第五讲 员工素质模型及其建立(jian)

2004－11－24人力资源管理研究Copyright©2004.Allrightsreserved.第1页人力资源管理研究——战略性人力资源管理系统的整合与管理中国人民大学劳动人事学院教授彭剑锋2004－11－24人力资源管理研究Copyright©2004.Allrightsreserved.第2页第五讲员工素质模型及其建立2004－11－24人力资源管理研究Copyright©2004.Allrightsreserved.第3页主要内容第一部分：有关素质的研究第二部分：素质与绩效之间的关系研究第三部分：素质模型的建立第四部分：素质模型举例第五部分：素质模型案例介绍2004－11－24人力资源管理研究Copyright©2004.Allrightsreserved.第4页第一部分有关素质研究2004－11－24人力资源管理研究Copyright©2004.Allrightsreserved.第5页一、问题的提出1.对企业来讲，是选人重要还是培养人重要？（盖洛普的优势理论与微软的选人策略）2.在员工的价值创造过程中，到底是哪些因素在起作用？绩效的高低到底是由什么决定的？个人能力与绩效结果之间为什么会出现差异？（学历不等于知识，知识不等于能力，能力不等于绩效）3.如何全面地认识员工？什么是素质？决定素质的因素有哪些？如何寻找产生高绩效的员工？如何对员工的内在素质进行测量与评价？4.企业需要什么样的人？何种素质特征的人在何种岗位特征上能够产生高绩效？如何实现人与岗位的动态匹配？如何提高员工的适岗率？5.如何组建互补性的、高绩效的工作团队？如何对组织的人才结构进行优化与调整，使人力资源产生结构的力量？6.建立素质模型的流程及技术实施怎样的？素质模型怎样在企业的人力资源管理中得到应用？2004－11－24人力资源管理研究Copyright©2004.Allrightsreserved.第6页现实生活中的五种借口的表现形式（《没有任何借口》菲拉尔凯普(FerrarCape)著）1、他们做决定时根本就没有征求过我的意见，所以这个不应当是我的责任。许多借口总是把“不”，“不是”，“没有”与“我”紧紧联系在一起，其潜台词就是“这事与我无关”，不愿承担责任，把本应自己承担的责任推卸给别人。2、这几个星期我很忙，我尽力去做。找借口的一个直接后果就是让人容易养成拖延的坏习惯。一些员工每天看来忙忙碌碌，似乎尽职尽责，但他们把本应1个小时完成的工作变得需要半天的时间甚至更多。3、我们以前没那么做过或者不是我们这里的做事方式。寻找借口的人都是因循守旧的人，他们缺乏一种创新精神和自动自发工作的能力。借口是他们躺在以前的经验、规律和思维惯性上舒服的睡大觉。4、我从没收过适当的培训来干这项工作。这其实是为自己能力和经验不足而造成的失误寻找借口。5、我们从没想过赶上竞争对手，在许多方面人家都超过我们一大截。借口给人带来严重的危害是让人消极颓废，如果养成了找借口的习惯，当遇到困难和挫折时，不是积极地去想办法克服，而是去找各种各样的借口。其潜台词就是“我不行”，“我不可能”，这种消极心心态，剥夺了个人成功的机会，最终让人一事无成。2004－11－24人力资源管理研究Copyright©2004.Allrightsreserved.第7页优秀的员工从不在工作中寻找任何借口，他们总是把每一项工作尽力做到超出客户的预期，最大限度的满足客户提出的要求，而不是寻找各种借口推诿；他们总是出色的完成上级安排的任务，替上级解决问题；他们总是尽全力配合同事的工作，对同事提出的帮助要求，从不找任何借口推托或延迟。——菲拉尔凯普(FerrarCape)2004－11－24人力资源管理研究Copyright©2004.Allrightsreserved.第8页形成健康的执行心态部属具有良好的态度负起责任来完成任务的态度对自己所属组织的工作感到自豪对自己的工作保持荣誉感2004－11－24人力资源管理研究Copyright©2004.Allrightsreserved.第9页项目六种健康的心态定义事例现实心态让信念与原则统一起来，应有“斯托克代尔悖论”般的耐力。坚持以现实为基础了解自己是现实心态的基础，了解真正的对手，了解环境及其误区逆飞心态让行动与设想统一起来成功者所犯的错误比失败者多得多，逆风起飞与知难而进，发挥你的超强能力无过心态让自信与谨慎统一起来可怕的敌人是自己“多害怕一分钟”消除恐惧的办法就是首先去担惊受怕弃疑心态让直接与迂回统一起来知莫大乎弃疑、事莫大乎无悔专注心态与专业精神专业化，职业化陀螺仪启示：直接与迂回预启心态让时间与空间统一起来不能等所有绿灯亮了才行动，不能等问题出现了才行动2004－11－24人力资源管理研究Copyright©2004.Allrightsreserved.第10页（1）、现实心态：让信念与原则统一起来在执行过程中，需要强烈的自信心，但一定要注意使自己的自信心与现实统一起来。如果理想偏离现实太远往往达不到目标。斯托克代尔悖论（英国海军上将斯托克代尔靠着坚定的信念得以从集中营的生活中生存下来。）：坚定你一定会成功的信念，同时，要面对现实最残忍的事实，不论有多大困难，不论它们是什么。2004－11－24人力资源管理研究Copyright©2004.Allrightsreserved.第11页（2）、逆飞心态：让行动与设想统一起来成功的执行者难受的时候比别人要多，因为他们接受的新的挑战非常之多。但是，他们能够把忧虑抛在一旁，集中精力去把事情办好。他们虽然常常担惊受怕，却不是匆匆忙忙想办法摆脱困境，而是以这种忧虑为动力，作为“前进的力量”。可怕的敌人是自己多害怕一分钟（二战时，乔治巴顿就如何对待忧虑问题，给他的士兵训过话，他认为，“多害怕一分钟”是解决这个问题的关键，正是忧虑是解决忧虑的最好办法。要士兵正视他们忧虑的事物，“要朝着他们害怕的路牌所指的方向走”。走这条道路，你的忧虑一开始的时候会增加很多，觉得心神极度不安。但是，走上一条对于你的生活方式来说是崭新的路，能够使你得出一些新的见解和想法，是你为了保险去走“舒服之路”所永远不会想到的。而且，如果你在成功之路上走下去，你的忧虑会渐渐减轻，恐惧终于要消失掉。）2004－11－24人力资源管理研究Copyright©2004.Allrightsreserved.第12页（3）、无过心态：让自信与谨慎统一起来行莫大乎于过（中国古训，本意是做事情最好不要有错误，“无过”的本质意思是预先防备有错误。）知止可以不怠（无过，就是要适时“知止”，只有“知止”才能预防错误学会控制速度，执行是个细致的工作，在执行过程中很容易“脱轨”，因此要处处小心。海尔张瑞敏战战兢兢如履薄冰的心态：因为市场不给你犯错误的机会，也不给你改正错误的时间。）2004－11－24人力资源管理研究Copyright©2004.Allrightsreserved.第13页（4）、弃疑心态：让直接与迂回统一起来知莫大乎弃疑（就是明白自己该做什么事情，不能今天向想做这个，明天想想做那个，两边都割舍不开。将疑虑摆在一边，丢掉它；将疑虑不清的事情弄清楚）专注心态与专业精神（执行者要养成专注心态，执行只有通过专注才能变成现实。专注包含：专业——做事深入专业，精益求精；注重——做事情精力集中，全神贯注，形成相对优势；坚决——在确定的目标下坚决行动，排除万难取得胜利。）2004－11－24人力资源管理研究Copyright©2004.Allrightsreserved.第14页《把信送给加西亚》1898年，罗文中尉接到美国总统麦金莱的指令，把一封信送给古巴的加西亚将军，以求共同对付西班牙军队。罗文领命后只身踏上了寻找加西亚的路程，他并没有问：“加西亚在哪里？”“他什么模样？”“怎么和他联系？”“如何达到他哪里？”他只是接受了命令，然后全力以赴去做。2004－11－24人力资源管理研究Copyright©2004.Allrightsreserved.第15页（5）、预启心态：让时间与空间统一起来不要等所有绿灯亮了才行动。“如果你等到所有的绿灯都变绿，那么你永远也不会启动。”“这是一个有关速度和磨练的事业。我们不能再执迷不悟做到完美主义者了，因为完美主义会使我们错失市场良机，并会使其他竞争对手夺走我们的科技发明。不要再一味地进行死研究了，在新IBM中，成功的人士都是动手做事的人——而且是快速而有效地做事的人。”——郭士纳“短跑运动员的起跑与枪响。”“张瑞敏的变化与市场同步启动的打飞靶思想。”不要等问题出现了才行动。被动响应的行动观与“预应而动”的行动观2004－11－24人力资源管理研究Copyright©2004.Allrightsreserved.第16页二、“素质”的提出麦克利兰（DAVIDC.McClelland）,《Testingcompetenceratherthanintelligence》（1973）传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在未来工作中的表现人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这些因素能够更好的预测人在特定职位上的工作绩效这些“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征”，就是“素质”——Competence2004－11－24人力资源管理研究Copyright©2004.Allrightsreserved.第17页“素质”的提出杜布斯Dubois，1993年“素质”是为达到或超出预期的质量水平的工作输出所必需具备的能力素质是一名员工潜在的特性——例如：动机（motive）、特质（trait）、技能（skill）、自我形象（self-image）、社会角色（socialrole）、所拥有的知识（knowledge）等，这些因素在工作中会导致有效或杰出的绩效表现。2004－11－24人力资源管理研究Copyright©2004.Allrightsreserved.第18页“素质”的提出美国薪酬协会（TheAmericanCompensationAssociation）：个体为达到成功的绩效水平所表现出来的工作行为，这些行为是可观察的、可测量的、可分级的。Spencer（1993）：个人所具有的一些潜在特质，而這些潜在特质是与其在工作或职位上的绩效表现相关的，同时也可依此来预期、反应其行为及绩效表现的好坏。2004－11－24人力资源管理研究Copyright©2004.Allrightsreserved.第19页“素质”的提出汉普公司：用行为方式来定义员工所需具备的知识、技巧和工作能力。这些行为和技能必须是可衡量的、可观察的、可指导的、而且对个人绩效和企业成功产生极其重要的作用。胜任能力具有阶段性，当经营目标发生改变时，胜任能力也发生变化。美国HAY公司素质是在既定的工作，任务，组织或文化中区分绩效水平的个性特征的集合。素质决定一个人是否能够胜任某项工作或很好的完成某项任务，它是驱使一个人做出优秀表现的个人特征的集合。2004－11－24人力资源管理研究Copyright©2004.Allrightsreserved.第20页三、“素质”的定义素质（competency）是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。2004－11－24人力资源管理研究Copyright©2004.Allrightsreserved.第21页对“素质”定义的解析素质是和绩效、特别是高绩效水平密切相连的，素质的差别最终体现在工作绩效高低的不同上面。素质表现是和一定的情境因素相联系的，具体说来，这些情境因素包括特定的工作角色、岗位性质、职责、组织环境、企业文化、管理风格等等。不同的岗位对素质有不同的要求，同样的素质在不同的岗位上所发挥的作用也不一样。高素质并不一定能带来高绩效。2004－11－24人力资源管理研究Cop