薪酬管理实务2-光盘文件

1第一章解读薪酬与薪酬管理1.企业薪酬体系表表1-1企业薪酬体系企业薪酬体系经济性薪酬(狭义薪酬)非经济性薪酬直接的间接的成果型过程型基本工资保险职务工作环境绩效工资补助成就感工作性质奖金住房资助表彰工作条件津贴员工服务信任参与机会年金娱乐设施个人成长获得相应授权利润分享带薪休假影响力2.薪酬管理的基本流程图1-3薪酬管理的基本流程23.某制造企业职位薪酬体系设计实例表1-2C公司职位体系归类细分系类层级职位系管理类营销类作业类A类决策层职位总经理、副总经理、总工程师(教授)B类部门经理级职位财务部经理、管理部经理等各部门经理、注册会计师、高级工程师营销经理C类主管级职位各部门主管、工程师、会计师营销主管D类组长级职位仓库组长、保安队长等各部门主管下属的班组长、助理工程师市场稀缺作业员E类职员及职位外发员、报价员、会计、人事专员、统计员、技术员、生产计划员等业务员作业员表1-3岗位工资制定方法岗位因素压铸钻床抛光冲压焊接烤漆组装技术含量ACBBABC不安全性ACDABBC工作强度BCACBBA不良工作环境CCACCAE合计分数32203023293121第二章战略性薪酬---从战略高度审视薪酬问题1.企业薪酬战略目标的构成图2-2企业薪酬战略目标的构成32.企业薪酬政策体系3.三家知名企业薪酬战略目标和要素特征比较表2-1公司薪酬战略比较公司名称微软公司惠普公司麦卓尼公司薪酬战略目标支持经营目标支持招募、激励和维系优秀人才支持公司的核心价值观能持续地吸纳具有创造性和激情的人才确保人人机会平等反映员工的相对贡献支持经营任务和战略支持核心价值观吸纳、激励和维系高级人才薪酬战略要素薪酬结构策略微软价值观的组成部分支持绩效推动计划以经营/技术为基础的组织结构设计反映惠普之道支持跨职能协调支持职业生涯设计树立公司长期责任感反映经营目标职位与绩效一致薪酬水平策略整体薪酬领先基本工资滞后奖金和股票期权领先领先水平的薪酬惠普之道的组成部分紧密联系公司的财务业绩薪酬组合策略奖金和期权以个人绩效为基础优效加薪和利润分享以个人绩效为基础支持绩效和所有权文化强调以绩效为基础的奖金、期权和所有权行政管理策略公开、透明和交流集权管理管理软件支持公开、交流简明、易懂轻松管理公开、员工可以选择44.战略性薪酬管理体系：包含了三个层面：战略层面、制度层面和技术层面图2-4战略性薪酬管理体系模型5.某石油销售分公司战略性薪酬设计5表1某石油销售分公司职位序列等级表第三章工作分析---------为成功管理打好地基1.工作分析的基本流程工作分析准备阶段工作流程制定详实的实施计划选定工作分析小组成员获取高层管理者的支持获取直线管理者的配合62.工作信息的收集与分析——部门职能说明书部门名称：人力资源部部门负责人：人力资源部经理直接主管：行政副总部门设置人力资源部经理、招聘专员、培训专员、薪酬福利专员部门使命人力资源部负责建立和健全人力资源开发与管理体系，并确保其得到持续、有效的实施与发展，为各部门提供人力资源管理服务和支持部门主要职能1．拟订人力资源管理规范2．制定人力资源规划，进行人力资源供给与需求分析3．实施工作分析，编写工作说明书4．实施人员招聘、甄选、评估工作5．组织实施集团的绩效考核工作6．建立与调整薪酬福利体系7．分析培训需求，拟订培训计划，组织实施培训3.职业分类标准——DOT职业编码74.工作描述与修订流程5.工作说明书初稿——意见反馈表意见反馈表姓名职务部门性别年龄学历意见1.2.3.职位直接领导：部门（章）年月日86.工作说明书：举例岗位名称总裁岗位编号所在部门岗位定员直接上级直接管辖人员直接下级编写日期岗位目的为推动集团健康、稳定、持续地发展，在董事会的授权下，根据集团愿景和使命，领导制定、实施集团中长期战略规划和年度经营计划，全面领导集团日常运营管理，建设企业文化，培养高效的组织团队，领导集团各下属公司、集团总部各部门建立健全良好的沟通渠道，管理直接所属部门的工作，持续开发和培育集团核心竞争能力主要职责与任务职责1：领导制定和实施集团战略规划，保证集团健康、稳定、持续发展工作任务根据集团发展状况及其所处的环境，提出战略构想，明确战略发展方向和目标参与战略制定相关过程，提交董事会审议领导实施董事会审批通过的战略规划职责2：领导制定、监督实施集团年度经营计划与预算，保证年度目标的达成工作任务根据董事会战略决议，参与拟定集团未来的业务目标、业务计划、预算计划，并提交董事会审议审批下属公司的年度经营计划和预算，领导拟定集团年度经营计划和预算，提交董事会审议根据董事会审定的年度经营目标开展经营工作，监督、控制年度经营计划的实施过程组织实施财务预算方案及利润分配、使用方案职责3：领导实施集团经营策略，调配内外部资源，实现集团业务持续增长工作任务领导下属公司、集团总部部门执行季度、月度工作计划与预算，按照计划主持协调公司资源的配置指导拟定集团的项目投资计划，领导初审集团的项目计划、项目预算，提交董事会通过后，领导经营团队开展工作，并主持协调公司资源的配置领导下属公司总经理完成整体运营工作，主持制定分子公司兼并、重组、资产转移的计划，并提交董事会终审在董事会授权范围内代表集团签订合同或协议，对外付款，决定集团产品或服务的销售价格等商业交易行为9负责直接指导并监督综合管理中心、法务中心、质量管理中心、建设指挥部的工作职责4：建立健全集团统一、高效的组织体系和工作体系,营造企业文化氛围工作任务根据董事会决议，主持拟定集团组织结构、职能设置，并提交董事会审议，通过后领导组织实施工作主持、推动关键流程和规章制度建设，及时进行优化调整领导营造企业文化氛围，塑造和强化集团价值观领导建立集团内部良好的沟通渠道，协调各部门关系职责5：维护与开发与各利益相关团体间的高层关系，为集团发展创造良好的外部基础环境工作任务建立集团与政府机构、行业主管部门、媒体、重要客户、合作伙伴等部门间顺畅的沟通渠道领导开展与政府机构、重要媒体之间的公共关系活动职责6：领导集团人力资源管理，根据权限执行重要人事任命、调动、考核与奖惩，培养人才，保证集团人力资源满足战略发展需要工作任务终审集团人力资源规划，提交董事会审批后，监督规划执行终审集团人力资源政策（薪资、考评体系、福利政策、招聘、解聘、人员规划），根据董事会权限规定，提交董事会审批，并监督政策执行提请董事会聘任或解聘集团副总裁与总监级人员，聘任或解聘集团总部总监级以下的人员提请董事会审批集团副总裁、总监级人员薪酬、考核与奖金方案，终审下属公司总经理、副总经理及集团总部总监级以下人员薪酬、考核与奖金方案终审副总、总监、部门经理的业绩考评和奖惩决定审核集团部长级以上管理层岗位说明书，报请董事会批准后实施，终审部长级及以上岗位说明书领导经营团队终审公司员工的激励方案职责7：领导集团财务管理工作，保证集团经营目标的实现工作任务领导制定集团的融资计划、资金运作计划并监督执行按有关董事会的授权，行使费用与合同审批工作根据需要委派审计人员开展审计工作职责8：主持日常经营工作，保证集团的稳定运行和发展工作任务主持总裁办公会议提议召开董事会临时会议每季度向董事会汇报集团运营情况领导处理集团重大突发、危机事件10主要权限财务权限：-集团年度财务预算方案审核权，下属公司财务预算方案审批权-预算外财务支出的审批权人事权限：-集团副总裁、总监级人员任免的建议权，集团总监级以下人员的人事任免权-对基层人员的招聘、录用、异动、奖惩的最终决策权业务权限：-集团战略规划的审核权-集团年度经营计划的审核权-下级之间工作争议的仲裁权工作协作关系内部协作关系集团董事外部协作关系当地政府机构、行业主管部门、客户高层、合作伙伴任职资格教育水平大学专科及以上，或具备相当专业技能专业管理相关专业工作经验10年以上工作经验，5年以上本行业或相近行业管理经验，2年以上高层管理经验知识了解企业管理知识，熟悉保健行业相关专业知识，熟悉财务、人事、法律、金融等知识技能要求领导能力、判断与决策能力、人际能力、沟通能力、影响力、计划与执行能力其他使用工具设备计算机、一般办公设备工作环境独立办公室工作时间特征工作时间无明显规律职业发展备注117.工作分析实施案例（1）组织层次的工作分析——组织结构的调整调整后的公司组织结构（2）新建立的煤炭部的岗位设置如下图：12（3）计划调度主管职位说明书131415第四章岗位评价：确定各岗位价值1.薪酬等级制度的结构2.薪酬等级制度类型3.综合薪酬制度——薪酬单元的设置164.岗位排列法的工作步骤5.岗位分类法——岗位级别描述表某组织采用的岗位级别描述表（节录）等级等级描述1例行的事务：按照既定的程序和规章工作；处在主管人员的直接监控之下；不带有技术色彩2需要一定独立判断能力的职位：具有初级的技术水平；需要一定经验；需要主管人员监督3中等负责程度的工作：根据既定的政策、程序和技术进行独立思考和判断；需要接受专业训练，具备一定的经验；无需他人监督4复杂工作：独立做出决策；监督他人工作；需要经过高级的专业训练和丰富的经验积累6.配对比较法工作岗位甲乙丙丁总分甲-0112乙1-113丙00-00丁001-1177.要素比较法的工作程序（1）要素比较法——按不同薪酬要素对关键岗位进行排序（2）要素比较法——根据工资率将关键岗位排序工种工资额心理要求身体要求技术要求责任工作条件焊工9804004030020040起重工5601402001802020冲床工6001601302008030保安400120140404060（3）要素比较法——薪酬要素与工资等级工种心理要求身体要求技术要求责任工作条件①②①②①②①②①②焊工1144111122起重工3311334444冲床工2233222233保安442244331118（4）要素比较法——确立岗位（要素）比较等级表（节选）工资水平（元）心理要求身体要求技术要求责任工作条件20起重工起重工30冲床工40焊工保安保安焊工5060保安70冲床工………………………………8.要素计点法的实施根据报酬要素和等级确定评估值要素第一等级点值第二等级点值第三等级点值第四等级点值第五等级点值决策4182123164204解决问题3570105140174知识244872961239.海氏系统点数分配点值级别ⅠⅡⅢⅣ123123123123A50576666768787100115115132152576676768710010011513213215217566768787100115115132152152175200B66768787100115115132152152175200768710010011513213215217517520023087100115115132152152175200200230264C8710011511513215215217520020023026410011513213215217517520023023026430411513215215217520020023026426430435019D11513215215217520020023026426430435013215217517520023023026430430435040015217520020023026426430435035040046010.岗位评价信息调查汇总表姓名性别年龄所属部门名称岗位名称岗位编码岗位评价得分薪酬等级11.某高新技术企业的岗位评价实施步骤分析（1）岗位价值评估各因素权重分配表评价因素评价者知识与技能影响/责任解决问题/制定决策行动自由沟通技能工作环境总分评价者A1000评价者B1000评价者C1000评价者D1000均分100020（2）要素评级示例水准要素一：知识与技能分数A基本技能：遵照简单的书面或口头指导，了解各种既定工作规程。能够阅读各种参考材料、提取信息并进行基本运算。可能需会电脑输入或操作标准型号的机器，包括检验、记录及张贴信息。25B宽泛的行政或技术技能：能通过完成多个既定的、多步