民企与职业化管理

精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料民企老总对话“民企与职业化管理”(1)主持人曲向东：非常感谢张维迎教授给我们上了一台精采的课，我本人也是光华管理学院的学生，所以我想给光华做一个广告，在光华这样精采的课经常可以听到，大家以后有机会可以到光华来听听课，每次听完课我们可能都要花半年到一年的时间消化今天的知识，我想张老师今天的课也够我们回去消化一下了。中国有句古话，讲了一件事非常有乐趣，就是“坐山观虎斗”，所以我们下面要进行的就是坐山观虎斗，特别是坐在上面的同学会非常有这种感觉。五虎我再介绍一下，他们的身份非常有意思，今天我们探讨的话题是民营企业与职业化管理，所以我会给大家介绍一下，其中四位虎都是民营企业、私营企业的创办者，但是他们今天的身份有的直接参与企业的管理，有的身份比较开拓一些，所以我说大家可以注意一下他们的身份，今天我们有两位董事长，一位是万通集团的董事长冯仑先生，还有一位用友集团的董事长王文京先生，还有一位董事长兼CEO，是趋势科技的董事长兼CEO张明正先生，还有一位慧聪商情的CEO郭凡生先生，我们首先掌声有请四位嘉宾。刚才张维迎老师说毛阿敏唱完歌，大家不鼓掌请她再出来唱，她会很难过的，所以我们现在再掌声有请张维迎老师出场为大家主持这场论坛。张维迎：谢谢大家，下面我们就进行今天下午的主题对话。向东已经给大家介绍了我们的四位嘉宾，各有特色，张明正先生是来自台湾，他的企业也有家族企业的因素。我看他老婆老是跟他在一块儿，我估计除了照看他之外，还会帮助企业做一些出谋划策的事。冯仑先生是万通集团的董事长，就我所知这个企业的管理职业化是从内部发展。郭凡生的企业里有不少的海归派。王文京一直是在内部加强管理，但是去年的时候，他做了惊天动地的一件事，也请来了我们所谓的空降兵来执掌公司，做CEO。在下面的讨论中，大家一定可以从他们的实际体验中学到好多东西。我刚才讲的很多都是抽象的原则，希望这些东西可以适合企业，你们可以反驳我的观点，但我们发挥各自的优势。你们说的时候尽量多从你们的体验和案例讲问题，这样我们在座的观众会感觉收获更大。还有一点要求，还有一个问题就是我们的讲话不要太长，一次发言不要超过三分钟，当然你可以多次发言。把你最精采的东西讲出来，因为台上几位都是非常能讲的，口才非常好的。第一个问题，每个人都把自己企业的职业化管理情况给大家做一个介绍，先由张明正先生开始。张明正：我想任何企业都会经历三个成长阶段，十四、五年前在任何场合都是看到我和我太太在一起，刚开始我们是形成期，那个时候是抓病毒。张维迎：他的企业是抓病毒的，是世界上最大的网络病毒公司。张明正：是反病毒公司，有关信誉问题，得澄清一下。当时是由几个中国人来做，这是第一阶段，那时候做事非常敢冲，很敢冒险。第二阶段，公司到95个人的时候，我们说要不要让它变成三位数。事实上，那个时候我们把技术OEM给Intel，所以生活也很快乐，我们每年可以拿到二百万美元的现金，应该说是不错的，也算是实现了愿望。这个时候就感觉好玩，继续做吧，那个时候很多东西不是因为金钱了。当时不仅亚洲，美洲、欧洲都出现了病毒，所以我们必须向外拓展。那个时候病毒扩展了，所以我们公司也向外扩展。那个时候我们招了2000人，中国人不到三分之一，剩下的人都是来自26个国家。我直接招的人来自8个国家，有美国人、德国人、印度人等等。刚才你讲的这个主题，我感觉自己是深受其害，从创业者如何变成一个职业经理人？再加上不同国籍人的介入，使问题更加复杂化了。从形成期到正常期，一定要引进一些专业人才，我们为什么要引入专业人才呢？为什么要请MBA人才？我们公司一开始都没有MBA的人才，但是近两年进来的一半人员都是MBA。（掌声）。大家先别高兴，这个时候斗争刚开始。张老师刚才讲了一个信任，他用了一个奇怪的符号公式，我完全看不懂，我觉得信任最基本的东西是互相了解，这不是对和错，而是公司不同阶段的不同需要。公精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料司要想竞争，你作为一个领导者，可能和管理者就产生了很大的冲突。这个时候对人的看法，对事的看法，对钱的看法，我先讲讲对人的看法。张维迎：这个稍候再讲吧，你在公司里是董事长，你的总经理是谁？张明正：我是CEO，我的财务总监是印度人，会讲日本话的。市场总监是美国人。张维迎：你太太在公司是什么职位？张明正：是公司的文化总监。张维迎：他们两个还写了一本很有意思的书，到此打住，一会儿我问你的时候你再说。冯仑：我是专业董事长。我从12年前办公司开始就当董事长，没有做过任何公司的经理，一直到现在做董事长。所以我在这样一个专业董事长的岗位上一直处于跟经理人怎么配合的状态。我经历了三个阶段，最开始经理人是合伙人，最初二、三年非常好，当组织非常小的时候，钢筋是不需要的，是一些没有法律条文软性的东西在调和，几年后就出现了冲突，合伙人、股东、经理角色间出现了冲突。我是董事长，这个时候出现了重组，一些人也离开。我们95年开始引进空降兵，当时我们没有经验，所以我问过王石、柳传志等很多人，所以引进了很多大陆局级系统的领导者，当时希望他们进来给我们带来资源，来帮我们解决一些发展中的问题。因为民营企业的最大问题是资源不够，所以当时我们选了一些人进来，也有一些老外，包括一些美国人。这个阶段不成功，95年到97年这些人纷纷走掉。张维迎：你当时还雇了一个老外？冯仑：雇了一个美国人，美国人最大的问题是一个文化问题，他说到了中国后，所有人都在跟我笑，就是不知道敌人在哪里。他天天巴结我，要请我吃饭，但每次吃完饭就跟我谈问题。我说你学得不像，中国人是吃饭不谈事情，下次谈事情，文化冲突很大。到第三阶段我们从员工中不断培养职业经理人，所以从97年到现在绝大多数经理人都是从员工做起的职业经理人。现在我们做房地产的，这些经理人有一半都是清华的，越来越多的经理人都是自己培训，我们有一个比例，70％自己培养，30％市场上找，我们觉得这个比例大概是很合适的。张维迎：你们公司12年的历史，一开始我也知道，几个朋友搞合伙制，后来你们分开了，各找一摊，后来引进了空降兵，几年前开始培养自己的人，你觉得还比较成功。凡生说说。郭凡生：我是90年从体改委研究所出来办公司，现在三个国营企业承包，走了三个滑铁卢之后没有办法，被逼无奈，我和体改所的两个人一起办企业。我们是最早的一批民营企业，我们在产权上没有问题，冯仑这些乱七八糟的水浒问题我们没有发生，我们一开始分得非常清楚，我占50％的股份，剩下的股份是他们的。刚开始我们的公司发展很慢，一开始是十几个人，二十几个人，做了十年才慢慢做大。这就面临了人力资源短缺的问题，这个时候我有两个侄子，我相信我们的家教比较好。我是人大毕业的，我的侄子都是好大学毕业的，我当时见了大学生，就像现在见了博士一样，非要来到这里创业，而且过了三年，他们把两个比他来得早得多的女经理又搞成对象了。所以就变成两个侄子，两个侄媳妇，于是乎就产生了一个慧聪产生关于家族企业的问题。这个问题我回头再讲（掌声），这个掌声有点像给毛阿敏的。当初IDG要给我们投资，98年要加入WTO的时候，我们接受了IDG的投资。我们的COO，财务总监、财务总经理都是从国外请来的。我认为他们的到来对公司的成长发展，起了极其巨大的作用。慧聪的引进案例是非常好的，你们想知道的话，我可以采用有价转让的方式，给你们细讲其中的奥妙。这样过来之后，现在就面临一个问题，其实职业化管理小企业也有，现在我面临的问题是小企业做大后，职业化的含义不一样。我觉得在公司里，老板和职业经理之间最大的问题，第一是信任问题，而信任问题分成几个层次，你信任他，和他信任你，你信任他，他不信任你，老被人坑。我们已经数次被别人坑了，但是怎样做到有叛将无叛军？就是这个职业经理人要走的时候，公司的人不动，就要合理的机制。王文京：精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料在用友刚创立的时候，我们只有两个员工，我是董事长，那是副董事长。我们的部门建设在我们聘用第一个部门经理就开始的，不是从去年开始。我们聘请第一个部门经理的时候，我们的经理团队建设已经开始了。用友十几年的发展过程中，我们的经理团队的建设基本是以内部培养为主。绝大多数的经理人员都是从一线的普通员工逐步培养起来的。到现在，我们这个团队也是以内部培养为主，基本的结构就跟刚才冯仑所讲的7：3的比重。大家比较关心的是去年我们公司董事会聘请了何总担任我们公司的总裁，其实我们还聘了另外几位从海外回来的专业人员来担任不同层次的职业经理人。这个举动是因为公司发展的需要，用友要从原来一个财务软件提供商向大型管理软件、ERP软件提供商转型，我们原有的经理团队的知识结构和背景可能就不够了。我们就需要有这方面更好背景的职业经理人员加入到我们的团队中。另外是用友国际化发展的需要。现在说到的国际化发展需要不仅仅是怎么走到海外市场，就是在中国市场，特别是在高端的ERP管理软件，我们的主要对手不是国内厂商，而是国外的厂商，是SAP和甲骨文这几个厂商。我们跟这几个厂商竞争，也要有国际化的打法。所以我们聘请何总和几位加入我们这个团队中来。实际上是公司转型发展的需要和公司国际化发展的需要。到目前为止来看，进展和结果还是不错的。张维迎：我们看到实际上台上这四位在中国是代表一部分企业，不是代表所有的企业，我们大量农民起家的民营企业职业化更难，难的是老婆、孩子、兄弟都在里面，像万通也好，用友也好，据我所知，你们好象没有家族的人在里面。郭凡生刚才所讲的是外部资源内部化了，通过婚姻，这是一个传统的办法，不是你能控制的。张明正先生这面让太太当文化部长挺好。我听说凡生的公司最近出了一个事，好象有一个事业部总经理要跳槽，你能不能给大家把这件事介绍一下？郭凡生：慧聪跳槽的事很多了，这是我们一个很信任的总经理，给他很大的权力，他觉得他学到这些东西了，他自己就想当老板。实际上我们给他的待遇非常好，我们给他的年薪18万，送给他10万美元的原始股，公司上市的时候，他最少可以拿到10万美元。但他觉得自己还想当老板。我们跟他签有合同，在公司任职期间是不可以在外面注册公司，但他提前五、六个月在任期就开始注册公司，而且在总经理的位置上就跟他底下的经理在谈，你愿不愿意跟我出去创业。这就是经理人和企业家的关系，他其实也是企业家了，因为公司上市，他拿到的收入是比他几年的年薪都要高。这很显然构成了对企业财产的侵犯，有人认为偷公司的钱，是刑事犯罪的而像他这种拿着公司的工资办自己的公司，同时跟公司的员工谈，让员工跟他创业，我觉得已经明显属于刑事犯罪，侵犯企业财产了，但是这样的问题，现在打官司变成劳资矛盾。当我跟他打官司的时候，他可以找劳动局说我这个老板对他不好，但很幸福的是，他谈了一轮后，还没谈完，我已经收到20多封电子邮件，他底下的经理、主管有90％不跟他走，为什么不跟他走？且听下回分解。张维迎：其他的几位有没有这样的经历？冯仑：我们走的行业和凡生不太一样。我们投资过一些金融行业，大量的职业经理人会把他们建立的银行关系走了之后截断，用来自己创业，但是当时法律不健全，没有办法处理这样的事。现在这种侵占行为，在法律上可以得到保护，保护的是公司。以往大家在道德上倾向于谴责公司，因为认为私营企业的财产来源受到道德谴责。所以所有跟私营企业发生财产纠纷的，本能地对私营企业主进行批判，以前司法机构也不受理，现在司法机构也受理这样的事，最近我们不太碰到这样的事，但在97年以前经常有这种事。张明正：我们企业的高层基本都是跟我们一起打江山的人，忠诚度非常重要，就是你所说的出现了叛将不能出现叛军，这是很诡异的事，企业到一定的程度后，忠诚度反而成为你的阻碍。因为一些MBA毕业的人，不愿意到一个