员工生涯(1)

1第一节员工生涯发展之基本认识第二节生涯发展意识，自我实现所谓“生涯发展”是人生过程（特别是职场生涯阶段），如何运用有限的资源达成预定的目标，完美的生涯规划：第一，了解自我之人格特质及优缺点。第二，明确设定人生方向及长、中、短期目标。第三，结合内外部资源，采取具体行动方案。第四，阶段性讨论，调整下阶段方向有关生涯的观念加以澄清。1．生涯发展(careerdevelopment)，乃指组织中个人人生的发展历程，特别是职场之生涯规划及组织生涯管理所产生之结果。2．生涯规划(careerplanning)：是以个人为中心，旨在确实认识与评估自我及可能的发展机会与限制，据以设定个人的生涯目标，并拟定一套可以达成该目标的行动方案。3．生涯管理(careermanagement)：是以组织为中心，由组织及管理者依组织的政策与需求，与员工的生涯规划相结合，并使双方做更有效的决策，以提高彼此的2计划执行成果。二、生涯循环阶段，个人适用就员工个人，了解此一循环特性，可预行准备，做好生涯规划；就主管人员，可据以深入了解员工需求与行为，做好生涯管理。1．在成长阶段，应注意培养健全的“自我概念”(selfconcept)，以利思考未来工作生涯。2．在探索阶段，已开始真正进入职业选择，宜谨慎选第一份工作。3．在建立阶段，若有志趣不符，于初期试应过程偶而为之，尚有未来机会，过了适应期，则应求稳定；以累积工作经验、建立事业基础；至于此阶段之晚期，易有中年危机（即40岁前后）再选择事业第二春，应顾及因素更多，注意专业之累进性及再发展可能性。4．在维持阶段，除事业之维持稳定外，更应注意健康管理及家庭生活之平衡。5．在衰退阶段，一者应接受退居后线之现实，二方面可尽量发挥指导后进之工作。三、影响生涯选择，认识自己3（一）确认职业导向生涯顾问专家贺德(JohnHolland)认为人格类格或导向有六种。1．务实型(realistic)—喜欢从事于需要技能、力气和协调能力的体力工作。譬如：耕种与制造等工作。2．研究型(investigative)—喜欢从事于认知性（思考、组织与理解）而非影响性（人际社交与情感性）的工作。譬如：生物学家、化学家及大学教授。3．社交性(social)—喜欢从事于人际社交性而非心智或体力上的工作。譬如：外交工及社会工作等。4．保守型(conventional)—喜欢从事于结构性而又有规则可循的工作。5．创业型(enterprising)—喜欢从事以口头方式影响别人的工作。譬如：经理人、律师、及公共关系人员。6．艺术性(artistic)—喜欢从事于自我表现、艺术4创造、情感表现的工作。譬如：艺术家、广告经理、及音乐家。但是大多数人不只有一种有、倾向，贺德认为，一个人所具有的不同倾向若越相似或越能配合，则此人在选择职业时越不会面临冲突或犹豫难决的困境。在图中越靠近的倾向，彼此也越能搭配（例如务实型与研究型；艺术型与社交型。二在对角线上人格倾向（如研究型与创业型；艺术型与保守型）则相当不类似。前一种情况的人在选职业时不会有太大困难，而后一种情况的人则常有彷徨犹豫的经验。（二）、确认职业技能在不断否定与肯定的过程，有反省有前瞻，则更有明确之发展方向，五种生涯定向：1．“技术工作”为定向：这类人员以专技为选择，避免走向管理之路，不断累积自己技术或功能领域之成长。2．“管理能力”为定向：这类人员企求担任组织中之主管职，有机会可以发挥领导才能。其能力涵盖分析能力、交际能力以及情绪能力。3．“创意工作”为定向：这类人具有高度创造力或乐业精5神，亦有极高自我实现动机，其可能成为创意人或企业家。4．“独立自主”为定向：这类人具有高度独立自主动机，其虽然有高度技术倾向，但却不安于在组织中糊口度日，宁愿担任顾问，或成立工作室，成为自由业者（自我雇佣者）。5．“工作保障”为定向：这类人企求安稳、保障、安定工作环境、优厚的收入、良好的福利及稳定的升迁，是最企求的需要。其可以成为安生立命的上班族。第三节员工生涯发展与组织成长之关系一、个人、组织成长、互有关联完整的生涯发展，除顾及组织利益与目标之外，亦应关心员工的发展与需求，如此，员工个人生涯期望与组织成长需求相结合，方可促进组织人力资源之有效开发。二、理念行动整合、促进发展个人由于个别差异，人格特质、嗜好志趣、教育背景、组织角色、认知与价值不尽相同。而最重要者，乃是企业负责人及高阶主管宜有“投资观点”，视人力为具有成就动机、创造能力之资源，提供成长与学习机会，员工在获得信任、尊重之前提下，自可善性认同组织，奉献心力。6第三节生涯发展之程序与配合措施一、生涯施行程序，双轨并行（一）由组织层面观之1．建立人力资源规划系统(manpowerresourcesplanning)（1）人力现状之评估（工作分析、人力结构、人力消长）。（2）未来人力之预测（业务目标、人力标准）。（3）人力调整之计划（训练及发展运用）。（4）人力检查之改进（组织、职位、人员及预算）。2．发布事业生涯发展机会之资料及宣导，方式可以有：（1）将公司内部升迁、发展机会及各种工作资料编印成册，发给员工。（2）利用公司内部刊物、公告或口语将新的职位空缺，公开告之员工3．进行员工评价，采行方式有：（1）仔细分析员工自行拟定之个人工作经历、成就、兴趣和对未来期望之计划书。7（2）直属主管以员工资料（如能力测试、兴趣测试）分析员工之能力及潜力（3）直属主管以员工现职资料（如绩效考评、晋升记录、受训成绩）分析员工之能力及潜力。4．进行员工事业生涯辅导(careercounseling)（1）由直属主管在评核员工工作表现时，以面谈方式提供各项工作机会、计划方案及训练方案。（2）由人力部辅导人员提供可行教育与发展途径资料。（3）设计员工自我评价及规划手册，协助员工进行事业生涯规划。5．提供工作内能力发展机会，譬如；（1）工作指派（2）工作协调（3）专案指派（4）见习或代理6．提供工作外教育训练机会，譬如：（1）自办短期讲习及演讲8（2）委托国内训练机构办理之短期训练（3）派国内外大学长期进修（4）派赴国外短期专题训练（5）派赴国外长期进修7．各级主管采取激励人才之行动，采行方式如：（1）特别奖金（2）加薪方式（3）口头赞许（4）升迁方式8．采取各种配合性之人事措施，采行方式如：（1）长期之休假（2）短期休假或弹性工作时间（3）选择性增加报酬给付（4）调动不适职之员工（5）将员工家庭生活纳入考（6）提供员工保障或工作年限保障（二）如由员工层面观之，员工事业生涯计划则应注意：1．自我评价2．设定标准93．内外机会4．准备计划5．实现修正二、厉行配合措施1．工作研讨会：利用测验、探讨员工不满足之原因，协助分析出动机、技能及兴趣2．配对辅导：由专家、人力部门人员或直属主管与部门一对一辅导，协助作自我分析，提供事业生涯机会或设定目标。3．计划手册：利用自我评估之测验或问题（包括工作及人生看法），涵盖价值、技能、兴趣、能力、目标及行动。4．工作机会布告：以公告、传单、刊物等方式公布组织内职缺及申请方式。三、生涯发展困境，设法改善（一）人力资源相关咨讯搜集不易建立人力资源咨讯系统(humanresourceinformationsystem,HRIS)（二）主管与员工之共识达成亦难组织则受限于职缺限制，整体资源配置难完全能10让每位员工尽如所愿。生涯辅导之共融营、培训营应常举办，主管平时利用交谈机会设法传播正确生涯观念。（三）评估生涯管理之实质助益亦难不愿组织主动协助，内外影响因素，发生问题，很难澄清原因。员工新进时，即询其意愿（包括未来派外），让双方即早准备，循序设计。老员工无意愿，则可不必纳入特定规划对象，弹性处理。