员工关系处理

全球五百强企业人力资源总监系列专访专访GE全球首席教育官鲍伯·科卡伦通用电气公司是世界上最大的多元化服务性公司,同时也是高科技,高质量的工业和消费产品的生产和供应商。通用电气公司由13个业务集团组成:8个工业产品集团、4个金融产品集团、以及1个新闻媒体。GE在全世界100多个国家开展业务,员工超过300,000人。2002年销售收入1317亿美元,利润151亿美元。通用电气公司的历史可追溯到托马斯·爱迪生,他于1878年创立了爱迪生电灯公司。1892年,爱迪生通用电气公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并,成立了通用电气公司(GE)。GE是道-琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司。从21岁计划当一名工会领导人到如今成为GE的首席教育官，鲍伯·科卡伦的职业目标己发生180度的巨大转变，但唯一不变的是工作的重心——人。在128年来始终追求卓越、引领全球商界经营管理的GE浸淫多年后，鲍伯·科卡伦用他的努力获得成功，同时深刻体会到人力资源和领导力培养对于企业的重要性，尤其是在今日社会。HR管理世界：您在GE已有26年了，而且一直从事人力资源相关职位，有什么原因吗？鲍伯·科卡伦：到2005年3月，我在通用电气公司（GeneralElectricCompany，以下简称GE）已工作了整整26年，其间从人事管理培训生到首席教育官(ChiefLearningOfficer)，我在GE换了8个工作岗位，但却始终和人力资源相关。我的职业选择要追溯到我的父亲，他是一个工会领导人，当年他获得波士顿大学神学和哲学博士学位后，成为一名神职人员，但没有终身为上帝服务，而是成了一名工会领导人，为劳工服务。在我的印象中，父亲是个非常有原则的人，有着明确的价值观，非常愿意帮助和教育别人，也懂得如何去理解他人，帮助他们改善生活。作为5个孩子中最小的一个，我12岁时就在父亲的感召下确立了人生目标——当一名工会领导人，尽管那时他还不太清楚工会领导人究竟是干什么的。为实现这一目标，我进入美国西北大学并选择了劳资关系专业。上学第一年，我惊讶地发现教授让我学的是管理——在鲍伯看来，这是和工会工作对着干的事情。但学习使我改变了对管理的理解。我发现劳资并不是天然对抗的双方，管理本身也不像我想象的那样“邪恶”，真正的错误在于那些滥用制度缺陷和特权的经理们。同时，我也发现美国的工会领导人往往在做出不利的决策之后，才去讨价还价。慢慢地，儿时的目标发生180度的逆转，我决定去一家公司“当人力资源经理”。而我实习的第一家公司便是GE--自道琼斯工业指数1896年设立以来，唯一一家仍保留在指数榜上的公司。HR管理世界：您在GE工作的动力是什么？就在进入GE工作的同一年，我结婚了，但当时我和妻子相互约定，十年内不要孩子。我妻子家里很穷，我的家庭也属于中等或偏下，所以我们希望用十年时间追求事业发展、获得财务自由，让我们成为更聪明的父母，让孩子过上比我们当年更好的生活。为了这一目标，我把大部分时间用在工作上，直到今天，我的生活就是两个方面：家庭和GE，这是我的选择，人必须选择你喜欢的事情，因为这个选择获得一种回报，同时也付出一种代价，这代价不仅仅是经济上的。HR管理世界：您认为您取得职业上的成功的关键是什么？鲍伯·科卡伦：现在可以说我在GE实现了职业上的成功，因为我一直在做他喜欢做的事情：如何处理劳资关系、如何培养和管理人。HR管理世界：据我们所知，你曾从GE离职后来又吃了回头草，是什么原因使你重新返回GE？鲍伯·科卡伦：的确，我在GE的26年职业经历并非连续不断，而是在第14年时画了一个逗号。之所以离开是因为我当时开了一家新的工厂，主要就是生产飞机引擎的零部件。因为业务发展的非常快，所以GE需要开一个新的工厂，所以我雇了一百多人，大多数是工程师。那是在九十年代早期。当时因为世界比较太平，所以说军用飞机没有用武之地，当然也没有相应的订单。与此同时，在美国商务飞机发展也过剩，所以也没有引擎订单。本来飞机引擎制造业全成了泡影，我不得不关闭工厂，当然我也就失业了。GE想调派我和家人到另外一个城市，去做另一份工作。但我选择了离开。我选择了一份体面的工作，职位视野相当宽广。但结果公司是新建的，企业文化和领导水平都非常糟糕。这是我职业生涯中最糟糕的决策。但是我的父母跟我说，你一旦做了一个决定就必须要坚持。所以我继续在这个公司工作。然后大概过了两个星期，我意识到“这样不行”，但是我觉得还是继续努力下去，我尽最大努力做好工作，他们给我的工资也非常丰厚，还有奖金。但过了一年半，GE每个月都打电话给我。这样在这家公司干了一年半后，我还是回到了GE，直到今天成为GE的全球副总裁兼首席教育官。对个人而言，能在GE这样一个充满竞争的环境中，跟世界上最优秀的人在一起工作，才旱最大的挑战和乐趣。在我看来，GE永远热衷于招聘和保留最优秀的人，并高度重视人才培养，因此在人力资源投资上比其他公司享受更丰厚的回报，而这些也是我重新回来的重要原因。2002年，GE率先设立首席教育官一职，迄今，全球500强中只有十四五家公司设立了这一职务。HR管理世界：在GE是否有这样一种“吃回头草”的文化？鲍伯·科卡伦：事实上，GE全球有30万的员工，每年都有人离开GE。GE每年都为大学里的本科生和研究生提供职业生涯的起点。其中有些人后来会离开GE，而有些人会留下来。有些人离开时，态度非常粗鲁，他们说GE是死水一潭，我不喜欢这样的环境，而且GE的人都是笨蛋，我要走了。这样的话是非常伤人的。当他们想回来的时候，我们就要质疑他的判断能力。我们问他们两个问题：一，他们为什么离开，二，如果你恨这个地方，那你为什么要回来。这就是人们怎么离开。当我离开的时候，我很后悔GE提供在我面前的机会，不是在我需要找工作的时候。所以我非常感激GE为我所提供的机会。当我决定要回来时，我就回来了。当时公司的比尔·卡尼是公司高级人力资源部的副总裁，他是我老板的老板，是飞机引擎业的。当我要离开的时候，我去见了他一次，我向他说明我非常珍惜在GE的这段时间，并且解释了离开的原因。然后他就对我说，你在外面逛一段时间，要不了两年，你就会回到GE的。他说对了。所以保持过往的关系很重要，我想像我这样回来的人可能有很多很多，孙礼达的故事可能就和我很相似。我们不仅仅是幸运儿，对于回到GE这个大家庭，我们都感到非常高兴，GE对我们还是非常欣赏和尊重。事实上，在我离开GE的两年里，我工作得并不是非常开心。虽然我的成绩非常出色，但是我并不乐在其中。下班回家，我总是很难过。但是当我回到GE之后，我的家人又和我在同一个城市生活，我重新加入GE的第一个星期，我离开家人一个星期又回来。我回GE第一天吃午饭的时候，我感到好像我根本就没有离开过GE一样。这一个星期后，我觉得我已经重新的回到了GE这个大家庭。这两年时间我没有失去什么。当我回到家的时候，我妻子紧紧的拥抱我说“看到你回来太高兴了。”她是真的要哭出来了，她久久地抱着我。我跟他讲，我只不过离开了一个星期。她说“不，你离开了两年，现在你的精神，你的乐观又都回来了，欢迎你回来。”这就是我和GE的经历，GE的文化和我的文化、价值观念是完全吻合的。离开GE并不是什么稀奇的事，有很多种原因。有些人因为比较年轻，希望可以快速得到提升；有些人离开是因为他不喜欢GE的这种氛围，他不喜欢GE这种文化，不想工作得那么辛苦，他们走了不会回来；还有人离开GE可能是想读研究生或者是干别的事情，在很多情况下，这些人都会回到GE。有些高级管理人员也会离开GE。纳达利，参与竞选杰克·韦尔奇总裁职位的三个候选人之一，他在GE干了很长的时间，他离开GE到另一家公司担任运营副总裁干了一年半，然后他又回到GE，在好几个部门担任领导的职务，由于没有合适的职务，最后还是走了。HR管理世界：这个职位在很多人看来还很奇怪，你能解释一下这个职位的职责吗？鲍伯·科卡伦：第一，帮助首席执行官杰夫·伊梅尔特制定公司有关教育的战略和目标，并转化为具体的教育和培训；第二，负责全球领导力项目的培训，不仅培养GE今天的领导人，还要培养明日的领导人；第三，为GE全球员工提供定期培训；第四，为客户的管理人员进行培训，帮助客户成功的同时，也成就GE的成功。HR管理世界：你上任后主要做了哪些大的动作？鲍伯·科卡伦：目前，GE每年投入培训的费用高达10亿美元，在公司内部提供的培训课程达6000多种。但在我就任首席教育官之前，没人清楚地知道GE究竟有多少课程，花了多少钱，花在哪里，巨额培训投资零碎散布在全球所有不同的业务、地区和部门，形成了重复和浪费。当时我们发现GE在全球有48个课程内容完全相同——怎么做有效的presentation！因此，我上任的第一把火是精简课程、整合GE全球培训资源。第二步，发展全新的e-learning电子教育，让全球32万员工迅速高效却低成本接受业务和管理上的培训。就在去年，全球GE员工完成了230万个培训项目。HR管理世界：您能否介绍一下GE领导发展中心的情况吗?，这在我们眼里，这可是世界级企业领袖的摇篮。鲍伯·科卡伦：GE擅长培养企业领导人，所以首席教育官最重要的工作是帮助培养GE下一代领导人。克劳顿村是GE高级管理人员成长的摇篮，杰克·韦尔奇、杰夫·伊梅尔特当年都在那里接受培训，被《财富》杂志誉为“美国企业界的哈佛”。如果你到纽约克劳顿村来，你会看到一个非常漂亮的校园。有些人很喜欢那片被现实所包围的占地58英亩的理想之地，整个校园非常符合人们的理想。那儿的环境也非常适合学习，非常美丽，各项设备也相当齐全。它坐落于哈得逊河边，距纽约30公里。起伏的山脉满是树和青草，还有一个大礼堂。大礼堂与我们现在所在的这个非常相似，以方便我们学习。我们还有一个宾馆，可以容纳200位客人。另外还有一个非常漂亮的餐厅，我想那个餐厅可提供的食物好像比中国的大学提供的都要好。如今，克劳顿村正式命名为GE约翰·韦尔奇领导发展中心，由首席教育官担任中心首任负责人。极有可能，GE下一位董事长正在克劳顿村里听课，但我不知道是谁。因为GE像园丁一样培养一批有潜力的领导人，看谁日后脱颖而出。克劳顿村教授领导力的最好方式就是由领导人授课，而不是请大学教授讲课，这样才能传授实际的经验和教训。在韦尔奇担任CEO的20年中，我们举办了330次，他每次都来授课，只错过惟一一次，那次他刚做完心脏搭桥手术住在医院里。如今，杰夫·伊梅尔特每年四五月份一定要安排十五天的时间来克劳顿村上课，他全部职业生涯中40％时间花在人才培养上。HR管理世界：我们很好奇，GE领导发展中心的讲师是什么的人组成的？鲍伯·科卡伦：我们领导发展中心与教师和教职员工的关系是非常简单的。我们也会外聘一些教师，其中大约有一半，就是说总数的35%是大学教授，他们在各自的领域比如说经济学、财务等学科方面是非常出色的。我们选择他们来教课，他们会教一些模块的课程。另外一部分外聘的教师是咨询人员，他们也有一些专长，知道如何应用和实现一些东西。但是大多数的教师还是GE的领导人。我们选择那些最出色的领导者，所有这些教师都由学生来评估。所以每个学生都有机会也有责任来对教授进行评分，他们上的每一堂课的内容怎么样，目标是否实现，学到了什么技巧，结构怎么样，课程是否教的好。所有这些全都编起来，编成一个本，我会用这些反馈改进我们的课程。至少每年我们都会把这些结果一起看一看，选出最好的20%的教授和最差的10%的教授，最差的10%外聘教授我们就解聘他们了，我们找另外更好的讲师来代替。如果是GE的领导，因为他们大多数不是教授，我们会帮助改善他们的教学设计，把他们的课程和模块发布出来，让他们能够更好地传授经验。或者我们就去找那些更加擅长教学的领导人。另外，我们的教职员工也会对我这个小组进行评估，评估我们的工作质量，看课程设置是否得当，是否与教授协同工作。比如说如果有一个课程做的不好，我们也会给他们机会来改善。最终我们会找到那些最好的教职员工。HR管理世界：改名为“GE领导发展中心”后，我们是否可以认为在这里基本上只做领导力方面的培训？鲍伯·科卡伦：GE领导发展中心的培训课程分为三