员工发展方案

员工发展体系设计方案（草案）BothwitzConsulting员工发展项目整体介绍1.员工发展体系设计原理和思路2.项目工作内容、进程和步骤3.项目结果文件BothwitzConsulting员工发展体系设计原理1.基于战略，服务战略，与企业发展同步2.核心功能定位于员工能力的评价和发展3.职位发展体系的透明性、公正性4.与人力资源相关政策对接BothwitzConsulting员工发展体系设计思路人力资源规划选拔晋升薪酬激励培训轮岗技术职称任职资格专家梯队新手有经验者管理梯队BothwitzConsulting员工发展项目整体介绍1.员工发展体系设计原理和思路2.项目工作内容、进程和步骤3.项目结果文件BothwitzConsulting项目工作内容、进程和步骤工作步骤和内容工作进程2002年10月11月12月2003年1月第一阶段：前期准备工作☉技术思路研讨和框架拟定☉职位族和职位层级划分☉任职资格初步调查和结果整理第二阶段：调查工具设计、实施和结果整合☉任职资格和技术等级标准调查工具编制☉任职资格和技术等级评定标准调研☉调查结果整合第三阶段：方案设计和沟通☉任职资格和技术职称评价体系设计☉组织管理职责和程序界定☉有关配套机制建设的一些建议☉方案调整和沟通确认☉员工发展指导手册编制第四阶段：项目培训☉如何进行自我职业设计和开发☉员工职业生涯指导和管理12月31日之前1月20日之前11月10日之前12月25日之前BothwitzConsulting员工发展项目整体介绍1.员工发展体系设计原理和思路2.项目工作内容、进程和步骤3.项目结果文件BothwitzConsulting员工发展项目结果文件项目成果结果文件员工发展体系设计方案《建设以职位胜任力为基础的员工发展体系》职位族和职位层级的划分《职位分类》任职资格评价的标准体系《职位基本任职要求》《职位胜任特质评估工具》《职位族胜任特质轮廓图》技术等级评价的方法体系《维修系列技术等级评价标准》《导购系列技术等级评价标准》《维修和导购系列的技术等级价值评估结果》员工发展指导手册《员工发展指导手册》建设以职位胜任力为基础的员工发展体系博思智联管理顾问公司2019年9月18日BothwitzConsulting员工发展体系示意图以职位胜任能力为导向的员工发展体系任职资格评价体系职位体系梳理员工通道设计组织管理体系配套机制技术职称评价体系职位族的划分目的和意义职位层级划分职位发展序列技术等级序列H型员工通道标准界定组织管理构成指导人制度职责和权限选拔晋升机制培训机制轮岗机制评价方法评价结果应用评价程序评价目的方法和示例评价结果应用评价程序评价目的组织形式职业开发流程BothwitzConsulting一、现有职位体系梳理以职位胜任能力为导向的员工发展体系任职资格评价体系职位体系梳理员工通道设计组织管理体系配套机制技术职称评价体系职位族的划分职位层级划分职位发展序列BothwitzConsulting三联家电现有的职位分布状况1916810313总部配送总公司济南家电电脑分公司三联家电职位总体分布图统计数字截至2002年11月共计303个职位上分布有1486位员工；包括济南家电分管的网上商城。人员总数3756485827实习37待岗18职位体系梳理BothwitzConsulting职位层级的划分划分依据：•根据现有职位的行政级别关系划分，而不是按人而定•是指职位在整个三联家电中的位置•划分的目的在于为员工发展通道做参考，不直接跟薪酬福利待遇挂钩典型职位：三联家电总公司配送总公司济南家电分公司高层管理职位总经理/副总/总监总经理/副总、法律总监、各业务部门总经理/采购总部副总、IT支持部部长和财务中心总经理总经理/副总中层管理职位各部门总经理/副总/高级主管、处级以上干部总助、采购总部二、三级部门经理/副经理；其他部门一级部门副总、二级部门经理/副经理各部门经理/副经理基层管理职位主管、科级干部主管主管、导购主任基层员工职位不承担监督管理职责的普通员工职位具体职位的层级划分详见《职位分类》职位体系梳理BothwitzConsulting三联家电现有职位的层级分布状况统计数字截至2002年11月员工-1257基层-99中层-97高层-16在职人数职位体系梳理BothwitzConsulting划分依据：1.职位所承担职责和功能的关联性2.职位在价值链中的位置和贡献方式客户公司规划人力资源和企业文化IT建设、财务管理间接增值直接增值商品选择营销推广售后服务利润利润商品采购商品销售职位族的划分职位体系梳理具体的操作方法说明：☉以现有职位体系为基础，按照职位所承担职责和功能的关联性对职位进行归类，将工作性质接近或价值链中执行某项完整功能的职位合并到同一职位族；☉职责、功能和性质差异较大的职位，对人员的素质和能力要求也会有比较大的差异，划分到不同的职位族。BothwitzConsulting各职位族的关键职能区分职位体系梳理承担商品销售、连锁店/渠道的运营和拓展、售后服务和客户管理工作营销类为业务部门提供仓储、运输等一体化的物流服务物流类主要负责订单加工、跟踪、回款和商务信息维护等工作商务类争取上游资源支持，与供应商维系合作关系采购类行政支持类财会类IT类技术支持类职位族为其他部门提供行政人事法律安全支持。对资金流转的安全性实施控制，为企业运营提供资金支持维护网络和ERP系统的正常运行；为业务运营和管理活动提供良好的IT支持负责商品安装、维修，为售后服务提供技术支持主要职能包括人力资源部/综合管理部/防损部财务部门会计/出纳/收款员等IT支持部和ERP小组售后服务中心安装工、维修工和维修主管；营业管理部安装科连锁事业发展部展店主管/市场调研;营销策划部；回访中心；导购员；营业管理部信息科；网上商城物流中心仓库主管/保管员/送货工；营业管理部送货科、物流科商务部销售商务/订单商务/采购商务采购总部采购员/采购主管/采购经理主要部门和职位BothwitzConsulting职位族和职位层级交织形成职位发展序列职位族营销采购物流商务技术支持IT财会行政支持职位层级员工层高层中层基层职位体系梳理职位发展序列BothwitzConsulting二、员工发展通道设计以职位胜任能力为导向的员工发展体系任职资格评价体系职位体系梳理员工通道设计组织管理体系配套机制技术职称评价体系目的和意义职位发展序列技术等级序列H型员工通道BothwitzConsulting设计员工发展通道的目的和意义管理调研发现——尚未建立对员工职业发展的引导机制，员工对自己的发展缺乏方向感。1.对职位任职资格缺乏明确的界定，评价标准不够清晰，尤其体现在管理素质和发展潜力等软性能力上，不能为员工提供清晰的职业发展参照系；1/2的员工不是很清楚从一个职位向另外一个职位流动需要具备什么样的条件和素质。2.能力评价的方法和程序不够系统化，尚未建立起针对不同工作性质和管理层级的适应性的评价方法。3.对员工的职业发展缺乏有效的指导；将近2/3的员工反映对员工的职业发展缺乏相应的指导。员工通道设计——明确职位任职资格标准，规范任职资格评审程序，从管理机制上引导员工设定自己的职业目标和发展路线；另外提供评价方法上的建议。价值发现模型职位任职资格标准信息主要来自管理访谈和问卷调查员工通道设计BothwitzConsulting设计员工发展通道的目的和意义管理调研发现——现有职位体系中员工的发展空间不足。主要表现在以下方面：1.员工反映限制职业发展的主要原因是偏重管理层级而缺少技术或专业的级别设置，僧多粥少。2.个别部门建立了初步的技术等级制度，但还未形成一套系统的方法，评价的标准也不够清晰。员工通道设计——管理路线和专业路线两条腿走路，拓展员工发展通道，解决现有职位体系中发展空间不足的问题。管理路线以任职资格为核心专业路线以技术能力为核心信息主要来自管理访谈和问卷调查员工通道设计BothwitzConsulting以职位族为事业根基的双向发展路径职位族行政支持营销采购物流商务IT财会技术支持④②①③⑤员工层基层中层高层职位层级管理路线员工通道设计BothwitzConsulting三、以职位发展序列为基础的任职资格认证体系以职位胜任能力为导向的员工发展体系任职资格评价体系职位体系梳理员工通道设计组织管理体系配套机制技术职称评价体系职位发展序列标准界定评价方法评价结果应用评价程序评价目的组织形式怎么评？评什么？BothwitzConsulting3.1建立任职资格评价体系的目的1.明确用人标准，规范公司的评价和选拔制度，建立人员能进能出、干部能上能下的用人机制；2.以任职资格标准牵引员工自我学习、改进工作行为，激励员工不断提高职业化能力，适应公司扩张和发展的需要；3.为培训、晋升、薪酬等人力资源管理工作提供依据。任职资格体系BothwitzConsulting3.2任职资格标准界定__内容框架学历/专业工作经验基本专业责任感敬业精神教育和经验工作态度知识技能职位胜任特质基本任职条件任职资格绩效表现1.基本任职条件是职位对任职者的一些基本要求。2.职位胜任特质是基于职位的典型工作特征对任职者的能力素质和个性特征的特定要求而提取出来的典型职业特征和行为。任职资格标准BothwitzConsulting3.2任职资格标准界定__工作模式职位胜任特质行政财会IT技术商务营销物流采购职位族任职资格绩效考核结果不低于D等级绩效表现责任感、敬业精神职业态度专业企业文化、组织职能、业务流程、职位职责办公自动化系统操作技能、文书撰写技能基本知识技能工作经验专业学历教育和经验基本任职条件基层中层员工任职资格标准按职位族分层界定任职资格标准BothwitzConsulting咨询项目联合工作组人力资源部被评估职位类别评估职位族管理人员评估工具和程序设计评估目的和方法解释咨询项目联合工作组结果统计整合咨询项目领导小组审核任职资格标准3.2任职资格标准界定__工作程序BothwitzConsulting3.2任职资格标准界定__基本任职条件任职资格标准基于标杆职位的职位说明书，对于职位在教育和经验背景、知识和技能等方面的任职要求，按照职位族和职位层级进行归类整理，形成职位族基本任职条件。各职位族部门主管对本类职位的基本任职条件进行修订、确认。整理修订结果，形成最终的职位族基本任职要求。BothwitzConsulting基本任职条件示例任职资格标准基层员工职位基层管理职位中层管理职位※掌握市场营销知识※具备产品知识，了解市场状况※具备基本的财务管理知识※掌握商务谈判知识和技巧※掌握市场营销知识※具备产品知识，把握市场状况※具备基本的财务管理知识※掌握商务谈判知识和技巧※掌握物流管理流程等相关知识※掌握销售和供应商管理等方面的知识和技能※具备基本的员工管理技能※掌握市场营销知识※具备产品知识，把握市场状况※具备基本的财务管理知识※掌握商务谈判知识和技巧※掌握物流管理流程等相关知识※了解家电业态的发展，掌握销售和供应商管理方面的知识※具备企业经营管理方面的知识和技能；※具备目标管理和员工激励等企业管理技能采购类职位的专业知识技能要求BothwitzConsulting任职资格标准3.2任职资格标准界定__职位胜任特质合格的任职者应该具备哪些与职位特征相匹配的能力素质？需要达到什么水平？回答这些问题采用的方法是运用职位胜任特质评估工具进行特质重要性和水平评定。评估指导语设计特质水平分级描述特质释义确定职位胜任特质评价因素职位胜任特质评估工具职位胜任特质初步列表标杆职位特质重要性评定评定结果整合分析资料调研分析BothwitzConsulting决策能力领导能力战略思考客户响应市场开拓谈判能力精确性计划和组织应变能力创新能力团队合作沟通和说服人际合作市场营销经营管理执行能力市场营销职位胜任特质任职资格标准职位胜任特质评价因素BothwitzConsulting职位胜任特质因素释义模块一：人际合作特质1团队协作为了达到组织目标，积极建立良好的合作关系，主动配合他人的工作。特质2