柯达的内部人才提拔法（DOC 30页）

人员录用设计--------柯达的内部人才提拔法一、选拔目的：通过从公司内部进行选拔管理人才的不同方法中，学会在内部人员录用时应注重选择的标准和录用细则，做到满足岗位管理的实际需要，找到一种内部选拔人才的最佳标准。二、选拔对象：柯达公司内部所有人员。三、选拔方式：人才并非凭空而来，选拔与培训一样重要，柯达强调领导人才要从内部寻找，不仅发挥了人力管理的潜力，更在生产的第一线，造就了一个人才库。每当公司内部有领班职务出现空缺时，如何从内部升迁，往往令主管人员相当头疼。在选拔新人时，难免会对各个可能的候选人评头论足一番。所有的公司升任某人的理由，只是因为他们是技术最纯熟的，或年资最老的。该项职务所要求的个人条件，如判断力、沟通技巧、决策能力等，都不在考虑之内。甚至有的人认为，能够找到一个肯点头的人，已是万幸了。这种选才方式似乎荒唐，却经常发生。纯熟的技术人才却可协助主管执行任务，也可作为选择的标准。但光是技术纯熟并一定能成为好领班，而年龄更是与管理能力毫不相关。所以，惟一确保你的选择正确无误的方法，就是认清该项职务的特性，然后寻找最合适的人。一位忠实、聪明、果断的领班人能知人善任，并了解其部门在公司内扮演的角色，是公司最有价值的无形资产。故主管人员若能慎选领班人才，定能保证最认真、也最具效率的领班生产队伍。这类的领班人才并非是凭空而来，必须要自行创造。先以严格的选择评定标准找到所需要的人后，再施以相当的培训和发展课程培养他们。柯达公司的生产策略是，以品质来应付未来强大的竞争。团队合作是保证生产品质的基础，而领班又是维系此一理念最有力的人。每支生产队伍能否达到生产策略的目标，很大程度上决定于其领班的作风。所以这样的监督者应该是较传统的工头，而同时又要具备先进的管理技巧。柯达公司针对此问题的做法是，设计一项选才与培训计划，以在两年内培养二百位合格的监督者。其独特的地方是，选才过程的严厉以及领班在接受任务前即已先接受培训。该公司的团队管理手册说道：目标是要使人力计划正常运作，以符合未来所需，先行培训有潜力者，以便随时派上用场。四、选拔程序：换言之，柯达公司在生产第一线创造了一批人才。(一)选才的过程柯达公司的方针是：领班人才必须在内部寻找，以善加利用现在人力资源的潜力。这种作法引发了两个问题：1．领班人才须具有哪些特点?2．如何在现有员工中，发掘具有此类特点的人?经过研究发现，符合柯达公司理想的领班人才应该是：当机立断、协助解决问题、有创意及领导才能。他能够听取他人的意见，有良好的语言文字沟通能力，了解公司的各项组织功能，并能圆满完成任务。该公司的培训经理托尼•库克说，“如果你要从员工中发掘好的主管人才，必须先决定该职务职责所在，以及完成该职责所需之才能。除非你对所需要的主管人才有相当了解，否则径自去衡量员工是没有用的。”下一步就是开始寻找合适的人才。但此时，库克却先向上级呈递了一份报告，详述了研究结果及拟定的选才培训计划。他说：“我们希望得到他们对该计划的承诺与支持。”因为必须得到他们的同意，主管人员才能参与评估工作，员工才有时间参加培训计划。“没有主管的支持，整个计划势必无以为继”。评估中心是柯达公司选才过程的骨干。该公司的评估中心已有多年基础，原用来决定生产队伍的培训需要，现在的用途则更加广泛。库克解释说：“参加评估的员工可以分成两类：一类是表现出有希望成为领袖人才，而应其主管之请而参加者，另一类是会说‘我希望有这个机会’的人。”评估作业通常是在当地旅馆进行，每次有12位候选人参加。候选人于周日晚到达后。可先行放松并熟悉环境，等候次日早晨的评估作业。候选人在周一下午都将离去，6名评审则多待一天以讨论评估的结果，并决定合适人选。柯达公司对评估作业的详细内容秘而不宣，不过库克形容为类似现场实况操作及角色扮演等作业，个性剖析也包括在内。这类评估作业的成本并不低，但库克却认为价有所值，“虽然花费很多，但与其他设备的花费比较下，却是微不足道。而且，用时间和金钱来培养未来的主管，谁说不划算?”经过对每个人的优缺点作诚实的评估后，那些被认定具有领袖才能的候选人就可参加所谓的“团队管理技巧发展课程”(1MSD)。此课程分为两个阶段，第一阶段包括将近七个星期的课堂教育：传授些实务培训与经验。受训者通常是一星期上课，随后的一星期又回到工作岗位，如此交替进行。(二)理论与实务融合理论与实务的融合可以保证此课程恰得要领。例如，课堂上讲授统计学后，柯达公司的专家就会解释如何将它应用到实务中。库克认为当受训者返回工作岗位后，本课程的价值就会体现出来，“将理论转换成实务，是本课程成功的要诀。”在第二个阶段中(约六个月)，受训者将有机会表现他们的领袖才能。而且他们必须认定一个目标，只要在工作岗位上就必须要尽力完成。在第二阶段接近尾声时，由经理人员所组成的小组，将进行最后的评估，以决定受训者是否符合公司的要求。库克针对课程极少失败的例子说到：“我们的目标是要使每个人成功，我们从不想失败的问题，受训者也不会。积极的态度是成功的首要条件。”柯达公司选才过程中的另一项特色是，要求候选人参加为期一周的领导才能发展课程，以学习团队合作。在前往集训地前，他们将被问到所担忧的事物是什么?每个人所担心的都不一样。但通过团队合作后，都一一克服了。当他们重返工作岗位时，每个人都非常自信，自认天下再无难事。领导才能培训有其他优点，它可显示出，即使在逆境下，团队合作成功的机会较高。它也表明每个人或多或少都有些潜力，能对团队的成功贡献一己之力。五、附录员工聘用制度1、人员录用政策及程序(一)企业人事录用的目的一、企业人事录用源于以下八种情况下的人员需求：(一)缺员的补充；.(二)突发的人员需求；(三)为了确保企业所需的专门人员；(四)为了确保新规划事业的人员；(五)当企业管理阶层需要扩充之时；(六)预选企业的经营者之时；(七)企业对组织有所调整之时；(八)为了使企业的组织更具活性化，而必须导入外来的经验者时。2、企业人事录用为企业发展储备人才，促进企业目标的实现。(二)企业人事录用的政策及程序□申请聘雇手续(一)招聘员工的部门在确认并无内部横向调职的可能性后，向人事部门递交书面申请表，并附上需招聘职位说明书，职位说明书的资料可通过工作写实和经验座谈的方法获得。(二)人事部详细审核申请职位之工作性质、等级等事项。如同意其申请，应先在本企业内刊登招聘广告，当确定本企业其他部门并无适当人选时，方可在企业外部刊登广告，并应及时将信反馈给用人部门。□招聘方法人事部刊登外部招聘广告时须注意以下数点：1．广告设计应突出企业徽志；2．须依据用人部门提供的职位说明书拟定广告的内容；3．广告设计须使用鼓励性及刺激性用语；4．广告须说明征聘的岗位、人数及所需的资格条件，并注明待遇；5．如需招聘科技人员，宜在学术性较浓的报纸刊物上刊登广告；其他类别人员的招聘也须如上有针对性地利用新闻媒介，为企业节省开支。□初步甄选(一)求职表是企业初步甄选的手段之一，目的在于获取应聘人员的背景信息，对不合要求者加以淘汰。(二)初步筛选性会见在应聘人员填写求职表时进行。(三)就业测试1．就业测试是初步甄选的最后一个环节；2．对于技师、工匠、打字员、速记员等类人员，由于其所担任工作属技术性工作，故应进行实地操作测试；3．对于高级职位之职务，非由博学多能之士无法担任，此类人员可用审查其著作、发明，或核查其学历、经历，以鉴定其资格。□面试的准备(一)组成面试遴选小组面试遴选小组成员由以下三方人士组成：1．用人部门代表。2．人事部专门人员。3．独立评选人。独立评选人应对该职缺的工作有深切了解及有密切工作关系。(二)面试方法采取合议制面试(也可采取阶段制面试)，用人部门主管的意见起决定作用，遴选小组其他成员的意见起参谋作用。(三)根据招聘职位的职位说明书设计面试评价量表。面试评价要素共分以下十九项：1．仪容；2．人生观、社会观、职业观；3．生活设计；4．人格成熟程度(情绪稳定性、心理健康与心理掩饰性等)；5．个人修养；6．求职动机；7．工作经验；8．相关的专业知识；9．语言表达能力；10．思维逻辑性；11．应变能力；12．社交能力；13．自我认识能力；14．支配能力；15．协调指导能力；16．责任心、时间观念与纪律观念；17．分析判断能力：(考察其应变能力及决策能力)(五)面试场所的选择与环境控制1．面试环境应保持安静舒适；2．面试考官的位置应避免背光；3．被试的位置避免放在房子中央；4．面试过程中人员不能随意走动；5．面试过程中不要被打断。(六)对初试合格的应征者函邀面试。□面试的实施及结果反馈(一)面试过程中，面试遴选小组成员应填写面试记录表，表明对应征者的评语及结论。(二)全部面试结束后，遴选小组成员应讨论对各应征者的意见。当小组成员未能达成一致结论时，由用人部门代表拍板。评价结果应填写在面试结果推荐书上，送达用人部门主管及人事部备案，作为下一步行动的依据。(三)人事部向入选应征者发出录用通知单。(四)人事部将面试结果通知落选的应征者。□试用期试用期一般为一到三月。试用期由该职员履行新职日起计算。试用的目的在于补救甄选中的失误。□最终录用对试用合格者予以正式录用。从正式录用之日起，享受本企业同类人员薪金等级。3、员工聘用规定第一条为加强本公司员工队伍建设，提高员工的基本素质，特制定本规定。第二条本公司系统所有员工分为二类：正式员工和短期聘用员工。正式员工是本公司系统员工队伍的主体，享受公司制度中所规定的各种福利待遇，短期聘用员工指具有明确聘用期的临时工、离退休人员以及少数特聘人员，其享受待遇由聘用合同书中规定。短期聘用员工聘期满后，若愿意继续受聘，经公司同意后可与本公司续签聘用合同，正式员工和短期聘用员工均应与本公司签订合同。第三条本公司系统各级管理人员不许将自己亲属介绍、安排到本人所分管的企业里工作，特殊情况的，需由董事长批准，且介绍人必须立下担保书。第四条本公司各部门和各下属企业必须制定人员编制，编制的制定和修改权限见人事责权划分表，各部门各企业用人应控制在编制范围内。第五条本公司需增聘员工时，提倡公开从社会上求职人员中择优录用，也可由内部员工引荐，内部引荐人员获准聘用后，引荐人必须立下担保书。第六条从事管理和业务工作的正式员工一般必须满足下述条件(一)大专以上学历；(二)二年以上相关工作经历；(三)年龄一般在35岁以下，特殊情况不超过45岁；(四)外贸人员还必须至少精通一门外语；(五)无不良行为记录。特殊情况人员，经董事长批准后可适当放宽有关条件，应届毕业生及复员转业军人需经董事长批准后方可考虑聘用。第七条所有应聘人员除董事长特批可免予试用或缩短试用期外，一般都必须经过三至六个月的试用期后才可考虑聘为正式员工。第八条试用人员必须呈交下述材料(一)由公司统一发给并填写招聘表格。(二)学历、职称证明。(三)个人简历。(四)近期相片2张。(五)身份证复印件。(六)体检表。(七)结婚证、计划生育证或未婚证明。(八)面试或笔试记录。(九)员工引荐担保书(由公司视需要而定)。第九条试用人员一般不宜担任经济要害部门的工作，也不宜安排具有重要经济责任的工作。第十条试用人员在试用期内待遇规定如下：(一)基本工资待遇：高中以下毕业：一等中专毕业：二等大专毕业：三等本科毕业：四等硕士研究生毕业(含获初级技术职称者)：五等博士研究生毕业(含获中级技术职称者)：六等(二)试用人员享受一半浮动工资和劳保用品待遇。第十一条试用人员经试用考核合格后，可转为正式员工，并根据其工作能力和岗位重新确定职等，享受正式员工的各种待遇；员工转正后，试用期计入工龄，试用不合格者，可延长其试用期或决定不予聘用，对于不予聘用者，不发任何补偿费，试用人员不得提出任何异议。第十二条正式员工可根据其工作业绩、表现以及年限，由公司给予办理户口调动。第十三条总公司和各下属企业的各类人员的正式聘用合同和短期聘用合同以及担保书等全部材料汇总保存于总公司人事监察部和劳资部，由上述二个单位负责监督聘用合同和担保书的执行。第十四条本规定适用于总公司、下属全资公司以及由公司控股、管理