薪酬重点

1不同角色的薪酬定义•雇主的角度：1、主要的费用支出2、还是影响雇员工作态度、方式、组织业绩的因素•雇员的角度：1、劳动所得，反映自己的能力和业绩。2、投资回报，自身对教育投资和劳动的收益和补偿。3、家庭生活的主要来源。•管理者角度：一种管理工具（激励工具）•经济学家：劳动的价格和劳动力的价格三、薪酬的作用•1.保障性•2.补偿性•3.激励性一、传统薪酬管理的变迁总的说来，传统薪酬管理的变迁可以归结为三个阶段：•1．早期工厂制度阶段：把工资水平降低到最低限度的观点•2．科学管理阶段：围绕工作标准和成本节约展开的薪酬政策•3．行为科学阶段：适应员工心理需求的薪酬制度2．以技能与业绩为基础的薪酬体系20世纪90年代以来，西方企业的技能工资体系和收益分享体系发展迅速。正如美国学者莱芭?尼尔斯1998年在一篇论文中指出的那样，面对技术人才的独立性，美国各公司的对策就是制定有竞争力的薪酬计划来同其他公司竞争，吸引更多人才。为了适应新的环境，一些企业开始改变传统以职务或工作价值确定报酬的做法，采用以“投入”(包括知识、技能和能力)为衡量依据的薪酬制度，鼓励员工自觉掌握新的工作技能和知识。这种做法适应了知识经济本质与特征。同时，为了更好地激励员工，大量的企业也采用了以业绩为基础的收益分享薪酬体系。据调查，美国有70％的大型企业采用了这种制度(Milkovich和Newman，1993)，英国的不少企业也正在改善和尝试与业绩挂钩的薪酬制度，为高级主管提供奖金和股票期权(Mickna和bichy，1995)。这种政策的出发点不仅是为了降低成本，而更多的是为了强化员工的归属感和团队意识。•3．泛化的薪酬政策JohnE．Tropman(1990)提出定制性和多样性整体薪酬计划。他提出应该把基本工资、附加工资、福利工资、工作用品补贴、额外津贴、晋升机会、发展机会、心理收入、生活质量和个人因素等统一起来，作为整体薪酬体系来考虑。而且，这种方法的背后必须把“以业绩为主”的薪酬理念作为基础，在投资和奖励之间实现合理平衡，以满足员工对非现金薪酬成分的要求。这种非常规的薪酬模式刚提出时，没有企业敢进行尝试，后来为“美国薪酬协会”所接受，并逐步得到推广。这说明，非货币薪酬的作用越来越受到西方企业的重视。三、中国工资制度的演变•建国后国家工资制度的建立发展主要经历了以下几个阶段：•（1）供给制、薪金制合并执行阶段（1950年1月-1955年6月）；（2）全部实行工资制和改行货币工资制阶段（1955年7月-1956年3月）；（3）实行职务等级工资制阶段（1956年4月-1985年6月）；（4）实行以职务工资为主要内容的结构工资制阶段（1985年7月-1993年9月）；（5）1993年10月至今，机关单位实行职级工资制（或职务级别工资制），事业单位实行专业技术（岗位）职务等级工资制。三、薪酬的作用•1.保障性•2.补偿性•3.激励性一、传统薪酬管理的变迁总的说来，传统薪酬管理的变迁可以归结为三个阶段：•1．早期工厂制度阶段：把工资水平降低到最低限度的观点•2．科学管理阶段：围绕工作标准和成本节约展开的薪酬政策•3．行为科学阶段：适应员工心理需求的薪酬制度2．以技能与业绩为基础的薪酬体系20世纪90年代以来，西方企业的技能工资体系和收益分享体系发展迅速。正如美国学者莱芭?尼尔斯1998年在一篇论文中指出的那样，面对技术人才的独立性，美国各公司的对策就是制定有竞争力的薪酬计划来同其他公司竞争，吸引更多人才。为了适应新的环境，一些企业开始改变传统以职务或工作价值确定报酬的做法，采用以“投入”(包括知识、技能和能力)为衡量依据的薪酬制度，鼓励员工自觉掌握新的工作技能和知识。这种做法适应了知识经济本质与特征。同时，为了更好地激励员工，大量的企业也采用了以业绩为基础的收益分享薪酬体系。据调查，美国有70％的大型企业采用了这种制度(Milkovich和Newman，1993)，英国的不少企业也正在改善和尝试与业绩挂钩的薪酬制度，为高级主管提供奖金和股票期权(Mickna和bichy，1995)。这种政策的出发点不仅是为了降低成本，而更多的是为了强化员工的归属感和团队意识。•3．泛化的薪酬政策JohnE．Tropman(1990)提出定制性和多样性整体薪酬计划。他提出应该把基本工资、附加工资、福利工资、工作用品补贴、额外津贴、晋升机会、发展机会、心理收入、生活质量和个人因素等统一起来，作为整体薪酬体系来考虑。而且，这种方法的背后必须把“以业绩为主”的薪酬理念作为基础，在投资和奖励之间实现合理平衡，以满足员工对非现金薪酬成分的要求。这种非常规的薪酬模式刚提出时，没有企业敢进行尝试，后来为“美国薪酬协会”所接受，并逐步得到推广。这说明，非货币薪酬的作用越来越受到西方企业的重视。三、中国工资制度的演变•建国后国家工资制度的建立发展主要经历了以下几个阶段：•（1）供给制、薪金制合并执行阶段（1950年1月-1955年6月）；（2）全部实行工资制和改行货币工资制阶段（1955年7月-1956年3月）；（3）实行职务等级工资制阶段（1956年4月-1985年6月）；（4）实行以职务工资为主要内容的结构工资制阶段（1985年7月-1993年9月）；（5）1993年10月至今，机关单位实行职级工资制（或职务级别工资制），事业单位实行专业技术（岗位）职务等级工资制。第四节薪酬管理的概念•薪酬对于员工和企业的重要性决定了薪酬管理的重要性。•所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。薪酬管理包括薪酬体系、薪酬水平以及薪酬结构三大核心决策，以及薪酬构成、特殊群体的薪酬、以及薪酬管理政策三大支持性决策。•薪酬管理对于几乎任何一个组织来说都是一个比较棘手的问题，这主要是因为企业的薪酬管理系统一般要同时达到公平性、有效性和合法性三大目标。第五节薪酬管理所面临的挑战•二、战略性薪酬管理的内涵•战略性薪酬管理是以企业发展战略为依据，根据企业某一阶段的内部、外部总体情况，正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的活动。•战略性薪酬管理实际上是一种看待薪酬管理这一职能的一套崭新理念。其核心是作出一系列的战略性薪酬决策。2•四、全面薪酬战略的特性：•1、战略性•2、激励性•3、灵活性•4、创新性•5、沟通性•五、战略性薪酬管理对人力资源管理的要求•(1)与组织的战略目标密切联系。•(2)降低事务性活动在薪酬管理中所占的比重。•(3)实现日常薪酬管理活动的自动化。•(4)积极承担新的人力资源管理角色。3.1工资制度1.岗位工资制2.技术等级工资制：适用于工作的技能要求和对职工的劳动数量程度要求比较高、工作内容不固定的单位或者产品繁殖、职工人数不多、工作内容变动频繁、专业分工不细的企业3.岗位技能工资制4.组合工资制：组合工资制的主要构成有职务（岗位）工资、技能工资、年功工资或工龄津贴奖励工资或效益工资3.2第二节职位评价职位评价的因素（1）工作复杂性。体现在工作种类、性质，工作广度、深度及在三维交叉网络系统中的运行状态。（2）所受监督。系指本职位受上级监督的范围、性质和程度。（3）所循法规。系指应遵守的法律、章程、办法、细则、手册、书面指示及有关行为规范。（4）所需创造性。系指工作时所需创造力的种类于水平。（5）与人接触性质与目的。指与人接触的范围、种类和程度等。（6）工作效果的性质与影响范围。指本职位的权限种类及份量。（7）所施予的监督。指对下属人员给予的监督种类和范围。（8）所需资格条件。从事该职位的工作人员所需的教育、经验、技术、品德及体能条件。传统职位评价方法AnalysisComparison考虑职位因素考虑整个职位JobtoJob因素比较法排列法JobtoScale评点法分类法海氏系统法海氏法评分法支付报酬三种因素：一、智能水平1、有关科学知识、新技术与实际方法2、管理诀窍3、人际关系技巧二、解决问题能力1、思维环境2、思维难度三、承担的职务责任1、行动的自由度2、职务对结果形成所起的作用3、职务责任3.3技能/能力薪酬体系新的薪酬体系技能薪酬体系设计•2．好处•?激励员工不断关注自身技能的提高，从而能够不断地提升个人价值。•?在一定程度上能够激励优秀人才安心工作。由于技能薪酬体系弱化以职位等级或行政等级为导向的激励手段，从而使得专业优秀人才不再致力于谋求本身无优势的管理职位。•?有利于团队合作能力的提升。因为技能一般需要团队合作才能发挥更大的作用，因此重视技能实际上也有利于强化全体参与性，从而提升团队合作能力。理发师思考题•如何区分不同的薪酬体系•职位薪酬体系、技能薪酬体系、能力薪酬体系作为三种不同的基本薪酬体系，既存在相似点，又存在较大不同。比较一下这三种薪酬体系的异同。•1．考核依据•2．价值的量化•3．管理者所关注的重点•4．员工关注的重点•5．程序•6、优点•7、缺点职位薪酬体系、技能薪酬体系、能力薪酬体系的异同•1．考核依据•（1）职位薪酬体系：以市场和所完成的工作为基础；•（2）技能薪酬体系：以经过认证的技能和市场为基础；•（3）能力薪酬体系：以能力开发和市场为依据。•2．价值的量化•（1）职位薪酬体系：岗位和工作职责；•（2）技能薪酬体系：技能水平；•（3）能力薪酬体系：能力水平。•3．管理者所关注的重点•（1）职位薪酬体系：员工与本职位工作的匹配程度；•（2）技能薪酬体系：有效利用技能的实际水平；•（3）能力薪酬体系：确保能力带来价值增值。职位薪酬体系、技能薪酬体系、能力薪酬体系的异同•4．员工关注的重点•（1）职位薪酬体系：寻求不断升职；•（2）技能薪酬体系：寻求技能的进一步提升；•（3）能力薪酬体系：寻求能力的持续提升。•5．程序•（1）职位薪酬体系：职位分析，职位评价；•（2）技能薪酬体系：技能分析，技能认证；•（3）能力薪酬体系：能力分析，能力认证。•6、优点•?思路清晰?考核简单?可控性较强?较为灵活?持续性学习?有利于团队合作?灵活性强?激励员工?以人为本•7、缺点•?容易造成官本位制?不够灵活?成本控制不好把握?费用支出较大?不易考评?不易控制第4章薪酬水平及其外部竞争性决定薪酬的另一个因素概念•外部竞争力，指不同组织间的薪酬关系――与竞争对手相比组织的薪酬水平•薪酬水平，指企业支付给不同职位的平均薪酬。调查发现总结•（1）中点工资就是中间点的工资。有五个位置是比较典型的，最有参考价值。包括前10%点、前25%点、中点、前75%点、前90%点。做一次线性回归看各个级别的职位中点的大概位置。•（2）调薪幅度。•（3）各种统计比较。比较内容包括：职能部门、年份、地区、企业性质、各职能部门的市场行情及总体概况、同一级别在不同职能部门之间的工资差别。•①不同年份的比较。做历史曲线，然后趋势外延，分析市场发展的趋势。•②地区之间的比较。通常把一个行业放在全国范围内进行比较，或在几个大的地区内部作比较，像华南地区，可能以广州为主，华东地区以上海为主。这几个地区在同一个行业或同一个职位之间进行比较，通常会有5%～10%的地区差异。•③企业性质之间的比较。2．本企业市场位置•企业的市场位置表明企业在市场上、在同行业里大概处于什么样的位置。•如果从总体薪资的概念来看，员工的工资结构有四个层次，：1.年度基本工资；2.年度固定现金收入；3.年度总工资；4.年度总体薪资•这四个概念，每个概念是一层一层往上加的，每个概念都有一张表，即所谓“四表四图”。第5章薪酬结构设计薪酬结构内涵及其相关概念•1、薪酬结构是对同一组织内部的不同职位或者是技能之间的工资率所作的安排。•一个完整的薪酬结构包括这样几项内容：•一是薪酬的等级数量；•二是同一薪酬等级内部的薪酬变动范围〔最高值、中间值以及最低值〕；•三是相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系。薪酬结构内涵及其相关概念•2、薪酬级别•薪酬等级是在岗位价值评估结果基础上建立起来的，它将岗位价值相近的岗位归入同一个管理等级，并采取一致的管理方法处理该等