第八章_特殊员工的薪酬管理

第八章特殊员工的薪酬管理销售人员的薪酬管理专业技术人员的薪酬管理外派员工的薪酬管理管理人员的薪酬管理第一节销售人员的薪酬管理一、销售工作的特征与销售人员的薪酬管理（一）销售人员的工作特征•1、工作业绩直接影响企业的生存。•2、工作时间和工作方式的灵活性很高，很难对其工作进行监督。•3、销售人员的工作业绩通常可以用非常明确的结果指标来衡量。•4、销售人员工作业绩不稳定，波动性大。（二）销售薪酬的支付原则•激励性•灵活性——既能满足各种销售工作的需要，又能比较灵活地根据市场行情和营销周期加以调整。•竞争性•便于理解和管理•协调性——引导销售人员配合企业的整体运作目标，并与其他部门协调一致。二、销售人员的薪酬方案类型•1、纯粹薪水制度•2、纯粹佣金制度•3、薪水加佣金制度•4、薪水加奖金制度•5、薪水加佣金加奖金制度•6、特别奖励制度1、纯粹薪水制度•又称“固定薪金制度”•适用情况：–销售业绩的取得需要众多人集体努力时–在销售队伍中，知识型销售人员占较大比重时–实行终身雇佣制的企业精品资料网（）优点：•易于操作，计算简单•使销售人员收入有保障，有安全感•人员调整时矛盾比较少–东部调至西部，北京调至天津•使员工保持较高的忠诚度。缺点：•缺乏激励作用，不利于销售业绩增加–有大锅饭的嫌疑，挣多挣少一个样•给销售人员的业绩评估带来困难•不能形成有效的竞争机制，不能吸引和留住进取心较强的销售人员•不利于形成科学合理的薪酬晋升机制，不利于公司控制销售费用。2、纯粹佣金制度•适用情况：•销售工作重点在于获得订单，而其他任务不重要时•例如：广告业、保险业、证券投资业•再如：积压产品优点：•销售目的非常明确，薪酬的透明度很高，激励作用明显•有利于控制销售费用缺点：•销售人员收入不稳定，缺乏安全感•销售人员流失率高，减弱了销售队伍的稳定性和凝聚力•销售人员管理难度大•销售人员的目标过于单一，只热衷于产生直接利益的事。3、薪水加佣金制度•混合报酬制度，克服了前两项报酬制度的不足•报酬由两部分构成：•薪水=固定工资+销售提成4、薪水加奖金制度•奖金按销售人员对企业做出的贡献发放•鼓励销售人员参与辅助工作，但是不利于销售人员努力争取订单辅助工作•积累客户资料•帮助进行售后服务•配合企业整体宣传促销活动•市场调查精品资料网（）5、薪水加佣金加奖金制度•兼顾了薪水、佣金和奖金的优点：•使销售员有安全感•扩展了销售人员的收入增加空间–能够留住较有能力的销售人员•奖励范围加大，使目标容易依照计划达成缺点：•计算方法过于复杂•提高了管理费用•需要较多有关记录报告，加大了销售管理的工作量6、特别奖励制度•特别奖励指规定报酬以外的奖励•可以与前面的薪酬制度相结合销售人员薪酬方案的灵活选择•企业所处的行业不同，销售薪酬模式也会有差别。（如大众日用消费品和定制产品）•企业所处的发展阶段不同，销售薪酬的模式也不同-初创阶段，资金实力弱，纯佣金模式-发展到一定阶段，资金势力较强时，转向薪金佣金模式或薪金佣金奖金模式-发展到较大规模，需要加强品牌建设，提升企业形象，强化员工忠诚度时，可采用纯薪金模式。精品资料网（）销售人员薪酬方案的灵活选择•企业产品所处生命周期不同时，也导致薪酬模式的不同选择-产品刚上市时，需要销售人员做很多开拓市场的工作，常实行纯薪金模式或高薪金低奖金模式。-快速增长阶段，降低固定部分，提高浮动部分，以激励销售人员扩大市场份额。-产品衰退期，采用高薪金低浮动模式第二节专业技术人员的薪酬管理一、作为一个特殊群体的专业技术人员•专业技术人员指具有专门的技术知识和经验或专业技术资格证书的工程师、会计师、律师、科学家、经济学家等，以脑力工作为主。•专业技术人员往往对专业和技术的认同程度比对企业的认同程度高•专业技术人员更需要得到知识和技术的更新•对专业技术人员的工作活动进行监督不仅成本高且无意义，通常对其工作结果进行评价二、专业技术人员的薪酬设计•（一）专业技术人员的成熟曲线及其薪酬决定•（二）双重职业发展通道•（三）专业技术人员的薪酬水平•（四）专业技术人员的薪酬结构专业技术人员的成熟曲线以及薪酬决定工作年限较低绩效水平（最差的10%）优秀绩效水平（最优的10%）中等绩效水平薪酬水平专业人员的双重职业/薪酬通道研发项目经理技术员研发副总裁研发部门主任研发主任行政助理顾问工程师主任工程师高级项目经理工程师总裁总工程师专业技术人员的薪酬水平•专业技术人员的流动可能性较大.•通常企业会以专业技术人员的事业成熟曲线和外部市场上相应的薪酬数据为依据,同时考虑员工个人的知识技能水平和经验状况来确定他们的薪酬水平•对专业技术人员人数较多的企业,应尽量保证薪酬水平的外部竞争性.精品资料网（）专业人员的薪酬结构基本薪酬与加薪。专业技术人员的基本薪酬往往取决于他们所掌握的专业知识与技术的广度与深度以及他们运用这些专业知识与技术熟练程度，而不是他们所从事的具体工作岗位的重要性。奖金。专业技术人员的奖金通常与绩效结果挂钩。福利与服务。在福利和服务方面，专业技术人员对于一些常规性的福利往往不是很感兴趣，但是他们却非常看重继续受教育和接受培训的机会。第三节外派员工的薪酬管理一、外派员工的定义外派员工通常是指那些因为短期使命而被派至国外工作的员工；他们的任期可能会持续一到五年，典型情况下是二至三年。精品资料网（）二、外派员工的薪酬原则–竞争性–低成本–激励性–公平且易于理解–与国际财务管理相配合–易于管理、沟通方便三、国际薪酬的构成•基本工资–基本工资是确定奖金和福利等薪酬因素的基准，许多津贴直接与基本工资挂钩，如出国服务津贴、生活补贴、住房补贴等•出国服务奖励/艰苦补贴–这类报酬一般支付给母国人员，并随着任职、实际艰苦情况、税收情况以及派遣时间的长短而变动•津贴–生活费津贴、住房津贴、探亲津贴、教育津贴、搬家费、配偶补助等•福利–有些享受母国福利计划，有些则选择当地的保险计划，还提供休假和特殊假期四、外派人员薪酬政策通常采用三种方式：•以母国为基础的薪酬政策–外派人员薪酬根据母国情况确定•以东道国为基础的政策–外派人员薪酬根据东道国水平设定，而津贴根据母国情况确定–有利于吸引雇员到比母国工资水平高的国家去工作–如果是短期外派，回国后降低其工资很难五、外派员工的定价方式谈判法。采取分别谈判的方式来与每一位员工进行单独交涉。当地定价法。所谓当地定价法，是指向处于类似职位的外派人员支付与东道国员工相同数量的薪酬。平衡定价法。平衡定价法的目的在于通过给员工支付一定数量的薪酬，确保员工在东道国享受与母国相同或相近的生活水平，并使得其薪酬水平、薪酬结构与母国同事始终具有一定的可比性。一次性支付法。当企业使用一次性支付法时，它会在员工的基本薪酬和各种奖金之外附加一笔额外的补贴；这笔钱通常都是一次性付清，员工可以随心所欲地支配。自助餐法。所谓自助餐法，就是指企业向员工提供各种不同的薪酬组合来供员工选择。精品资料网（）几种不同外派方式的薪酬决定方式定价方式适用对象优势劣势谈判法特殊情况下外派员工较少的组织比较简单外派员工人数增加以后，操作难度会加大当地定价法长期性的外派任务初级外派人员管理简便保持和当地员工之间的公平性母国与东道国生活水平存在较大的差异时常常需要通过谈判或补贴来加以补充平衡定价法有经验的中高层外派管理人员保持与国内同事之间平衡便于员工在企业内部的流动和重新返回管理起来难度相对较大会形成一种既得享受资格一次性支付法只执行短期任务（少于三年）并且会回国的外派员工比平衡定价法更有利于保持与国内同事之间的平衡使外派人员外派前后的生活水平持平汇率的变动使得其无法适用于所有的外派人员，只能适用于相当短期的外派任务自助餐法高层外派管理人员相对基本薪酬来说总体收入比较高的的外派人员比其他做法的成本有效性更高管理难度较大精品资料网（）第四节管理人员的薪酬管理一、管理人员概论（一）管理层的构成状况•1、高层管理者。•2、基层管理者。•3、中层管理者。（二）作为特殊群体的管理人员对组织的承诺、行为取向、对权利的需求（三）管理者的工作特征短暂性、变动性、不连续性二、管理人员的薪酬管理基本薪酬。绝大多数企业都会选择使管理层的基本薪酬水平超出、至少是相当于市场平均水平。短期奖金。一般情况下，企业向管理人员支付短期奖金，是意在对其在特定的时间段里（通常是一年）为组织绩效做出的贡献进行报酬和奖励。长期奖金。长期奖金则通常是延期支付的，它与组织的长期经营绩效具有紧密的联系，其主要目的在于通过经济上的利益关系促使管理层和企业的经营目标保持一致，从而激励管理者关注企业的长期发展以及持续性地达到更高的绩效水平。福利与服务。管理者，尤其是高层管理者，通常都能得到名目众多的福利和服务。三、高层管理者的薪酬管理（一）高层管理者的薪酬构成•首先，企业高层管理人员的基本薪酬通常都是由以董事会主席为首的薪酬委员会来确定，决策的依据是上一年度的企业总体经营业绩以及对外部市场薪酬调查数据的分析。•其次，以年终奖形式出现的短期奖金在高级经营管理者的薪酬当中起着非常重要的作用。年终奖的数量在不同行业中的差异也是很大的。精品资料网（）•再次，长期奖金在高级经营管理人员的总报酬中所占的比重也越来越大，其中主要是各种各样的股票选择权计划，但是这种计划也受到了激烈的批评，这种批评的一个主要论据是，股票价格的上涨主要是因为市场本身的作用，而不是高级经营管理人员的努力所左右的。•最后，福利和服务在高级经营管理人员的薪酬收入中也起着越来越不可忽视的作用。（二）高层管理者的薪酬战略•1、将高层经营管理人员的薪酬与经营风险联系在一起。•2、确定正确的绩效评价方法。•3、实现高层管理者和股东之间的平衡。精品资料网（）