非薪酬激励方法及人性化管理(XXXX)

非薪酬激励的人本管理激励概述情境领导非薪酬激励第一单元4物质激励56何文汇是你的部属中最为精明能干的一位。不久前，通过你的推荐，他代表你的顶头上司----研究发展处的王处长----向刚刚接任总经理职位的吴先生，介绍研究发展处的未来发展计划。由于何文汇精湛的专业素养，以及极具说服力的口才，他作完简报后立即赢得吴总经理高度的赞赏。昨天，吴总经理向王处长指名，要何文汇三个礼拜后，向即将前来公司参观访问的政府要员作有关全公司发展计划的简报，并要他即日起就作必要的准备。不过，何文汇目前正忙于六个月前由处长交付给你的某个专项工作。很不凑巧的是，该项工作也必须在三个礼拜内完成，进行专家评审验收。面对上述的情况，你遂找何文汇过来，商讨他在未来三个礼拜的工作安排。何文汇因受上级主管器重，所以意气风发。他提议在上班时间内处理王处长交办的工作，上班以外的时间(包括周未、周日及夜晚)处理吴总经理交办的工作。王处长对何文汇的提议不但同意，而且甚是欣赏。情境描述7你本人对能拥有何文汇这样的部属，深感欣慰。但是，你却担心在这样繁重的工作压力下，何文汇是否真能不负众望。为了激励何文汇，你左思右想终于想到了以下四种途径：①告诉何文汇，你将建议上级对他提供某种方式的物质奖励。②告诉何文汇，三个礼拜后，你将请他全家吃饭，以表示你对他格外付出的谢意。③在未来三个礼拜之内，对何文汇特别表示关爱，以令他了解你对他的器重与感激。④设法令他觉得，倘若他不将两桩事做妥，他将对不起你，因为要不是你过去常常在上司面前称赞他，他将不可能有今日。请评估以上几种激励手段，并编排它们的优劣顺位。您会如何选择？8激励×能力=绩效绩效产生公式9工作的动力来源a.______…………失去什么b.______…………得到什么c.______……做自己有兴趣的事恐惧希望自我表现10马斯洛的需求层次理论自我实现尊重安全生理实现个人能力的极限的需求自尊及来自别人的尊重的要求归属感与爱的需求安全感、稳定保障的需求食物、水、物质及免于痛苦的需求社交双因素理论(赫茨伯格)具备缺失激励因素满意没有不满保健因素没有不满不满保健因素和激励因素对于工作满意的相关关系12导致极端不满意的因素1884个工作事件导致极端满意的因素1753个工作事件成就认可工作本身责任晋升成长公司政策和行政管理工作条件与主管的关系监督同事关系个人生活与下属关系安全保障薪金13双因素理论保健因素激励因素防止员工产生不满情绪，但不能带来激励激励员工的工作热情工资监督地位安全工作环境政策与管理制度人际关系认可/赞赏进步挑战性工作工作兴趣成就责任升职激励因素：可以激励员工，使员工主动工作的因素14期望理论M=V×EM——【】。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。V——【】指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间。E——【】指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。15公平理论HHPPaaPPIOIOIOIO或OP——对自己报酬的感觉Oa——对别人所获报酬的感觉IP——对自己所作投入的感觉对自己报酬的感觉对自己所作投入的感觉对别人所获报酬的感觉对别人所作投入的感觉Ia——对别人所作投入的感觉OH——对自己过去报酬的感觉IH——对自己过去投入的感觉16强化理论当行为的结果对他【】时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他【】时，这种行为就会减弱或消失。要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。及时反馈。原则归因方式对情感反应的影响结果成功失败归因方式内部外部内部外部情感反映自豪满意感激庆幸自责内疚生气愤怒归因理论归因是指人们对他人或者自己的所作所为进行分析，指出其性质或推论其原因的过程。18角色扮演1：激励意愿不高的员工阅读案例选出两个代表进行角色扮演角色扮演时间：10分钟观察员在角色扮演结束后进行评论Trust,Support•达成一致后，表达信任和支持Stop,Transfer•停下来，把问题抛给对方，让对方提建议Elaborate•详细阐述此行为的后果和影响，得到对方认可Behavior•具体描述行为BEST模型满足个人需要的基本原则KEYPRINCIPLES，KPKP1Esteem，维护自尊，加强自信KP2Empathy，仔细聆听，善意回应（体现同理心）KP3Involvement，寻求帮助，鼓励参与KP4Share,分享观点，传情达理（建立信任）KP5Support，给予支持，鼓励承担（得到承诺）20离职原因80%的辞职原因是假的95%的离职跟团队有关，跟企业有关21离职面谈金玉良言22激励的误区激励是公司的事情重业务不重激励激励=奖励不就是钱的事吗？随意我的激励没问题23了解员工需求知己知彼，方能百战百胜待遇保障工作时间提升学习成长逻辑树分析问题陈述问题/假设1问题/假设2问题/假设3分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题为什么使用逻辑树？1.将问题分成几个部分，使•解决问题的工作可以分成智力上能够解决的几个部分•不同部分可按轻重缓急区分•工作责任能分派到各人2.保证问题获得完整地解决•将问题的各个部分解决好，即可解决整个问题•所分问题的各个部分各不相同，而且包括了各个方面(即没有重叠没有遗漏)3.使项目小组共同了解解决问题的框架4.协助重点使用组织框架及理论逻辑树的关键原则完全穷尽相互独立MutuallyExclusiveCompletelyExhaustive案例讨论27你可能并不了解员工想要什么中层经理不能直接动用的激励菜谱奖励制度职业发展晋升员工持股加薪福利显示身份29物质激励301.月度优秀奖2.月度冠军3.销售冠军4.进步最快奖5.技能比赛冠军6.团队绩效奖7.破纪录奖31精神激励菜单目标激励参与激励竞赛激励荣誉激励内在激励兴趣激励榜样激励感情激励表扬激励授权激励信息激励学习激励文化激励形象激励第二单元3233是指影响团体达成目标的能力领导力（leadership）情境领导的假设34针对不同部属所处的不同情境,必须”使用”不同的领导方式对相同(同一)部属不同的任务,亦应使用不同的领导方式适合才是成功领导之道35变化动态发展环境他人自己因地制宜因材施教上善若水36情境领导®——领导者的行为关系行为高低高工作行为︵支持的行为︶（指导性行为）下属准备度没能力没意愿或不安低能力有意愿或自信有能力没意愿或不安有能力有意愿并自信37某个下属在接受、负责并执行一项具体的工作或活动时所表现出的能力与意愿程度38准备度能力意愿现在表现出…“知识(Knowledge)，经历(Experience)，技能(Skill)”“信心(Confidence)，承诺(Commitment)，动机(Motivation)”下属准备度39工作行为（任务行为）领导者为下属定义工作角色，目标，绩效标准，说明你的期望，讲述他们“该做什么WHAT”，“如何做HOW”，“何时WHEN”，“何地WHERE”完成？如果多过一个人，那么“谁做什么WHO”，监督并评估绩效，具体关键行为包括：•目标设定•组织协调•设定时间•指导与引导•控制与评估40关系行为（支持行为）领导者在进行双向（或多项）沟通时，所采取的倾听，激励，给于心理支持的行为，告诉下属为什么去做（WHY）具体关键行为表现为：•给予支持•沟通•激励互动•积极有效倾听•提供反馈41情境领导®——领导者的行为关系行为高低高工作行为︵支持的行为︶（指导性行为）下属准备度没能力没意愿或不安低能力有意愿或自信有能力没意愿或不安有能力有意愿并自信四种领导风格42参与型（支持）低工作高关系销售型（辅导）高工作高关系授权型低工作低关系告知型（命令）高工作低关系工作行为（指挥性行为）关系行为（支持性行为）第三单元4344精神激励菜单目标激励参与激励竞赛激励荣誉激励内在激励兴趣激励榜样激励感情激励表扬激励授权激励信息激励学习激励文化激励形象激励45•高度授权•发挥自我创造的空间•失误当作可借鉴的经验•具有高度挑战性•学习锻炼的机会•有助于个人和专业的发展•工作丰富化46参与激励班组民主化管理合理化建议制度“推动”运动一日厂长制“开放式管理”核心是使员工有主人翁感，树立主人翁精神表扬激励47人性中最深刻的本能就是被欣赏的渴望——威廉·詹姆斯无本万利之术48分别让水读日、英、德文“爱和感谢”的结晶。彼此相像，这样的水结晶充满了喜悦，并形成像盛开的鲜花一样的模样。49让水读了“真恶心，讨厌，我要杀了你”所拍的照片。50•具体一些•称呼对方的名字•目光交流•发现别人内在的优点更能打动对方•在赞扬之后加上问题（开放式）问题赞赏的七个原则51赞赏要具体善始善终记录备案讨论相关事件转达赞赏意见当众赞赏寻找机会赞赏员工关键语句我承认我错了最重要的六个字我为你骄傲最重要的五个字你看如何最重要的四个字对不起最重要的三个字谢谢最重要的两个字我最不重要的字52荣誉激励榜样激励竞赛激励M1M2M4M3表扬激励领导对工作的认可54建设性批评的原则1迅速、面对面、私下进行2就所犯错误事实达成一致3询问和倾听4对事不对人5说明某项工作的重要性6就补救方案达成一致7以褒奖的言辞结束批评信任公式信任=信用+信赖+言出必行自我信任是团队精神的最核心基础建立信任六要诀56信心参与意愿接触了解感觉团队精神的载体57小结58•激励的影响因素•员工真正的需求•情境领导•中层经理激励菜单•建设性批评的七个原则