ERP工作总结范文【4篇】

ERP工作总结范文【4篇】【导读】这篇文档“ERP工作总结范文【4篇】”由三一刀客最漂亮的网友为您分享整理，希望这篇范文对您有所帮助，喜欢就下载吧！ERP实施情况汇报【第一篇】ERP实施情况汇报尊敬的各位领导、各位专家：首先衷心感谢领导从百忙之中、不辞辛劳莅临我厂检查指导工作，并把我厂作为此次检查的首站，充分体现了集团公司及领导对我厂的关心和厚爱，这既是对我们的鞭策更是对我们的鼓励，我们有信心也有决心把ERP系统建设好、应用好。下面我将我厂ERP应用实施情况作简要汇报，不当之处请批评指正。2010年10月1日，随着我厂ERP系统中财务管理业务顺利流转、物料管理系统中需求计划申报和出入库收发成功、设备管理系统检修业务顺利开展，标志着我厂ERP系统成功上线运行，这对我厂管理迈向精细化、标准化、规范化具有里程碑意义，为我厂信息化建设翻开了新的一页。ERP系统在我厂成功上线，得到集团公司领导的大力支持和关怀，得到了伊尔普公司和集团公司项目实施组在技术、人力上的强力支持，是全厂干部职工辛勤汗水的结晶。ERP系统在我厂成功上线，将改善我厂生产经营管理相对粗放的现状，真正实现全员参与生产经营，打破了管生产不过问经营、管经营不关心生产保守思想的束缚，实现了信息互通、资源共享，达到了集中管控的目的。—１—一、领导重视，组织有序2010年8月1日，集团公司部署各火电厂开始全面推广实施ERP系统建设工作，要求各火电厂在10月1日实现上线运行。时间只有短短的三个月，且恰逢我厂#3机组A修、#4机组B修同时进行，任务相当繁重。为了切实抓好ERP系统建设工作，做到生产经营与ERP建设工作“两不误”，盘南电厂成立了以总经理为组长，分管经营和生产的副总经理为副组长，各部门负责人为成员的ERP实施推广领导小组，成立了与集团公司相对应的需求组、技术组以及实施组，并由分管副总经理任工作组长，制定了详细的实施工作安排，做到了各小组分工明确，人员责任到位。ERP建设是一个复杂的系统工程，基础数据管理工作量大，盘南电厂克服了大修任务繁重，人员少等困难，早在6月中旬我厂专门从设备管理部抽调了9名员工专门负责KKS编码工作，从商务部、设备管理部抽调两名员工参与金元集团物资编码和KKS编码工作，为ERP的顺利实施提供了最大的人力保障。二、整体部署，培训先行ERP建设初期，为了统一思想，提高对ERP建设的认识，我厂先后采取了召开动员会讲解ERP知识，利用OA网络手段传阅学习ERP知识资料，重点部门定期组织学习等手段进行了两轮ERP系统集中培训。其中，金元公司领导到厂进行专题培训一次，上海伊尔普公司技术人员采用PPT讲解，并登陆模拟环境进行实践—2—操作培训进行分部门分人员培训。ERP系统上线后，我厂针对员工应用ERP系统制定了实操培训计划，由伊尔普公司驻厂技术人员到班组进行手把手实操培训，并利用在线聊天群、办公OA等载体，实时接收应用人员的反馈问题并给予解答。每周例会上对重点问题（包括使用管理方面与系统程序方面等）进行多方意见收集，及时形成会议纪要或个性需求。截至目前，我厂ERP系统操作培训实现了全员培训，广大员工对ERP建设意义有了更深的认识，熟悉了ERP系统的操作。三、精心策划，整体推进根据金元集团进度安排，盘南电厂制订了《盘南电厂ERP推进计划》，逐项落实，分为项目启动、数据初始化、上线试运行、验收四个阶段有序实施。在启动阶段，管理手册的编制是重要工作，也是保证ERP能否有序实施的前提。在公司总经理的主持下，前后共组织召开了3次全厂范围内的大型讨论会，确定了我厂主要的管理思路，按照集团公司管理手册审查组的相关要求，结合我厂的管理流程和组织机构设置对管理手册进行细化讨论，确定具体流程，经过多次讨论修改，最终形成盘南管理手册定稿上报集团公司，为我厂ERP建设打下了夯实的基础。11月24日，领导一行对我厂管理手册进行了审查，我厂对照集团公司标准管理手册进行梳理，目前最新版本的管理手册4.0.6版已修订完稿，作为盘南电厂试运—３—行规范。在数据初始化阶段，盘南电厂编码小组成员白天投入到机组大修工作，晚上加班加点进行KKS编码和物资编码工作，与时间赛跑进行数据准备。从8月ERP系统启动至今，盘南电厂克服了重重困难，完成了对1—8月份通用凭证业务进行补录，完成新老会计核算系统的同步；完成了电厂级7922条物资编码、91519条KKS编码的准备等数据初始化工作。2010年10月1日，盘南电厂系统正式上线试运行，实现了财务系统与原有核算系统双轨运行，其他系统单轨运行。四、全面应用，逐步完善我厂ERP试运工作收效显著，具有盘南个性化的ERP管理系统已初见雏形。目前我厂ERP系统除任务管理系统未上线运行外，财务管理实现了双轨运行，物料管理及设备管理已实现了单轨运行，总体运行情况良好。财务业务（合同签订、合同付款结算、费用报销等）在试运期间各级人员对纸质原始单据与系统流程业务严格实行双签制度，财务人员日常工作逐步实现以ERP为主用友软件为辅的转变，坚持双轨期间的对账、报表核对等工作。盘南ERP与MIS系统交接时期正处于#1、#2号机组B修，商务部克服了物资需求量大，在使用初期即实现系统单轨，从合同补录，订单补录，需求计划补录等着手，实现了大修期间所有手工料单出入库记录系统化无漏无错无重复。在系统条件不满足的情况下—2—盘南电厂充分发挥想象，用维护项目做工单管理、班组日志代替运行日志，克服了运行管理在系统中欠缺的问题使系统各模块充分得以应用。但仍然有一些细节需要进一步完善，如缺陷管理，功能查询等。在ERP系统建设中，盘南电厂共形成了8次大型会议纪要，上报集团公司35张工作联系单，向伊尔普公司提出63条改进需求，及时解决了一些在系统使用过程中发现的问题，为完善我厂ERP系统建设奠定了坚实的根基。五、下一步工作打算虽然我厂ERP系统已实现上线运行，但仍处于试用阶段，还有一些管理需求仍在开发中，需进一步完善，我们将进一步做好需求分析，配合伊尔普公司做好后续开发。（一）配合伊尔普公司做好财务报表开发目前我厂ERP上财务报表主表已实现了自动生成，但快报仍未实现自动生成，伊尔普公司正在开发过程中，我们的一些个性化需求如成本明细表等也在开发过程中，我们将认真做好配合工作和信息沟通。现金流量表、成本表等在应用中与传统报表有一些差异，现中瑞岳华会计师事务所正在进行调研，下一步会对金元集团公司下属单位存在的共性问题与伊尔普公司进行解决。（二）配合做好任务管理系统开发，积极做好绩效管理试点工作—５—目前任务管理系统仍在开发中，任务管理开发完成并成功运行后将对我们开展绩效试点和绩效管理提供强力的技术支撑，为组织机构设置提供决策依据，充分挖掘潜力，降低管理成本。（三）积极探索在ERP系统中实现EVA价值管理ERP系统运行的基础是预算管理，同时应用ERP系统是我们实现预算控制的手段。每一项业务发生都需要费用，每一项费用都需要预算作为基础，没有预算，工作无法开展。因此，全员参与，资源共享，信息互通得已真正实现。下一步我们将积极探索EVA的驱动因素如何转化为ERP系统中的指标控制，如何将价值创造因素量化是我们下一步开展工作出发点，利用好ERP系统实施价值管理。（四）继续加强培训和理念宣贯由于今年检修工作任务繁重，培训工作取得了一些实效，但与预期仍有差距。系统开发完善后，应用是一件较为容易的事。当然任何一个新事物，从接触到接受都需要一个过程。按照王董事长“建设ERP系统思想认识是关键”指示精神，我们将继续加大实操培训，要在短时间内让每一个员工都达到懂、会、用，让每一位员工在应用的过程中感受到ERP给我们带来管理上的变化，从而自觉接受管理理念的转变。（五）未雨绸缪，力争2011年3月通过集团公司验收我厂将严格按照集团公司安排部署，2011年1月至3月我—2—厂ERP系统作为稳定运行观察期。在此期间逐步完善各模块的功能，实现预期效果。我厂将与伊尔普公司驻厂技术人员积极准备相关资料汇总，撰写总结报告，向集团公司提出验收申请，力争一次性验收通过，向集团公司交上一份满意的答卷。总之，在实施ERP建设过程中，虽然过程比较艰辛，但我们切身地感受到了ERP系统对企业管理带来的变化，使企业管理向精细化、标准化、规范化迈进，提高公司经营管理水平。ERP对企业管理带来的不仅是手段上的变革，更是一种理念上的变革，我们将继续完善盘南电厂ERP系统，扎实推进各项工作，让ERP系统在企业管理中发挥更大作用。不足之处，请领导和各位领导批评指正。—７—ERP工作总结【第二篇】ERP项目实施工作总结一、ERP系统实施背景公司经过近几年的快速发展，经营规模不断扩大，管理模式、经营策略等急需改善，尤其是销售订单的增多、产品品种的增加，客户需求多样性，生产、采购计划不够准确，业务部门的数据不能实时共享等诸多问题日益凸显出来；加之2011年公司又将推行新的会计准则。在这样的背景下，公司领导高瞻远瞩，为从根本上改善企业内部管理机制，以适应日益竞争激烈的内外部环境，决定在2010年实施建设ERP管理系统。2009年12月底，经慎重考虑，公司与用友软件公司签订了ERP系统建设实施合同。公司于2010年3月成立ERP项目组并开始公司业务调研。项目组及相关人员经过2个多月加班加点的辛苦工作，于2010年6月1日上线运行，在运行过程中，发现产品编码存在诸多问题就暂停运行，经重新修改编码方案后，2010年7月1日再次上线运行，在公司各相关领导的大力支持下，项目组及相关人员克服重重困难，终于在2010年11月初实现了ERP系统供应链、财务会计管理各模块正常运行，并在12月25日已成功完成进行2011年年度账的建立和数据结转。二、系统选型调研阶段在实施ERP业内有一句这样流行语：“不上ERP等死，上ERP找死”，同时有关资料统计表明，目前实施ERP系统的单位中，成功率约为25%，ERP失败的声音不绝于耳。此时决定实施ERP系统，面临着巨大的风险和严峻的挑战。因此，公司对ERP的选型调研进行了周密的部署，精心的安排；从2009年8月份开始，财务部和技术部多次组织公司相关业务部门对国内外实施ERP的情况进行了对比分析，并且组织专人对兄弟企业实施ERP的情况进行参观调研，对实施成功和失败的因素进行了全面认真地剖析，对实施风险因素进行了细致分析。从2009年8月到12月最终签订实施ERP系统合同，历时5个个多月的时间，在此期间，信息化小组进行了全面的调研，对各家软件类型及功能特点、实施的实力及业绩、项目投资等进行综合评价，同时结合公司多年使用用友的经验，最终选择了用友ERP系统。三、系统实施阶段2010年3月底，公司在总经理薛总的主持下成立了ERP项目组，全面负责ERP系统的建设和实施。公司ERP项目组和用友实施项目组经过多次讨论，大家一致认为，ERP系统的实施，是一个重新改进业务流程、规范企业业务流程的过程，最终实现利用信息化手段管理企业业务的目的。因此，项目总体规划如何定位、流程如何进行再造、实施范围如何确定、实施步骤如何执行，必须从我公司实际情况出发，充分考虑自身的各种资源和条件，有计划、有目的、有步骤、有重点地进行。最终确定实施的原则是“立足企业实际，先固化、再优化”的实施策略。实施过程主要分为以下四个阶段：（一）项目实施规划2010年3月18日到21日，主要是项目实施规划阶段，项目组就ERP项目的整体规划进行了深入的沟通，与用友项目实施项目组编制了《ERP项目实施主计划》、《双方项目小组名单及职责》。（二）项目调研从2010年3月22日到28日，ERP系统建设进入项目调研阶段。在该阶段，主要完成了对我公司的总体业务调研及确定流程整理计划。重点对财务管理、销售管理、采购管理、库存管理、生产管理等业务进行了详细调研。经过认真细致的调研分析，多次专题会议的讨论，完成了项目调研阶段的主要工作：1、基础数据编码业务；2、销售管理业务；3、采购管理业务；4、仓库管理业务；5、计划的制定（采购计划、生产计划）；6、生产管理业务；7、财务会计管理业务；8、企业特殊要求等。（三）系统实施