督责任802520工作强度602515工作岗位评价总分75.2（2）设计各评价要素和指标权重的基本要求在企业中，不同类别的岗位具有不同的性质和特点，在设计各评价要素及其指标的权重时，应根据其性质和特点，确定各岗位评价要素和指标的权重值，以体现出各类岗位（如管理岗位、技术岗位、生产岗位等）之间的差异性。（4分）2011.5技能题四、方案设计题（每题10分，共20分）某机械制造企业为了进行岗位工资制度设计，拟对生产岗位进行综合评价。请您对安全生产责任和原材料消耗责任两项重要评价指标的分级标准做出设计，填入表3和表4中（要求：评价标准划分为五级，并对每个等级做出明确的界定）。（20分）表3安全生产责任指标分级标准表表表4原材料消耗责任指标分级标准表等级分级定义12345等级分级定义12345表3安全生产责任指标分级标准表（10分）等级分级定义1不会发生事故的岗位2事故发生率小，造成的伤害和损失都较小的岗位3事故发生率小，但能造成较大伤害和损失的岗位4事故发生率大，造成的伤害轻，但损失大的岗位5事故发生率大，易造成严重伤害和重大损失的岗位表4原材料消耗责任指标分级标准表（10分）等级分级定义1使用原材料少，价直小，或不使用原材料2使用原材料较多，但消耗不受人为因素影响3使用原材料较少，作业人员对原材料、能耗有影响4使用原材料较多，价值较大，作业人员对原材料、能耗有一定影响5使用原材料多，价值大，作业人员对原材料、能耗影响很大组织影响力(因素1)影响力程度部门员工部门骨干部门专家部门主管部门经理部门领导公司领导微小影响5555555稍有影响1020406080100150有限影响15306080100150200一些影响204080100150200250相当影响2550100150200250300主要影响3060120200250300400监督管理(因素2)下属类别下属人数（直接和间接）普通员工专业人员中级管理者高级管理者01------5153555756-----102545608011-----203555809021-----30506010012031-----50608012014051--------80100150170责任领域(因素3)广度独立性重复性的活动少部分相似工作担任几个相似工作同部门内担任不同工作不同部门性质工作分工明确2030405065一定工作限制3040506570根据常规方法进行工作检查控制4050607075按总原则工作5060707590根据战略目标控制60707590105根据集团目标工作受目标控制707590105120根据董事会所定目标工作控制8090105120135知识面程度：1、（等级分10）2、（等级分20）3、（等级分30）4、（等级分40）责任领域(因素3)续广度独立性指导一个职务以上业务工作领导两个或更多职务工作部门参与一项主要活动公司领导参与两项主要活动公司领导参与三项主要活动公司领导分工明确70759095100一定工作限制7590105115120根据常规方法进行工作检查控制90105115135140按总原则工作105115135150160根据战略目标控制115135150170180根据集团目标工作受目标控制135150165180200根据董事会所定目标工作控制150165180200220知识面程度：1、（等级分10）2、（等级分20）3、（等级分30）4、（等级分40）沟通技巧(因素4)联系频率沟通技巧简单较难复杂偶尔204550707595经常3055608085100频繁4065709095105内部外部内部外部内部外部内外用处任职资格(因素5)经验学历不必有经验半年以下半年---2年2年---5年5年---8年8年---12年12年---16年16年以上高中及职高20405060708090100中专305060708090100110大专4060708090100110120本科50708090100110120130硕士608090100110120130150博士7090100110120130140160解决问题难度(因素6)复杂性创造性常规性质有限难度有些难度难处理复杂较复杂需要花很长时间解决复杂广泛问题无需创造或改进102030456080100一般性改进2030456080100120改进和发展现有的方法和技术30456080100120140创立新方法/技术受益于企业内部经验456080100120140160创立新复杂而广泛的方法和技术6080100120140160180确定发明性的80100120140160180200很科学性的发明100120140160180200220环境条件(因素7)环境活动对身体、精神影响程度风险活动过程中的意外伤害环境风险一般难度一般3060高度5080因素点值汇总表职位名称：采购员评估日期：1999年4月29日评估人：因素程度点值1、组织影响力影响力部门骨干40程度一些影响2、监督管理类别人数3、责任范围广度同部门内担任不同工作70独立性根据常规工作，检查控制知识面3因素点值汇总表（续）职位名称：采购员评估日期：1999年4月29日评估人：因素程度点值4、沟通技巧频率频繁90技巧较难内外外部5、任职资格学历中专70经历2年6、解决问题难度创造性改进现有方法60复杂性有些难