方太KPI和员工绩效管理培训

方太公司基于战略和流程导向的KPI设计和员工绩效管理项目阶段划分及主要活动主要步骤1A建立项目组织建立项目小组制定项目实施计划准备项目资料召开启动会议1B调研诊断访谈/问卷/资料研究问题诊断/分析提出调研报告1C经营管理原则确定经营原则诠释核心价值观确定管理原则实施与完善2A人力资源策略人力资源管理理念人力资源策略2BKPI体系设计KPI体系KPI定义及测量2C绩效管理方案部门绩效管理流程员工绩效管理制度2D中长期激励机制中长期激励方案中长期激励制度及细则阶段1阶段2阶段31个月2个月时间调研诊断及经营管理原则人力资源核心体系1个月3A绩效管理方案实施实施培训基础数据收集及KPI统计绩效管理过程辅导3B中长期激励机制实施中长期激励实施计划测算及效果估计3C方案调整与总结问题管理设计方案修正及调整项目回顾及总结后续服务计划衡量系统开发和展开的过程设计计划和创建实施和运作更新选择衡量指标定义衡量尺度开发衡量系统传达衡量意图应用衡量系统使用衡量方法进行管理对应用精益求精相关性检查如果你不能衡量它，你就不能管理它。KPI的概念KPI：关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator）:KPI是企业战略管理的工具（70-80％的战略不成功，原因不在于战略的制订，而在于战略的实施管理）职位KPI部门KPI责任中心KPI公司KRA/KPI员工目标部门目标责任中心目标公司战略目标自上而下分解自下而上实现KPI体系阐明战略并达成共识把部门和个人的目标与战略相联系进行定期和有条不紊的战略总结为了解和改进战略而获得反馈是对公司战略目标的衡量指标及分解，并随公司战略的演化而被修正是能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数KPI与目标的关系举例：模糊的目标：提升研发能力，及时满足市场需求。明确的目标：2004年平均新产品上市时间缩短到8个月其中：指标：新产品上市时间（TTM）程度：8个月（缩短到）时间：2004年目标=KPIs（指标组）+程度+时间建立衡量指标体系（到部门）的步骤1、明确组织的战略，制订战略规划和经营计划2、确定公司的KRA及相应的KPI3、确定部门的关键职责和基于关键职责的衡量指标4、将公司的KPI（基于公司的KRA）分解到相关部门5、确定公司的核心流程，并确定核心流程的KPI6、进行流程－部门分析，将核心流程的KPI分解到相关部门7、对前面步骤形成的部门指标进行筛选和确定，形成最终的部门指标集一、明确组织的战略，制订战略规划和经营计划公司战略经营战略经营战略经营战略产品市场A产品市场B产品市场C公司战略关注的公司的资源应该投向哪里，目的是使公司控制的资源价值最大化。它要回答的问题诸如“我们应该参与哪些业务的竞争？”或者是“应该向目前的业务投入多少公司的资源？”等。经营战略则关心的是如何在业已确定的市场中进行竞争。诸如如何把自己同竞争对手区别开来，如何吸引顾客，获得市场份额等。战略规划：制定公司以及各业务群业务单元未来五年的战略发展目标，包括在哪些市场竞争和如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测。经营计划：将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为公司最高领导和各业务群业务单元领导之间的“业绩合同”。二、确定公司的KRA和相应的KPIKRA关键结果领域（KeyResultArea）：一个关键结果领域（KRA）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个领域的定性描述。杜拉克认为企业应该在8个KRA方面制定业绩目标：•市场地位•创新•生产率•实物及金融资源•利润•管理人员的表现和培养•员工的表现和态度•公共责任感其它KRA如：企业文化、成本控制、客户满意、资源整合、信息化水平、财务融资、优秀制造、客户服务……建立KRA的工具---鱼骨图愿景及目标。。。KPI11KPI12KPI13KPI21KPI23KPI22KRA1KRA2KRA3KRAnKRA4例：某公司的KRA和KPI技术创新优秀制造人员与文化市场地位顾客满意利润与成长IT支持公司愿景核心技术领先与市场战略的一致性产品多元化市场份额营销网络品牌交货及时性制造质量制造成本制造柔性产品质量服务响应服务有效性人员素质水平员工满意度凝聚力人力资源系统利润水平短期与长期资产投资及筹资基础结构信息集成与共享信息开发与利用根据KRA确定KPI一个关键结果领域（KRA）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个领域的定性描述。KRA由关键绩效指标（KPI）进行定量（即，使之可计测）。例：战略定性的为顾客提供优质服务战略关键结果领域定性的客户服务战略关键绩效指标定量的满意的客户投诉处理时间重复购买方太公司KRA及KPI品牌销售力人员与文化方太使命愿景人力资源系统惋惜流失率员工敬业度利润与增长服务产品力销售政策水平终端水平促销水平促销员素质促销有效性重点客户满意度用户满意度认知度市场份额名次台数份额金额份额总销售额国内厨电销售额集成厨房销售额出口额增长率销售利润利润率利润投资额筹资额投资与筹资现金流用户服务满意度优秀专利技术研究成果国家级新产品工艺研究成果领先设计开发速度新产品成功上市产品交付产品满意度百台维修次数退货率百万单位瑕疵数产品质量三、确定部门的关键职责及衡量指标部门的关键职责部门：部门负责人：关键职责的衡量指标四、将公司的KPI分解到相关部门公司KRA和KPI部门分解的KPI（一级部门）品牌•市场份额•认知度•用户满意度部门：部门负责人：部门分解的KPI（二级部门）例、将公司的KPI分解到相关部门部门KPI公司KRA及KPI技术中心产品线品牌市场份额国家级技术中心认证客户需求满足率认知度用户满意度产品力领先设计工艺研究成果技术研究成果专利成果数量国家级新产品国家级新产品产品开发速度（TTM）新产品上市成功率产品满意度、早期百台维修次数产品交付产品质量销售力重点客户满意度重点客户支持度产品上市支持度新产品早期问题解决的及时性促销水平终端水平销售政策水平服务用户服务满意度培训时数及质量人员与文化员工敬业度员工敬业度、惋惜流失率组织健康度合格开发人员满足率人员培养PDT组织健康度人员培养惋惜流失率组织健康度利润与增长销售老产品改进（性能、成本）新产品销售额新产品销售额老产品销售增长额利润投资与筹资现金流五、确定公司的核心流程及其KPI关注核心流程使公司能够：使得组织能够面向客户帮助组织有效地处理内部关系提供组织内各作业的系统观点帮助管理者了解如何将投入转化为产出开发全面绩效测评系统…………………………………总经理销售部生产部财务部订单落实顾客需要流程是一系列相关的活动或操作，有意识地产生一种特定的结果。例：联想的核心流程后勤支持地区销售平台供应商客户群新产品开发流程潜在客户至订货流程售后服务流程企业核心流程特点一系列向客户递交价值的“从始至终”的活动、决策、信息、材料和现金流贯穿各职能部门决定公司的战略性竞争优势订货–付款流程产品管理装配物流例：华为的流程体系客户核心流程支持流程市场管理MM•了解市场•划分市场•产品分析•制定策略集成产品开发IPD•概念及计划•开发及测试•验证及发布•管理产品生命周期客户关系管理CRM•推广管理•关系管理•销售执行•销售管理集成供应链管理ISC•供应需求管理•采购•制造•订履行单客户服务CS•服务策略•问题管理•备件管理•安装信息管理采购IT财务人力资源例：德州仪器公司半导体事业部顾客沟通概念发展制造战略制定产品开发顾客特定设计与辅助订单落实生产能力发展市场顾客六大核心流程：战略制定流程产品开发流程顾客特定设计与辅助流程生产能力发展流程顾客沟通流程订单落实流程确定公司的核心流程企业基础设施人力资源管理技术开发采购进货后勤生产作业发货后勤经营销售服务利润利润基本活动辅助活动确定公司核心流程的基本问题：公司通过哪些主要活动向顾客提供价值？哪些活动决定公司的战略性竞争优势？流程界定：流程的SIPOC供应商（Supplier）：向流程提供关键信息、材料或其他资源的人或群体。输入物（Input）：供应商提供的东西。流程（Process）：使输入物发生改变的一组步骤，这个过程将增加输入物的价值。输出物（Output）：流程的最终产品。顾客（Customer）：接受输出物的人、群体或流程。流程界定模板流程名称：起点：流程框图：目标：终点：输入：供应商：输出：客户：活动活动活动活动注意：每项活动作业的描述标签是以动词开头的。例：流程界定流程名称：投标流程起点：接收招标书流程框图：目标：规范投标业务运作终点：递交投标书输入：投标书、项目背景等资料供应商：•投标方或办事处、地区等输出：投标书项目文档客户：一线搏标人员搏标流程接收招标书递交投标书评审招标书制作投标书设计流程的KPI设计流程的KPI可从以下方面考虑：效果：流程的产出在多大程度上满足顾客的需要和期望（如准确性、性能、可靠性、服务能力等）效率：在追求效果的过程中资源有效使用的程度（如周期时间、成本、每单位产出所耗费的资源等）适应性：流程在应付客户期望的变化和特殊要求上的灵活性（如与标准流程相比，处理特殊的顾客要求所需的时间、被拒绝的特殊要求所占的比例…………….）流程的KPI模板流程名称：起点：流程框图：目标：终点：输入：供应商：输出：客户：流程KPI效果指标效率指标适应性指标其他指标六、进行流程-部门分析，将流程KPI分解到相关部门流程KPI部门流程A及流程KPI：流程B及流程KPI：流程C及流程KPI：部门分解的流程KPI七、对部门衡量指标进行筛选和确定部门衡量指标指标集公司KPI在部门分解的KPI部门核心职责的衡量指标核心流程的KPI在部门分解的KPI部门衡量指标筛选最终的部门衡量指标及指标说明书衡量指标的十项测试一、真实性测试我们真的在测量我们打算测量的东西吗？二、焦点测试我们仅仅在测量我们打算测量的东西吗？三、相关性测试它对于我们想要跟踪观察的绩效因素而言是一种合适的测量指标吗？四、一致性测试不管是谁来进行测量总是以相同的方式收集数据吗？五、可得性测试定位和捕捉进行测量所需的数据容易吗？衡量指标的十项测试六、明确性测试在解释结果时存在含糊不清吗？七、行动性测试能够按照报告数据采取行动吗？八、适时性测试能够迅速并经常地获得数据吗？九、成本测试测量指标与测量成本相匹配吗？十、对策测试该测量指标可能鼓励不期望的或不适当的行为吗？衡量指标说明书（模板）备注统计周期数据收集衡量尺度/公式衡量目的指标名称指标说明书例：指标说明书备注统计周期数据收集衡量尺度/公式衡量目的指标名称指标说明书销售净利润反映公司销售的获利水平销售净利润=（报告期净利润额÷销售收入）×100%财务部一月一次无员工绩效管理2、绩效实施3、绩效考核和反馈部门目标和标准评估结果的使用员工发展计划培训薪酬调整奖金发放人事变动公司目标和标准员工绩效管理是针对员工所进行的一系列活动，其目的是将员工的活动与组织的战略目标联系在一起（战略目的），并且为组织对员工所作出的管理决策提供有效而且有用的信息（管理目的），同时还要向员工提供有用的开发反馈（开发目的）。1、个人绩效计划各级管理者是员工绩效管理的主角公司人力资源部各级管理者绩效管理制度的制定和调整、绩效管理实施的监控、考核结果的使用绩效管理的操作和实施（计划、交流、观察、评价、反馈、辅导）阶段一：绩效计划绩效计划阶段应有的成果：经理和员工对员工的主要工作任务、怎样才算成功、哪些工作任务重要、哪些工作任务次要、员工完成每项工作时享有的权力大小等问题都达成了共识员工的任务和目标将与部门和公司的目标相联系经理和员工都能说出经理能提供什么帮助、达到目的有哪些障碍以及克服这些障碍的方法将形成一个汇总讨论和协商结果的文档（绩效协议）绩效计划是确定员工该做什么工作、定义绩效评定方法、分析并计划克服工作障碍，并就工作达成一致共识的过程。绩效计划沟通成功的要点1、主管和员工双方事先的充分准备2、经理与员工在沟通中