最有效企业人才测评技术

春季招聘攻略之人才测评Assessment相互了解——讲师肖婷的自我介绍国家高级人才测评师，高级人力资源管理师，原人事部全国人才流动中心人才测评办公室副主任，高级人才寻访中心主任。原国家人事部“人才测评师”培训认证项目的发起人和全国推广负责人，指定讲师。9年人力资源项目服务经验,在人才甄选领域，利用评价中心技术和测评工具，积累了大量优秀企业的人员织构成数据，能快速有效的对企业的人才素质结构作出分析和诊断，协助企业人力资源部开展竟聘、选拔、在职诊断等项工作，完善组织结构的人员组成。有着多年各类型招聘的实际操作经验，能够根据不同企业的需要进行方案的调整和创新，曾经服务过的企业有中国移动集团及各省市分公司、中粮集团、中国邮政集团、四川省电信、江西省电信、江苏省交通银行、中国投资有限责任公司、中国银行滨海分行等。目录案例分享针对不同层级候选人的面试技巧人才测评技术在招聘中的应用认识胜任素质和标准化测评工具卓越管理者的选人之道1.招聘必须支撑企业战略a)如何将企业战略融入招聘过程b)人才规划的核心要素c)招聘策略的主要内容及要点一、卓越管理者的选人之道一、卓越管理者的选人之道企业战略类型生命周期招聘策略防御型发展期更注重拥有行业市场经验或对产品研发和设计方面有专业特长的的人员。探索型发展-稳定期有意控制人力成本，充分关注入职人员价值观、行为风格与自身企业文化差异和适应性分析型稳定期应强调凝聚力元素；晋升更多采用先内后外，部门间置换的原则。招聘现状分析1.规划性缺陷，能够按照招聘计划执行的不足三分之一；2.科学性不足，基于主观经验的招聘方式占据了首要位置；3.专业性差距，招聘形式单一，招聘需求把握不准。原因分析1.企业自身原因2.全社会人力资源发展现状一、卓越管理者的选人之道卓越管理者在招聘中的责任和主要工作1.招聘计划要具有前瞻性：招聘需要制定长远的计划。合理地将内、外部招聘相结合，平时做好人才储备。2.清楚地了解各工作岗位所需的能力：优秀的业绩表现是适合本岗位的工作者其能力和潜能创造的！3.不断优化和调整现有招聘流程：不同测评手段相结合，全方位、客观地对求职者做出评价！4.对自身的人力资源体系进行梳理：运用科学理念，建立关键岗位的胜任特征模型，在客观用人、理性用人上多下功夫！一、卓越管理者的选人之道1（新员工）人岗匹配，专业辅导基于岗位要求选配合适人选，给予专业辅导·了解岗位特点，合理配置现有人才，并根据员工特点进行具有针对性的任务分配和工作安排·对员工进行一对一辅导、为员工提供专业知识和技能培训，并通过日常交流传授现场经验，帮助员工将培训时学到的知识快速运用到具体工作中·采取以老带新的方式，组织老员工给新员工讲课，结合实际工作传递经验和理念2（基层）慧眼识珠，针对培养基于发展需要整合优秀人才，进行针对性培养·基于业务发展需要明确用人需求，并通过内部挖掘、社会招聘等多种途径寻找优秀人才，为我所用·引导员工对自己的工作进行总结，并通过不定期的沟通和反馈，帮助员工认识自身的长处和不足，并提出有针对性的提升建议·为员工设定阶段性学习目标，开发针对性的培训策略，并通过定期汇报交流或定期考核等方式不断促进他们的在岗学习3（中层）优化配置，构建平台优化部门人员配置，构建团队发展平台·系统考虑各团队成员，特别是核心人才在能力水平、价值理念、工作风格和性格特点等方面的特点和互补性，加以优化组合，发挥协同优势·根据团队成员的发展需要，帮助他们进行长远的职业规划，为他们创造锻炼的平台，并支持优秀员工向更能发挥作用的岗位流动，帮助其寻找与组织共同发展的结合点·根据团队发展需要进行梯队建设，建立并不断优化员工培养体系，如建立定期培训制度，建立各层级培训资源库，建立员工培训档案等4（高层）人才规划，优化机制着眼人才规划，优化选才育人机制·系统考虑组织长远发展需要，对人才需求进行前瞻性规划，并以此指导现阶段的人员选拔和配置工作·不断优化整合现有资源，有针对性地建立核心岗位人才培养计划（如建立核心岗位专长计划、接班人计划等），为组织的可持续发展提供人才保证·根据组织发展规划，对现有的人才选拔和培养机制进行系统性优化，并着手构建有利于充分发挥优秀人才价值，提升组织人力资源竞争力的内部用人机制一、卓越管理者的选人之道胜任特征的概念McClelland在1973年给出的定义：与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、能力、特质或动机。McClelland在1994年给出的定义是：能将高绩效者与一般绩效者区分开来的可以通过可信方式度量出来的动机、特性、自我概念、态度、价值观、知识、可识别的行为技能和个人特征。二、认识胜任特征模型美国心理学家Spencer(斯班瑟)1993年给出了一个较完整的定义：即胜任力是指“能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的深层次特征，它可以是知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机等，即任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。”二、认识胜任特征模型二、认识胜任特征模型冰山模型：美国人力资源协会价值观、态度自我形象个性、品质内驱力、社会动机知识、技能外显的潜在的自信灵活性成就导向客户导向企业关心的指标（门槛性能力素质）只是对胜任者的基本要求，但它不能把表现优异者与表现平平者区别开来!该岗位关键指标（鉴别性胜任素质）对人的工作绩效起着关键作用，是区分表现优异者与表现平平者的关键因素！难以了解及培养了解工作价值观非常重视比较重视有时重视很少重视从不重视生活工作平衡团队合作环境稳定制订决策价值观是我们追求的一种回报,稳定、持久但不是一直不变的，是从社会的环境接触经验中学习得到的。员工素质与胜任力的区别假设：个人的素质为A，岗位工作要求为B，组织环境为C，那么：岗位胜任力就是A、B、C三部分的交集D。A.个人的胜任力：指个人能做什么和为什么这么做；B.岗位工作要求：指个人在工作中被期望做什么；C.组织环境：指个人所处的某一个具体组织的结构、文化、制度等；D.岗位胜任力：三部分交集。交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域。B：岗位工作要求C：组织环境A：个人素质D二、认识胜任特征模型胜任力模型的构建人们从来都对成功情有独钟，常常试图从成功者身上发掘出可复制的致胜法宝。胜任力模型似乎就能满足这样的需求。胜任力模型建立方案的选择因企业的目的、规模、资源等条件的区别而有所不同。二、认识胜任特征模型胜任力模型构建的步骤准备：确定关键绩效领域、选择样本和分组收集数据：用BEI或其他方法数据分析:对所收集的数据进行分析和编码建立模型及验证：对某岗位的胜任力要素按照序列和层级进行结构化组合，并对模型进行验证二、认识胜任特征模型胜任力模型构建的流程和方法确定绩效标准1选择标准样本2收集数据信息3分析数据信息4建立Competency模型5验证Competency模型6•根据愿景确定战略/商业目标•定义绩效标准•销售量、利润•管理风格•客户满意度等•一般经理•优秀经理•一般员工•优秀员工•BEI•问卷调查•评价中心•专家评议组•访谈结果编码•调查问卷分析•确定competency项目•确定等级•描述等级•BEI•问卷调查•评价中心•专家评议组分析和确定competency的过程二、认识胜任特征模型12个常用胜任力指标个人特质：1.诚信，2.自信心/乐观/压力承受3.灵活应变，4.持续学习管理技能：5.组织协调，6.计划能力决策技能：7.逻辑思维，8.分析能力，9.持续创新人际技能：10.沟通表达，11.团队合作动机性行为：12.责任心二、认识胜任特征模型深入“白纸”背后：应届毕业生的CARO模型C-基本能力，是指具有的基本思维能力和学习能力；决定工作上手的快慢和未来发展的潜力A-成就动机，是指向成功的动力水平，包含进取心、主动性；就动机决定了工作的积极性、稳定性和未来的发展动力R-人际协调，是指在人际沟通和协调中的技能技巧；决定了团队融入与适应的速度和效果O-组织需求匹配度，是指个人能力、意向和风格与组织需要和风格的相符程度，决定其在组织中的融入速度和稳定性C-基本能力A-成就动机R-人际协调O-组织需求二、认识胜任特征模型测评与胜任力模型的关系胜任力模型是企业制定用人的标准，测评是按照标准“识人”的方法。两者结合才能做到“知人善任”是企业人力资源管理完整解决方案胜任力模型必须与测评对接才能发挥其功效测评必须依据一定的标准才能做到科学“识人”测评和胜任力模型是企业科学人才管理的两个密不可分重要环节、工具和方法胜任力模型的应用过程也就是以胜任力模型为核心的对各项胜任力进行评价的过程二、认识胜任特征模型什么是胜任力测评胜任力测评是指以岗位胜任力为对象，按照岗位所在序列的特定标准，采用科学的原理和方法，确定促使各类从业人员产生高绩效的关键指标，并依据此标准对员工在履行岗位工作职责和岗位绩效目标实现过程中所表现出来的胜任力要素进行测量和评定，以使员工具备的核心胜任力符合企业发展战略要求的过程胜任力测评实质上是一种更科学、合理的人才测评方法二、认识胜任特征模型人才测评技术系统包括基本潜能、个性、核心能力、专业能力测验包括基本潜能、个性特征、核心能力、心理素质、专业能力测验等。标准测验技术评价中心技术包括BEI面试、文件筐、角色扮演、LGD、管理游戏、演讲答辩、现场模拟、案例分析等。投射测试技术包括TAT、SC、情景测试法、笔迹分析、作业法。360度评估技术从不同层面的人员中收集评价信息，从多个视角对被评价者进行综合评估反馈的方法。背景调查技术基于工作生活背景的专业调查网络与技巧。三、人才测评技术在招聘中的应用投射测验小活动靠纸的上端，积极乐观在纸中间，现实主义者靠纸的下端，悲观、有逃避倾向脸朝左，传统、友善，能够记住家人的生日等脸朝右，创新、积极、家庭观念不强，很难记住别人的生日脸朝前，直率、唱反调、不惧怕也不回避争论画很多细节，谨慎、小心，怀疑主义细节很少，情绪化、天真，不关注细节、冒险主义少于四条腿，有不安全感，处在重要的生命转变时期四条腿，有安全感、固执、坚定的耳朵的大小显示了倾听能力，耳朵越大，是越好的倾听者尾巴的长短显示了性生活质量，越长质量越好测评方法与测评内容对应表科学客观权威公正测评方法考核要素笔试面试心理测评评价中心360度评估民主测评业绩考评文化知识A+专业能力A+A+A+基本潜力A+A+实际能力A+A+A+A+个性风格A+A+A+A+态度价值观A+A+A+A+A+工作业绩A+A+三、人才测评技术在招聘中的应用心理测验（PsychologicalTests)无领导小组讨论（LeaderlessGroupDiscussion）文件筐测验(In-Basket)结构化面试（StructuredInterview）团队游戏(TeamGame)角色扮演(RolePlay)演讲（Presentation)投射测验（ProjectiveTest)三、人才测评技术在招聘中的应用标准化测验技术“标准化测验”是指测试内容、测试过程、分数评定和分数解释等都按统一规定的标准进行的测验(或考试)。标准化测验的思想来源于心理学实验中的误差控制思想，心理测验都是按照严格的标准程序制做的，而现代的标准化考试也是在心理测验的基础上发展而成的。现代人才测评中标准化测验可以分为以下十类。即基本潜能测验、个性品质测验、核心能力测验、动机态度测验、职业倾向测验、心理健康测验、办公技能测验、专业能力测验、投射测验、专长能力测验等标准化测验通常采用纸笔作答或人机测试方式进行，当测试人数众多时，可以集中施测，具有效率高、客观性和公平性强的特点。三、人才测评技术在招聘中的应用能力测验个性测验成就测验亚类测验举例亚类测验举例亚类测验举例IQ测验比奈测验、瑞文测验、韦氏测验性格特征气质测验、行为风格、MBTI等教育测验结业考试、毕业考试潜能测验GATB、DAT、职业能力倾向，行政职业能力倾向等。个性品质16PF、EPQ、YG、CPI、