怎样招揽人才

企业企业12二战前，世界的中心是在欧洲，当时的诺贝尔得奖者德国是美国的3倍。在美国，37%的博士学位得主是留学生，美国硅谷外国移民参与创办的公司占比52.4%。美国培养了1/3的诺贝尔奖得主，聘用了70%的诺贝尔奖得主。二战后，美国成为世界的中心，就是得益于对人才的重视。•“中国模式”的核心竞争力，正逐渐从“人口”向“人才”转型。•最终决定一个企业，甚至一个国家格局的，是人才的竞争。运筹帷幄，决胜千里，我不如张良治理国家，抚慰百姓，我不如萧何带兵打仗，战必胜攻必克，我不如韩信陈平——游士樊哙——狗屠彭越——强盗娄敬——车夫灌婴——布贩——刘邦：知人善用刘邦病危，吕后问接班人：萧何→曹参→王陵（欠机灵），陈平辅助。陈平机灵聪明，但难当大任。→周勃老成，可帮刘氏定天下→文景之治每个人都雇佣比自己更强的人，企业就能成为巨人公司；如果你所用的人都比你还差，那么他们就只能做出比你更差的事情。不重视，不投入，不参与病症1近亲繁殖病症4病症3病症2拔苗助长一马当先有腿就要20世纪80年代初，美国王安公司业务遍布100多个国家，员工超过3万名。营业额高达30亿美元，实力平齐IBM，王安以20亿美元身家居美国华人首富。后表现平平的王安之子王烈担任总裁，使公司直线下滑，第一年亏损4.24亿美元，公司股票3年之中下跌90%。1992年，难以为继的王安公司正式申请破产保护。山西钢铁大王的例子近亲繁殖首先：能力跟不上武大郎招聘——一个比一个矮俄罗斯套娃——一个比一个小其次：无利不起早形成圈子文化，团伙主义，严重内耗最后，人心尽失总经理员工经理组长总监选人要知人，要有标准，要有机制。道德是选人的基础，能力是选人的核心。“有腿就要”是在拉高企业的成本，导致企业不赚钱的员工过多，而合理的选人机制，正确的选人流程，清晰的选人标准，将会为企业的增长带来10倍的改变！有腿就要一马当先，不如万马奔腾。浑身是铁能捻几根钉一个人能揽多少人，才能成多大事！联想“缝鞋垫与做西服”缝鞋垫→短裤→长裤→衬衫→西服小马拉大车，拔苗助长的结果:一是对表现不错的员工不断委以重任，但负荷过重，人才夭折。二是由于个人喜好，刻意重用一些人。无论其实力如何，把一些毫无建树的平庸员工提拔到更高的岗位。拔苗助长花对时间选对人人是活的，其他都是死的，只有人才能创造财富。企业只要能够拥有一流的人才，就会成就一流的事业。所以，企业成功的第一步，就是选对人。在决策中，管理者应当先人后事。他们有相同的价值观，面对变化会自我激励，发挥集体智慧，迅速调整方向，重新上路。真正决定企业走向何处的，是人！先人后事的企业，在做一件事情前，会先找到合适的人。人是资产，也是负债。卖给小和尚梳子的故事。一个员工招进来，不仅需要工资，还有奖金、福利、培训...美国人力资源协会曾做过一个统计，一个员工的成本等于工资的八倍。员工的成本等于工资的8倍其中包括社保、福利、各种摊销、办公设备、风险和机会成本等。所以人才有高下，能力有大小。招来的人可能是资产，也能是负债。资产员工把事情做到100%，而负债员工做到的却不足10%。让合适的人上车选人用人，最好的不一定是最合适的。企业在选人上，要根据自己现阶段的需求匹配，充分考虑职位要求、自己的发展周期等。小材大用和大材小用都不可取，要适才适用，这是人才招选的核心问题。学历不等于能力，文凭不等于水平，经历不等于经验。选人要选原材料首先这个原材料要适合，适合你的文化。还有一些人职业道德上有问题，好逸恶劳，好吃懒做，不愿干也干不好，还可能为了一己之私吃回扣，这样的人只会成为企业的拖累，也不是好的原材料。作为国内数一数二的大型物流企业，德邦物流有一个原则——不去其他公司挖人，而是自己培养应届毕业生。在德邦看来，大学毕业生虽然经验缺乏，刚加入德邦时只能做些简单的工作，有3~5年的成长期，而且还要投入大量的培训费用。但是，这些大学生学习力强、创造力强、服务意识强，假以时日，将成为德邦发展的中流砥柱。先招才，再招财业绩要发展，人才要如何跟进...我们有明年的预算、销售指标、生产指标、客户指标、新产品指标等全方位的计划，那么，我们相匹配的人才计划做了吗？这正式我们经常忽略的一点。谁来做？人定了吗？步骤1给企业一个形象的描述回答好“我们是一家什么样的企业”这个问题。作为成长型企业，除了在定位上要鲜明，规划好我们的产品之外，还要明确我们的愿景和价值观是什么。步骤2步骤3人才吸引三步走步骤2找出我们所需的人才方向要找到合适的人才，首先要清晰企业的客户定位，依次来制定人才的标准。步骤1步骤3人才吸引三步走步骤3发现这些人才的需求权威调研表明：人才在选择企业时，第一关注点是成长与学习，第二关注点是发展空间，而金钱仅仅排在第五位。步骤1步骤2人才吸引三步走其实，人才的招聘工作绝不是一劳永逸的事情，哪怕和人才达成了初步意向，也不能松懈。要通过“感情投资”，拴住未来员工的心，使其不至于在入职之前被其他公司“挖墙脚”。很多人以为，工资就能保证人才的流向，谁给的钱多，就去谁那儿。其实不然，研究表明，越是优秀的人才，越重视精神关注。内招：从隔壁房间走来的新员工当企业内出现岗位空缺时，领导者首先考虑的是从现有员工中发现人才来填补。这一方面可以为迅速扩张提供充足的后备人才，另一方面，促使越来越多的管理者提升自己的领导力和复制人才的能力，这是一个双赢的内部选拔计划。对策2)并规范招聘流程，对落选的员工要给出合理的解释，并激励他们继续努力。问题(1)内部选拔也可能滋生“近亲繁殖”等问题。问题(2)尤其是几名员工竞聘一个岗位时，容易导致人际关系的紧张，过多的内部选拔也会使组织变得封闭。对策(1)要杜绝这些问题的出现，首先要保证招聘的公正公平，根据岗位特点制定清晰的人才要求。内部选拔面临的问题与对策内招另一种方式：内部推荐对于推荐的员工，也要建立公平、完整的评估标准和流程，规避不匹配的人才被录用的风险。人才推荐必须经过严格的三步走：内部好标杆第一步建立成功模型第二步全员挂指标第三步外招：重金投入在招人时舍得投入，严格把关，不轻易抛出入场券，保证每个进入公司的都是未来的领导者，这样才能在人才上占尽先机，让这些精兵强将带动企业的高速增长。等到竞争对手发现，再投入财力、物力也无济于事，这时候我们已经把竞争对手远远甩在了身后。慎选人才，才的标准四象限道德：真善美价值观：志同道合思维决定行为，行为决定后果如果不是数千，我们每天也要接触到比我们曾祖父母那代多几百倍的信息。如果招来的员工，不认同企业的价值准则，那么他的行为将背离期望值，诸多后果也会与企业利益背道而驰。所以，我们在招人时，要强调价值观上的志同道合。这些日子，良好的批判性思维技能能立刻将你从众人之中分离出来。态度：自动自发正能量管理学上有一个公式，态度*能力＝成功。态度能力成功××而态度只有两种，一种是消极的，遇事找借口，推卸责任、悲观沮丧；一种是积极的，认真、快、坚守承诺。中国第一代浙江民营企业家的成功，就来自于四千精神：想尽千方百计、吃尽千辛万苦、说尽千言万语、走遍千山万水。很多大公司深谙此道，在招聘时首先考察的就是态度。比如，沃尔玛招聘时的原则是“聘之以态度，授之以技能”，他们相信技能可以通过培训来解决，但是态度却难以改变。日本“经营之神”稻盛和夫把人分自燃型、可燃型、不燃型三大类。那么，我们在招聘员工的时候，怎么判断他是不是有这个意愿度呢？这两个指标比较关键：第一是热爱。交谈时首先要切入到这个核心主题，试问一下候选人对这份工作的看法：你热爱吗？为什么热爱？第二是企图心。行为学家、心理学家研究发现，企图心来自挫折感，因为遇到挫折，所以他想改变，重新获得成功。能力经验知识方法知识结构中，学历和文凭仅供参考，更重要的是看在实践中的所得与学习能力的高低。01成功的组织强调功劳，而不是强调苦劳。没有功劳，一切都是徒劳。02所以，我们必须非常清晰地表达：你的这个岗位关键指标是什么。03譬如说，我们考核总经理，关键指标是利润；我们考核一个营销副总，他的关键指标是毛利润我们考核一个销售员，关键指标是他的销售业绩和客户满意度。壳牌将潜力定义为“CAR”，即成就力（Achievement）、关系力（Relation）和分析力（Capacity），各占三分之一。成就力关注的是你要有勇气、有能力并且聪明地完成目标。关系力与沟通有关，要能与人相处，更重要的是，能否在相处中使团队产生“1+1＞2”的效果。分析力不直接与智力挂钩。对细枝末节敏感，能举一反三，高瞻远瞩是基础。在面对市场中极其纷繁复杂的信息时，能把握最重要的，并对其进行加工，优化，获取有用信息，为我所用，最终创造价值，这是重点。第二关简历：每家企业都应制定一套代表自己价值观的标准简历模板，更清晰直接地展现双方的需求。这个简历里面应该包含公司所有想了解的信息。在我的观念里，筛选人才的最好方法，是做好“三个一工程”——吃一顿、玩一把、睡一觉。ThankYou！