有效经营人才建立竞争优势

有效经营人才，建立竞争优势华立集团人力资源总监：严正个人简介（严正）10年外企HR实战与顾问经验…美国领导力研究中心认证讲师华立集团人力资源总监浙江大学总裁班特聘讲师国内著名实战派人力资源专家授课及咨询经验：红塔集团、云南烟草、国华浙能、中国联通、中国经营报、正泰集团,中国奥康集团、天正集团、红蜻蜓集团、宁波富达集团、华杰电子、奥奔妮集团、传化集团、上海联洋房产、浙江鼎利集团,中国杰克缝纫机、温州家具协会、温州服装商会、湖南省工商联交流与分享的内容•在战略上建立经营人才（人才吸纳、开发与保有)的理念:经营人才是科学而精细的系统工程。•在战术上提供有效经营人才的路径、方法、技术与工具。•人力资源从业过程的心得分享。美国为什么这么强大？因为他拥有有效获取人才、开发人才与保有人才的机制。今天全世界最优秀的人才与学生（储备人才）都在流向美国。在美国的人才开发中，政府的政策导向、学校及科研机构的培养方向以及企业中人才成长的规划与努力，这几者有效和谐的作用在一起，建立了无与伦比的人才吸引、成长与保有的土壤、文化与机制。《参考消息》（新华社2004年7月31日）人才资源人力资源劳力资源人口资源劳力资源人口资源人力资源人才资源人才资源是第一资源位居前10位的成功要素是使企业保持成长的关键.•资金•培训•技术•外包研究表明企业实现高成长的十项关键要素中，有五项是与人力资源系统直接相关的战略承诺能力位居前10位的成功要素1.可以考核的行动2.实施3.吸引人才4.销售/市场战略5.承诺6.新产品7.广泛的主动行为8.保留人才9.成长计划10.文化创新成长的基础成长曲线企业经营价值链经营客户企业的可持续发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务企业人力资源开发管理系统企业人力资源产品服务提供员工需求满足个人价值实现员工满意员工生产率与素质企业经营价值链经营人才人力资源战略应成为公司战略图谱的重要组成部分人力资源问题与公司战略相一致的战略图谱1999200020012002Year•组建交叉功能团队•学习倾向•选择资源•技能培训•能力评估•激励机制•压缩成本构成•优化核心流程•创造新的突破性的流程•快速措施•改变公司文化与雇员心态•使组织具有流动性•确定行动的基础•联盟•获得巨大的市场份额•创造新业务•寻找全球的机遇•保留现存业务•行业典范的转换•竞争对手的跟踪•行业的变革•改变“游戏规则”目前状态成长愿景流程竞争销售/市场份额文化人员理念和战略完整的公司战略图谱加强人员管理、组织管理和文化管理是中国公司成为百年企业的基础业务结果优秀的文化优秀的组织做强组织管理做长文化管理做大人员管理优秀的个人内外部情况分析业务结果人员管理、组织管理和文化管理是企业价值创造的关键环节决策制定1.消费者2.竞争对手3.行业与市场4.宏观经济环境5.企业核心能力1.市场份额2.公司目标完成情况3.与竞争对手比较4.员工满意度5.股东满意度公司发展战略1.宗旨/使命/愿景2.竞争战略3.发展目标4.业务运作原则5.核心价值观和假设企业文化1.核心价值观2.对战略和目标的态度3.权力分配和奖励4.员工行为5.行为标准结构激励信息人员任务组织根据公司战略，结合长短期财务收益指标和非财务指标、内外部发展情况，确定考核指标•净资产收益率•收入、成本目标完成情况•提高生产率•资产利用率•风险控制程度股东要求•产品和服务因素：功能、质量和价格•同客户的关系：提供高质量服务，建立良好的私人关系•形象和声誉客户评价•新产品新技术推出能力•员工满意程度•员工生产效率和掌握多种技能程度创新能力与员工技能•保持领先的关键技术•质量：工艺合格率•生产周期•成本：采购、完成订单、生产规划和控制•工艺能力我们自己擅长什么战略和远景财务业绩方面内部经营方面客户方面创新绩效管理体系在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现企业的发展目标和战略。企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率11.11.21.32.12.52.22.32.43.13.23.43.33.63.54.14.24.34.44.5关键绩效指标--策略与关键成功因素中国企业今天的成功主要依赖于自然资源和雄厚的资本，而未来的成功将主要取决于其技术和人力资源的开发,当今市场竞争根本上说是对人力资源的竞争•自然资源消费的生产•流程简单•低附加值生产•资本投入•大规模生产•劳动密集型/资本密集型生产•资本附加值•技术领先•专利保护•研究开发费用投入•技术更新•技术密集型生产•技术附加值•持续创新•有创造力的想法•具有客户针对性的服务•个性化的产品•知识管理•智力附加值•学习型组织•团队合作$人力资源的竞争技术资源的竞争资本资源的竞争自然资源的竞争今天的中国企业（2005）未来的中国企业（2015）举例中国企业十大管理难题根据中国企业经理人和管理专家的投票统计和分析，我们总结出困扰中国企业的十大难题如下：一如何建立有效的绩效考核体系？二如何有效激励和留住人才？三四五六七八九十如何制定合理的员工薪酬体系？如何建立和增强企业核心竞争力？如何建立高效灵活的业务流程？财务资源如何配合高速发展？如何有效管理销售渠道？如何有效拓展并保留客户资源？如何利用信息技术创建优势？如何使企业战略适应中国入世后的全球化浪潮？华立集团战略发展史1970年I2005年创业期（1970-1978）成长期（1979-1986）发展期（1987-1990）扩张期（1991-1995）1234调整期（1996-2000）产业重构期（2001-2005）56概述1970年9月前，华立集团的前身是“余杭镇竹器雨具厂”，一个生产雨伞、竹器和笔管的手工作坊。70年开始在电工仪表行业创业，到78年，“余杭镇竹器雨具厂”和“余杭县电子仪表厂”两块牌子一个班子，基本完成了手工作坊式式样生产向工业化生产的过渡。评价这一阶段战略的主要特点在于“早”与“新”，“早”即“占得先机”，“新”即“意识先进”概述1979年到1986年，余杭县仪表厂开展“管理革命”，进入正规化管理时期。短期效果：从产品开发、质量控制、人力资源、硬件、利润率等各方面得到提升，长期效果：建立健全企业管理制度，形成注重新产品开发的良好传统，进一步积累了各类资源，为企业后续发展做好准备评价战略的成功之处在于“厚积薄发”，通过“缓步休整”而不是“加速奔跑”，为之后的大发展积累了力量概述多个品种产品被评为优质产品，产品更新换代开发启动，规模有了很大发展，1989年国内同行业中首家国家二级先进企业，培养和造就了一批通晓经营管理的企业中坚力量，整体素质明显提高企业形象和产品知名度有了很大提高评价在体制上“明晰责权”，顺应了从计划经济向市场经济转变的改革大潮；营销制度上“以销定产”，认识并认可市场的决定性作用，走在了同类企业前面概述1993年6月，组建房地产开发公司，1994年，组建电器厂、食品销售公司，1995年，成立华立咨询发展公司、进出口公司，1994年，成立杭州华立股份有限公司，开始股份制改制效果培育出两个在同行业中具有较大影响力的主导产品：电能表和铜箔板,形成了多产品、全方位、多元化、跨地区、外向型的集团经营模式,集团产品质量和管理水平提高，华立品牌效应初显概述1998年起电能表生产工厂进行大规模生产技术改造，1999年收购重庆川仪，实现借壳上市，2000年控股浙江嘉控电器股份公司，发展DMS产业，2000年收购ST恒泰，并将电力自动化业务部分装入评价华立较早意识到多元化危机并进行战略调整，使企业得度过多元化带来的危机。同时华立开始涉足资本市场概述2001年收购PFSY，开始涉足境外收购，2001年收购PHILIPS的CDMA手机参考设计部门，进入了无线通信核心技术领域，2002年收购昆明制药，在植物药领域布局取得重要进展，2003年底进入武汉健民，2004年在医药产业上进行一系列收购，2004年信息产业集团重组，2005年进入资源性产业；经营规模增长迅速26-100亿，产业结构比重发生极大的变化，主营业务调整为仪表及系统、信息产业、医药产业、房地产业，辅之以两个财务投资性产业，形成多元化投资、专业化经营的格局华立人力资源发展战略5项追求4个驱动力3个重点2个渠道1个突破口•以真挚高尚的情感留住人•以多元精彩的事业吸引人•以富有挑战的工作锻炼人•以科学有效的学习培养人•以积极合理的制度激励人•经营管理规范化•发展视野全球化•人力资源国际化•员工需求多样化•技术创新•管理创新•机制与文化创新•内部培养•外部招聘造就一支适应华立发展需要的高潜力人才队伍华立集团人力资源管理五大原则CEO设定标准和进行高影响力的干涉一线经理负责人员和绩效的管理人力资源部门向一线经理提供支持和建议华立集团HR体系的三个层面人事管理基础建设人力资源管理体系建设战略人力资源管理人力资源管理意指管理工作中对人员或员工所必须执行的战略、政策与实务。华立HR的5P1L模式•识人为基础•选人为先导•育人为动力•用人为核心•留人为目的•爱人是灵魂识人爱人通过人力资源管理实践获取竞争优势人力资源管理实践以雇员为中心的结果以组织为中心的结果竞争优势挑选前的实践人力资源规划工作分析胜任素质建模招聘、选拔培训开发绩效评估报酬生产率改进方案劳资关系、工会/安全与健康、国际化挑选中的实践挑选后的实践受外部因素影响的实践能力动机工作相关的态度产出员工保留遵守法律公司形象成本领先产品差异等企业核心能力的形成员工核心专长和技能组织核心能力企业核心能力战略与竞争优势愿景使命企业发展组织发展个人发展HR开发和管理工作以实现企业愿景和使命为最终目的企业愿景和使命的实现从根本上取决于企业竞争优势以培育企业的竞争优势为导向，按照企业发展、组织发展和个人发展三个层次展开：企业发展是根本方向，是在公司整体层面上营造企业核心能力；组织发展侧重于公司各职能部门核心能力的塑造；个人发展以企业发展和组织发展为导向，结合个人职业发展的需求不断提升员工能力。案例：华立管理学院体系基于构建企业核心竞争力的发展体系企业发展定义：通过提供有效的人力资源发展机制和工具，重点围绕企业文化价值观的倡导和企业领导力的提升，来提升企业的核心竞争力，实现企业的可持续性发展。举措：变革创新－项目实施、创新论坛、合理化建议恪守诚信－人员素质要求、评鉴中心持续发展－人才库、人才储备计划、雏鹰计划、专家库组织发展通过分析各专业部门核心能力的优势与不足，以流程咨询的形式为其提供个性化的培训发展方案，强化其专业核心能力，促进组织的长期可持续发展。组织发展着眼于组织核心能力的培养，通过组织层面上提供有效的人力资源工具和服务，帮助培养并建立一支核心专业人才队伍，从而巩固专业部门的核心能力，同时提高员工适应流程变革的能力。组织发展的职能实现图确定组织核心能力培训与发展方案实施跟踪反馈分析现状专业核心能力个人发展个人发展是针对不同层面的员工提供相应的培训辅导课程和项目，以不断提高个人的核心技能，最终提高组织和企业的核心能力。以人才发展为主题的培训致力于为企业员工提供多元化的发展途径，员工根据企业需要和个人特质，选择管理型、专家型、技能型的发展道路。员工个人发展模式人才流动市场化机制人才信息流动系统支持人才库应届生源实习生源社会招聘了解自我1-3年共性培养个性培养员工：了解企业、社会和市场部门：了解员工个性及发展潜力人力资源部：提供系统而普遍的培养通道员工：寻找合适的岗位部门：资源的整合培养再生人力资源：提供良好的发展环境评价中心专业技术管理人员技术生产工人技师管理型专家型管理层专家技能型HMI主要功能教育