薪酬管理第5章薪酬水平及其外部竞争性

第五章薪酬水平及其外部竞争性开篇案例—联想的薪酬就这样和国际接轨（5-1）自联想收购IBMPC业务后，一家中国企业如何设计一种兼顾本土和国际行情的国际薪酬体系，一直受到人们关注。如今，杨元庆2175万港元高薪再一次把公众视线聚集到联想集团的薪酬问题上。“这样的收入在美国也不算低了，但我们内部员工的工资却比美国低多了。”一位不愿透露姓名的联想集团员工说。联想集团虽然从收购IBMPC时就进行了薪酬的国际化调整，员工薪酬体系也发生了相应变化，但与国际化接轨的目标还没有实现。我该怎么办？”开篇案例—联想的薪酬就这样和国际接轨（5-2）高管率先与国际接轨联想集团日前披露的年报显示，杨元庆2005财年的年薪为2175万港元，是前年度的424万港元的4倍多。联想集团董事及高薪人士的酬金，由前年度的1270万港元，升至去年度的1.75亿港元，激增12.8倍。杨元庆，以及公司先后的两位洋CEO领取了其中的绝大部分。很显然，联想高管的薪酬率先与国际化接了轨。联想收购IBMPC后，对国内员工的基薪和福利都有所调整和补充，比如增加年金、养老金、补充医疗保险。而对国际员工，基薪不降，但在激励上更兼顾挑战性和可实现性。开篇案例—联想的薪酬就这样和国际接轨（5-3）员工薪酬国际化需要软着陆联想收购IBMPC后，薪酬制度一直是个令人关注的话题，毕竟，双方的收入落差太大。据了解，联想的策略是原IBM员工薪酬在3年内(至2008年)不变。据原IBM员工透露：以基本工资计(不加奖金、员工福利与员工期权)，IBM员工7倍于联想员工。显然，要想实现公平，三年之内，联想必须完成两件事：一是制定一套完整的薪酬方案，这套方案既需要满足联想员工，也需满足原IBM员工；二是让联想集团现在两极分化的工资体系向新的薪酬方案平稳过渡。联想薪酬调整的大方向是，在原联想薪酬体系上(或对原联想员工)，增加固定工资比例，降低可变薪酬比例；在原IBM工资的体系上(或对原IBM员工)，降低固定工资比例，增加可变工资比例。同时，逐步上调联想员工整体收入。最终，联想员工实现薪酬一体。2019/9/19Page5薪酬决策：从理论到行为——我们心中应持有的一个薪酬战略模型薪酬目标薪酬战略薪酬体系设计概念考虑因素与活动决策怎么制定？雇用员工挽留员工激励员工外部平等内部平等员工平等与其它雇主的工资与福利实践的对比——工资调查——福利调查决定组织内工作的相对价值——工作分析——工作描述——工作评价决定从事某项任务或工作的人的相对价值——业绩工资——红利——激励工资—工资水平—工资结构—福利水平—福利结构—工作内容—工作结构—工资组合的调整约束：组织战略、经济、法律、工会、内部劳动力市场、外部劳动力市场第一节薪酬水平及其外部竞争性决策薪酬水平及其外部竞争性决策•一、薪酬水平及其外部竞争性的概念与作用：•（一）如何理解薪酬水平及其外部竞争性•薪酬水平：指组织之间的薪酬关系，组织相对于竞争对手的薪酬水平的高低。•外部竞争性：指一家企业的薪酬水平的高低以及由此产生的企业在劳动力市场上的竞争能力的大小。（二）薪酬水平及外部竞争性的作用吸引、保留和激励员工。控制劳动力成本。薪酬水平的高低和企业的总成本支出密切相关，尤其是在一些劳动密集型的行业和以低成本作为竞争手段的企业中。塑造企业形象。•二、薪酬水平及其外部竞争性决策的类型：（一）薪酬领袖政策较高水平的薪酬往往能够很快为企业吸引来大批可供选择的求职者；高薪还能减少企业在员工甄选方面所支出的费用；较高的薪酬水平提高了员工离职的机会成本，有助于改进员工的工作绩效；较高的薪酬水平使得企业不必跟随市场水平经常性地为员工加薪薪酬，从而节省薪酬管理的成本；较高的薪酬有利于减少因为薪酬问题引起的劳动纠纷，同时有利于提高公司的形象和知名度。不过，充当薪酬领袖的企业往往都有很大的管理压力。调整数据以反映组织薪资水平政策：领袖政策对数据进行调整以全额反映来年预期的市场增长幅度。薪资水平调整至年底的预期水平，在全年中都比市场水平高，在年底与市场水平持平。（二）市场追随政策力图确保本企业的薪资成本大体上与产品市场上的竞争对手相等；确保本企业在吸引和雇佣劳动者方面的能力大体上与劳动力市场上的竞争对手相同；避免使组织在产品定价或者在维持高质量劳动力队伍方面处于不利地位；不能为雇主在劳动力市场上提供竞争优势。调整数据以反映组织薪资水平政策：追随政策对数据进行调整以半额反映来年预期的市场增长幅度。薪资水平确定在半年以后的水平上，在上半年薪资水平高于市场水平，但是在下半年中低于市场水平。（三）拖后政策制订跟踪竞争性薪资率水平的拖后政策会阻碍企业吸引潜在员工的能力。如果薪资水平的拖后是为了换取更高的未来收益，那么这会增强员工的承诺性以及培养合作精神，而这可能会有利于提高生产率。调整数据以反映组织薪资水平政策：拖后政策对数据不进行调整，即不考虑来年可能出现的市场增长。薪资水平确定在年初的竞争性水平上，结果导致自己的薪资在全年都低于市场水平。（四）混合政策一个组织可能同时采用多种竞争性薪酬政策。根据职位族确定不同的竞争性薪酬政策：关键技术群体的薪资高于市场水平；其他群体的薪资低于或等于市场水平。根据薪酬的构成来确定不同的竞争性薪酬政策：薪酬总额高于市场水平；基本薪酬低于市场水平；奖励性薪酬或奖金高于市场水平；福利等于或高于市场水平。第二节薪酬水平决策的主要影响因素外部竞争性的影响因素产品市场因素竞争程度产品需求水平劳动力市场因素需求的性质供给的性质组织因素行业战略规模管理者•一、劳动力市场对薪酬水平决策的影响：外部竞争性与劳动力市场产品市场劳动力市场资本市场劳动者资本供给者企业消费者企业参与运行的三大市场劳动力市场运行的基本原理劳动力市场运行的结果主要表现为雇佣条件（薪酬水平、工作条件等）和雇用水平（雇用人数）。与产品市场相比，劳动力市场具有一定的特殊性：劳动力无法储存；劳动力随劳动者的工作能力而变化；劳动力供给者在工作的过程中控制自己实际提供的劳动力服务的数量和质量。劳动力需求边际生产率理论劳动力需求是关于劳动力价格和质量的函数企业劳动力需求的原则是：雇佣的边际成本等于边际收益企业在利用模型确定应雇佣的员工数量时，需要做到：确定市场力量作用下的薪酬水平；确定每一潜在新员工所可能产生的边际收益。劳动力供给劳动力参与率劳动力参与率=（有工作的人数+目前正在找工作的人数）/16岁以上的总人口×100%人们愿意提供的工作时数工作决策实际上是一种时间利用方式的选择员工受过的教育训练及其技能水平员工在工作过程中付出的努力水平劳动力需求理论及其启示理论推论怎么办？补偿性工资差别理论带有负面特征的工作必须支付较高的工资才能吸引劳动者来承担。在职位评价中，报酬要素必须能够反映工作的这些负面特征。效率工资理论高于市场水平的工资水平会通过吸引高素质的员工以及使他们更不愿意离开企业而改善效率。甄选配置方案必须能够挑选出最好的员工。工作的结构设计必须能够利用效率工资所引发的劳动者的更大努力程度。信号理论薪酬政策实际上向当前以及未来的员工反映了雇主所期望的那些行为。薪资管实践必须用更高的薪资、更多的奖金以及其他形式的报酬来认可员工的这些行为。劳动力供给理论及其启示理论推论怎么办？保留工资理论求职者不会接受薪资低于某一特定水平的工作，无论这种工作的其他方面多么吸引人。薪资水平会影响企业的招募能力。人力资本投资理论一个人的技能和能力的价值，是获取这些技术和能力所需要的时间和费用的函数。为诱导人们通过培训去胜任更为困难的工作，就必须为受训者支付更高的薪资。工作竞争理论在既定工资水平下，劳动者是根据个人的资格来竞争工作岗位的。雇佣劳动者的困难程度越高，则雇主在培训方面所要支付的费用就越高。二、产品市场对薪酬水平决策的影响劳动力市场因素确定了企业所支付的薪酬水平的下限，而产品市场则确定了企业可能支付的薪酬水平的上限。产品市场上的竞争程度。企业所在的产品市场结构通常被划分为完全竞争、垄断竞争、寡头及垄断四种不同的类型。企业产品的市场需求水平。假定企业可以利用的技术、资本和劳动力供给保持不变，如果产品市场对于某企业所提供的产品或劳务的需求增加，那么在产品价格不变的情况下，企业能够出售更多的产品或服务。三、企业特征要素对薪酬水平决策的影响行业因素。不同行业具有不同的技术经济特点。企业规模因素。在其他因素类似的情况下，大企业所支付的薪酬水平往往要比中小企业支付的薪酬水平要高。企业经营战略与价值观因素。低成本战略、创新战略企业的薪酬支付意愿对于企业的薪酬水平决策也有很大影响第三节市场薪酬调查一、薪酬调查概述薪酬调查（CompensationSurvey）：是一个搜集和判断关于其他雇主支付给员工的薪酬信息的系统性过程。薪酬调查能够提供一个组织在制订相对于竞争对手的薪酬政策以及将这种政策转化为薪资水平和薪资结构的时候所需要的资料。一、薪酬调查概述从调查方式来看，薪酬调查可以分为正式薪酬调查和非正式薪酬调查两种类型。从调查的组织者来看，正式薪酬调查可分为商业性薪酬调查、专业性薪酬调查和政府薪酬调查。一、薪酬调查概述薪酬调查的目的：调整薪酬水平调整薪酬结构估计竞争对手的劳动力成本了解其他企业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势二、薪酬调查的实施步骤准备阶段设计调查问卷并实施调查调查结果分析结果分析报告审查已有薪酬调查数据，确定调查的必要性及实施方式；选择准备调查的职位及层次；界定劳动力市场范围，明确调查对象的目标企业及其数量；选择所要搜集薪酬信息内容；核查数据；分析数据：频度分析趋中趋势分析离散分析回归分析准备阶段根据需要审查已有薪酬调查数据，确定调查的必要性和实施方式；（利用第三方完成薪酬调查工作）选择准备调查的职位及其层次；界定劳动力市场的范围，明确作为调查对象的目标企业及其数量；选择所要收集的薪酬信息内容。选择相关市场的竞争对手相同的职业或技能。同一区域的员工。相同的产品或服务。相关劳动力市场：地域范围与不同种类员工的关系地域生产办公室或技术科学家和管理专高级管范围人员行政人员人员工程师业人员理人员本地最可能最可能最可能地区仅对于供仅对于供最可能最可能可能最可能给短缺或给短缺或关键技能关键技能全国：整个国家最可能最可能最可能国际：跨越几个国家仅对于关键仅对于关键有时技能或供给技能或供给短缺技能短缺技能back补充：确定调查的企业（一定要坚持可比性原则，即劳动力可比）1、同行业中同类型的其他企业2、其他行业中有相似相近工作岗位的企业3、与本企业雇用同一类劳动力，可以构成人力资源竞争对象的企业4、在本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业（地方性）5、在经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业确定调查的岗位（遵循可比性原则）2、受调查时间和费用限制，必须选择典型岗位3、在工作性质、难易复杂程度、职责、权限、任职资格、能力要求、劳动强度、环境条件具有可比性4、掌握最新的岗位说明书，且写得不宜长1、确定调查岗位类型选择所要收集的薪酬信息内容基本薪酬及其结构年度奖金和其他年度现金支付股票期权或影子股票计划等长期激励计划各种补充福利计划薪酬政策等方面的其他信息薪酬调查中需要搜集的信息类型薪酬调查信息组织的性质•标志性特征•财务状况•规模•结构总薪酬系统的特征所采取的货币形式所采取的非货币形式在职者与工作的特征•日期•工作•个人•薪资国际资料实施阶段——设计调查问卷使用方便、详细、时间有效性设计技巧：问卷易读、易懂、易回答；问题和每一页纸标上页码；每一问题只提问一个信息；有开放式问题；关键字句加横线或加黑；有联系方式等。内部测试收集信息的方式还有电话访谈、派出调查人员实地访谈以及集体访谈。补充：调查方式企业之间相互调查通过不同企业之间以及其员工之间的联系进行薪酬调查（良好对外关系的适合、HR协会、沙龙）委托中介机构调查是指委托商业性、专业性的人力资源咨询公司进