如何对员工绩效进行量化管理是企业管理者的一大困惑(1)

如何对员工绩效进行量化管理是企业管理者的一大困惑王胜旗是一家物流公司的总经理，手下员工数千名，素质参差不齐，他为此深感困惑：那么多人，应该如何进行绩效管理呢？比如公司有一笔收入过百万元的业务，是由一个团队完成的，该怎样将业绩细化到每一个人头上？带着这些问题，他参加了日前中欧国际工商学院在深圳举办的中欧沙龙。该沙龙主要是为华南地区的高层经理人提供交流的平台，这一期讨论的主题正是总经理的困惑。在沙龙上，主持人、中欧国际工商学院管理学教授肖知兴倾听了王胜旗的描述后，问到场的企业家：王经理的困惑是否也同样困扰着你？企业该如何进行有效的绩效考核？考核对象应该是整个团队还是个人？两者又该如何平衡呢？绩效：销售额×利润率÷时间来自深圳的学员庞春霖发言表示，绩效管理非常重要，只要遵循一定的方法，就可以对业绩进行量化考核，结果自是一目了然。他还介绍了自己公司的经验：我的主要工作职责是拿回订单、取得回款及保证客户的忠诚度，我们公司就是根据我的这些职责，设定了一系列可量化的参数对我的绩效进行评估。庞春霖认为，绩效考核的前提应是对每个组织单位的基本职责非常明确，核心则是建立相应的数据采集系统，而这套数据采集系统主要包含三大参数，即质量指标、数量要素和完成时间。接着，庞春霖对他提出的三大参数作了详细解释：对每个岗位的考核，应该细化到对每个岗位的评价要素。比如要对销售人员进行考核，可以根据业务实际来设计销售人员各个评价要素的权重，以单位时间内完成的销售额为数量参数，以单位时间内获得的利润率为质量参数，以完成任务的时间为时间参数；参数确定后，结合权重、参数及基础数据，进行绩效计算。他还建议说，公司绩效其实不必考核到每个员工，员工考核可以由部门经理负责。作为高层管理人员，只需考核部门经理，再由部门经理制定一些原则去考核主管即可。平衡计分卡原理听完庞春霖的介绍，肖知兴教授问道：你刚才所讲的三个参数，如果加上长期发展指标，其实就是平衡计分卡的评估参数。那么在评估每个员工的绩效时，应不应该考虑将员工分数与员工所属小组、部门的分数挂钩呢？庞春霖回答说：部门可以采用两种绩效指标进行考核，一种是对部门内所有成员的绩效加权平均后形成的绩效指标，另一种是上级部门下达的绩效指标。后一种指标，反映了公司对部门的整体考核，重点是部门在公司战略中所承担任务的完成情况。我们公司更侧重于前一种指标，以加权平均后的绩效值为指标，对每个员工的实际表现进行评估。肖知兴点点头，继续分析：平衡计分卡其实就是综合绩效考核，不仅考核当期财务指标，还要考核客户指标、内部流程指标以及学习能力指标。'平衡'包括两层含义，一是外部与内部的平衡，即客户情况与内部财务状况、学习状况的平衡；二是时间上的平衡，比如只考核7月份的绩效，就无法看到10月份的绩效，了解员工绩效的升降状况。起码找10％的人与你达成共识听了大家的讨论，王胜旗表示对绩效考核有了较深认识，但也坦言了自己的担心：平衡计分卡理论上是可行的，但实际运用起来很难操作，因为它所涉及的数据提取、参数比例计算等问题都较难解决。在我们这个领域，好像只有DHL在这方面做得比较成功。曾在三星广州分公司任职的孙凯甦提出了不同看法：我认为领导层首先要转变思维，不要总认为这个不可能，那个不现实。我认为管理者首先要对考核有足够的认识和重视，关键是要在整个团队内进行沟通，最起码要找10％的人与你达成共识，协同操作。听完大家的发言，王胜旗总结说：大家提出的建议，如设定参数和运用平衡计分卡等，对我很有启发。此外我还认为，有效执行比理论更重要。由于行业本身的复杂性，物流的运作链条环节很复杂，绩效考核的执行挑战非常大，而我们的物流信息化进程才刚刚起步。面对这样的现实，一步到位的解决方案很难找到，我们必须在理论的指导下循序渐进。