如何构建和谐的员工关系(DOC 10)

论坛对话：如何构建和谐的员工关系下面是论坛对话：如何构建和谐的员工关系：曾湘泉：我们今天在这里探讨构建和谐的员工关系的问题，这里有几个问题需要探讨，大多是法律问题。首先，有请魏女士，她的老东家是海尔，她现在在北汽福田做人力资源总监，请她先介绍一下，海尔和福田在人力资源方面最大的不同是什么？魏梅：我在海尔工作了13年。曾湘泉：非常有意思，在座的非常愿意听您讲讲。魏梅：我不想对我们尊敬的张瑞敏说什么不能好。我想是这样，这是两个非常类似的企业，在这4年的时间当中，我在海尔有13年，大家知道我对这两个企业的感情是怎样的？因此说海尔是个大学校，它几乎不招收外面的人，就是自己的大学生，在它国际化的那一年，是97年、98年的时候，全国招聘的大学生，在第一年的时候给他们非常重的责任和权利。海尔有这样的大学生，不太愿意用空降兵，后来多元化，有很多东西、非常专业的东西，电脑、计算机这样的专业，他们内部没有人做得好，才会用空降的文化。那么福田恰恰相反，就像美国一样，海尔像中国一样。你到福田去问，只要在核心岗位上，全是同行业、一汽、二汽，全部是同行业，为什么呢？这两个企业发展的历程是不一样的。那么海尔它在84年开始的，而福田是从96年开始的，差了12年。曾湘泉：福田是100多家投资企业？为什么这么多工资投资呢？魏梅：这个就更复杂了。96年的时候在山东，他是有梦想的，他一定要做这个汽车。那时候他是做能源车的，要做汽车必须要有一个台阶。国家有非常严格的限制，怎么样呢？他就寻找它的战略伙伴，走了一圈就发现北京，北汽，有7000多万的设备没有什么用途，同时他也摸索，在这个情况下就确定要到北京来。他又没有钱，怎么办呢？他有100多家企业有一半是经销商，就是一个上下游的资源。有人炒股的话，会发现福田的净资产是很少的。回答完了这个问题，我就是说海尔和福田北汽之间的关系，是两种不同的模式。曾湘泉：海尔是内部开发人才。魏x：他是不断的培养人才，这是要付出成本的，这就是管理成本，要把每一个流程，为什么要讲日清日毕，就是这个原因。所有的人每天要写这个日清表，他要建一个你做不会的流程来规范你。而福田不需要，福田所有的人在同行业，能承担这个核心岗位的人，在同行业做了10年了，你不需要写什么都明白。这就是福田10年非常的发展。而海尔比福田多了10年的积累，所以能够做强。外界有很大的评论，所他们是怎么回事？他的销售收入是怎么回事？不管怎么样，是民主品牌的一杆旗帜，福田也是民主品牌也想做这个旗帜。他们比我们总经理的工资都要高很多。我没有在福特工作过我请你来，你带来了福特的文化、福特的流程、福特的技术，我把你派成了一个顾问，没有把你当成我的员工，那么在这个心理上就是一个平衡。刚才有人提这个问题，我就一块儿说了。所以在福田引进的人才是高工资，内部培养的是低工资，工资差别的平衡是怎么解决的？介绍具体的做法。感谢各位！那么我们的做法呢，非常简单。就是说你对外招聘的岗位，首先的招聘，内部招聘有两遍、三遍没有人能进来，那么在这种情况下就要外面招聘。内部招聘就要告诉这两万人，我有这个岗位需要人，可是没有人能够胜任。这个时候大家就是一致的信念，就要到外面挖人，如果不给一个市场的价格，是不会来的。大家知道我们每个人都是经理，我现在挣10万块钱，如果有一个人来挖你，不给你15万、不给你20万你会走吗？一定要比这个价格高。在内部实际上造成了文化的认同，我认同企业可以花更高的成本来招聘这个人。那么招聘这个人，也不是没有约束的，对人力资源要求是非常高的。你必须要招准，你来了一个人连内部的人都不如，那是不行的。我们有调查的对这个人一定要了解，一定要值这个钱。可是来了一个招聘的人，他非常得厉害，那么这三个人可以跟这个人学。所以这三个人很快达到这个人的水平，那么在这种情况下，这三个人也可以涨工资的。我们内部有一个不断的工资调整的政策，随时调整的。要评估大家的能力，和你这个岗位的工资，就是这么一个情况。要求工资、管理要特别的动态，要特别的市场化。另外，我觉得领导者的地位也是非常重要的。我们有13个专家，也不是所有的专家都是很优秀。但是我们的总经理在各种场合维护他们的这种权威性。因为他们毕竟带来了中国汽车所没有的先进的东西。只要人家有一点值得学习的，只要你没有的，你就要向人家学习，所以这个领导人也是非常重要的。一把手他的心胸决定了这么一种企业的发展，我回答了这个问题。曾湘泉：谢谢魏梅女士。海尔的模式，我听完我觉得挺受启发。其实中国的企业，上海大众的总监有一次在北京开会，他在德国待的14年。他讲了个观点也很有意思。他不理解中国为什么学习美国的东西。包括绩效管理，包括索尼的副总裁现在写了一篇文章，索尼业绩不好是一个绩效管理的模式。其实每一种模式，他的内在的文化，自己内部的人力资源开发的模式，海尔解决他们人力资源的模式。福田从外部来解决这种模式。但是有一个前提，美国、日本的企业也好，包括德国也好，强调员工的关系、强调工人参与管理，都是内在的逻辑。我们中国企业，我觉得可能更多在人力资源模式，哪个部分学人事的？哪个部分学习美国，搭配起来没有内在的逻辑，这个问题我听完觉得是一个非常重要的东西。那么，赵先生还有一个问题您回答一下。赵岫华：国有企业各种福利有保障，我谈一下观点。怎么有保障？我们实际上国华电力无，也是合资企业，那么我们目前的管理方法，是按照国有企业的管理方法，也有一些不同。我们的薪酬相差很大。最低岗位，现在像一些服务行业、或者一些简单的技术比较低的含量，我们采取是跟设备接轨，那么设备是多少钱？这个就是多少钱。那么像技术岗位比较高的，岗位非常重要的，安全、质量、包括企业非常重要的方面，那么薪水可能高7倍、8倍、10倍，所以福利是不完全一样的。我们就是体现一个多劳多得的情况，谁能干谁就多得，建立一种好的机制，鼓励员工努力发展。那么这个问题，传统来讲，吃大锅饭，薪酬都一样，可能大家存在积极性的问题。那么在这个基础上，我们还有一些情况，如何调动员工的积极性？从企业文化角度来讲，是积极性。完全靠薪酬调动积极性还是有问题的。那么我们叫正向激励，多种激励并存。过去通过考核，现在我们说考核部门，奖励要大于考核。这里面其实跟我们每一个在座的人教育孩子一样。教育孩子，对于孩子来讲，过去讲棍棒出孝子，实际上孩子心理上造成很大的压力。员工也是一样的，如果你正向激励，跟表彰是效果不一样的，这是我们采取的措施。另外多提表彰，过去老是说这个没做到，那个没做到，哪个单位做得不好，我们都是采取正向激励为主的。我们主要靠建立机制，我们靠机制来考。你要成为一个优秀的管理，需要有一些津贴，这些目标已经实现了，这些目标摆着了，那么要加强动态考核，本身是动态的，今天你可能是4星、明天可能是3星。另外我们是多层次，我们实现项目经理制，专业性有档案，定期每个月上报一次。人力资源要建立档案，到年底的时候要有一个专业的评价、项目的评价等等，我们有多种层次的评价，除了这项工作以外，到年末有各种各样的激励。那么这种方法在实践的过程中，发现也是非常好的。另外我们还有一个管理办法，过去我们企业是靠技能大赛，但是我发现技能大赛还不能完全启动员工的积极性，我们的企业成才，过去就是当官的怎么样？有钱就出，实际上不是这样的。我觉得360行，行行出状元，我们把合理的人放在合适的岗位上。用手来测温度，看温度怎么样？这是最简单的、最可靠的。所以炒菜，谁炒菜炒的好那么就谁炒菜。一年一次，有奖状、有津贴、有表扬，从这种方式鼓励大家，因为每个真的能力不一样，有清华毕业的，大家不一样。所以你不能用总经理来衡量，不是这个概念。所以说鼓励大家多方面成才。我在之前也说过，其实我觉得我们要打破这个关系，我们现在领导和员工从来不在办公室讨论，不在会议室讨论，我们解决办法都是在非常轻松的环境下讨论。摆在员工面前一些小的问题，在员工面前就是一个大的问题，比如说福利等等。发一个文件，很简单的，所以员工提出的问题，作为精英来讲，员工提出的问题就是企业的问题，必须要解决。后面还有一些经营方法，6S、TTM就不说了。所以说员工积极性的调动，确实需要一个全盘系统的、必须有很强的可操作性，完全靠机制来管理的，靠评价来管理的。曾湘泉：赵总讲的观点我总结一下，其实国有企业现在的问题，还是要强调科学的人力资源，科学的人力资源跟我们讲的和谐，并不矛盾。讲薪酬的公平，其实大家知道，现在的公平是平均主义吗？是把差别取消掉吗？我们中国的差距是怎样的？我们大家研究，是按劳动力带来的吗？其实第一条，我们讲薪酬公平，就是讲内部的一致性、内部的公平性。要做分析、要做职位评价，要拉开收入差距，其实我们看司机，在我们的职位评价里面，他的工作职责是怎样的？我们国有企业不做工作评价，然后讲差距很大，恐怕是有问题的。第二条外在的竞争力，刚才福田讲的问题，包括他们讲的问题都是很重要的，就是市场价格，这个企业在中国，我们现在的面临的人力资源问题，必须要考虑市场、不考虑市场、不考虑竞争，企业肯定要出问题的。这个问题的强调，就是薪酬的公平性和科学的薪酬是不矛盾的。我们现在人力资源管理的专业化、职业化队伍的建设、专业化、职业化对我们保障员工关系和谐，我觉得也很重要。否则的话我们有一个概念，就是一个很空洞的概念。同时讲到现在国际上新的理论，就是(英语)。我本人也做管理，我是很吝啬表扬，以前我不表扬别人，其实我现在也表扬别人。国际上强调的东西，一定大大的超过了物质的激励。美国讨论的东西，员工职业的发展，是一个很重要的激励机制，绩效管理、工作与生活平衡。国内讲的案例是讲苏州有一个企业，当地的企业在郊区很远的地方，开了一个大会，都是解决工作生活的平衡问题。海上的监督也是这个问题，三年之后职务变化了，就是这个意思。我们给员工提供的职业生涯的通道，他看见远景、包括他的能力，让他提高改善他的能力结构，其实这样也很重要。所以我觉得，包括他刚才讲的，创造技能大赛，这在70年代的日本做过研究。职位就这一点点，为什么把奥运会搞了这么多的项目呢？你说做饭都可以做冠军、修车也可以拿冠军，创造了很多的职位，这也是人力资源管理重要的方面。总的来讲，在国有企业的改革中间，我们有很大的余地，用我们新的方法、技术，可以改善我们的员工关系，建立和谐的关系。下面我们请范老师对劳动合同法的具体问题给大家回答一下。范战江：这几个问题，我想尽可能的简短的给大家做一个说明：首先一个有的同志提出，我们现在保护弱者。打了官司，对企业提出的证据不予理财，最后员工赢了，感觉这些事不可理解，企业应该怎么办？我觉得是这样的，从当前劳动法的情况来看，员工告状占了大多数，大概在90%以上。企业赢的非常少，相对来讲是比较少的。这里面原因是很多的，我觉得最主要的一个原因，是当前我们企业当中的法制观念不如员工，这是我个人的感觉。现在我们越来越多的企业都非常关注社会上的法制培训，这是非常的正确。今后应该更加的关注，你不断的提高企业的法制观念，你才能够在矛盾处理当中站得住。那么刚才这个争议，具体情况我不了解，我不敢对这个案件本身加以评价，我想从这个案件当中说明一个问题。说明什么问题呢？从我现在带领的很多案件，我感觉，主要不在北京市，外面我也带领，但是总体上感觉仲裁和法院处理都是比较关心的，只是在什么情况下做呢？当双方的证据都不够充分的情况下，就是这么一种情况。劳动法刚才我也说了，劳动法、劳动合同法，都是侧重保护劳动者的。在这个集合点上，是有倾斜的，但是不能倾斜太大了，倾斜太大了就不能执行了。像咱们的一审稿就有这个问题，二审稿、三审稿件就比较好了。就是说这一部法律总体上看，是保护双方利益。那么司法也同样保护双方，但是在一种特定的情况下，肯定是响劳动者方面倾斜，但是这种倾斜不会无原则的。比如这个案子来讲，我个人的分析这是一种猜测，你企业的证据可能力度比较差。我工作当中遇到这种情况了，单位确实感觉这个人就是胜任这个工作，很多人写这个举报信，都是发的电子邮件。单位就跟人家的邮件调调岗，工资给降了，结果人家员工不服，到了仲裁你的证据不行啊，电脑上的东西特别容易改，咱们很多单位，我们单位就是什么什么样？发通知啊、发什么东西啊，我们就