第六章员工授权管理

第六章员工授权管理学习目标理解授权的概念与含义理解员工参与管理理解领导授权的方法理解科学授权第一节参与管理•上世纪60年代初期，加州大学伯课利分校的管理学教授雷蒙德·迈尔斯在综合了许多行为学派理论家的思想基础上，提出了一种人力资源的参与管理方式。他认为通过鼓励员工参与管理，可以提高组织绩效。而绩效的改善又能使员工产生满足感，从而进一步加强他们参与的动机和愿望。•按照普朗克特和傅立叶的看法:“在我们看来，参与管理是一种哲理，它要求把组织决策建立在这样的基础上，把参与和责任延伸到最低的层次上去。”其实质就是充分发挥企业各个层次的人力资源的创造性和积极性。•从世界范围来看，员工参与决策和管理已逐渐成为组织管理的主流思想。在70年代中期，美国公司开始促进“质量圈”(qualitycircles)“制度。日本人也通过这一制度的应用获得了巨大的收益。中国的改革实践也表明，员工对企业管理和决策参与程度越高，工作积极性就越高，企业总体经营状态就越优。一、参与管理的概念二、参与管理的特点1、价值的重构普朗克特和傅立叶认为“参与管理”是一个组织重新设计、价值观重建的实务。参与管理是企业员工为解决他们同企业及其工作岗位有关的问题而出谋划策的一种管理形式。参与管理的理论基础是以人为中心的现代管理理论，它强调:所有的人都受到承认的要求，人们希望自己受到重视，得到重用，感到自己是个有用的人。其目的是在员工中培养一种为实现企业目标共同承担义务的感情，最终真正达到“自我实现”境界”。2、人与组织的充分融合参与管理不仅仅是下层员工的“参与”，也是各个管理层次的管理者的参与，参与管理就要将个人与组织结合起来，达到最佳的统一。3、参与管理的理念也是一种对人力资源的再次投资企业在购买各个层次的劳动力时的投资可以看作事对人力资源的首次投资。企业在实施参与管理时的投资可以看作是对人力资源的再次投资。如美国的通用电气公司CEO杰克·韦尔奇在1991年提出了“群策群力”管理方式的计划。该计划的基本含义是:举行企业内各阶层职员参加的讨论会。在会上，与会者要做三件事:动脑筋想办法，取消各自岗位多余的环节和程序，共同解决出现的问题。这种发动基层人员参与管理，发挥所有工作人员的聪明才智的革命在通用电气公司轰轰烈烈地开展起来。据1991年统计，共有4万名员工参加了这一计划，达到员工总数的1/8。该项运动的目的就是克服管理层的官僚主义，而且在企业中得到充分的实施。正是经过两年的“群策群力”的大发动，通用电气公司中的等级观念不复存在，企业中的上上下下齐心协力为企业出谋划策，公司的效益也为此有了大幅度的提高。三、参与管理的方式1、权力的重新配置权力的重新配置，事实上，是一种“授权管理”(Empowerment)，它并不意味着交出权力，而是要求管理者必须具有一种能够影响他人的人格魅力。授权管理有两层含义，一层是给员工分配任务，另一层是给予员工完成工作目标的责任，给予他们为取得预期结果的决策权，以及对他们取得这些结果的信任。管理者的任务不是事无巨细第管理员工，而是给员工一个切实可行的目标来调动员工的积极性，使员工进行“自我管理”，让员工的潜力等到充分发挥。如摩托罗拉公司的总裁罗伯特·高尔曾经说过，普通员工在与顾客接触时，享有与总裁同样的权力。乔·佩帕德在《业务流程重组》一书中设计了一个授权分析矩阵。组织的授权度个人对授权的偏好与能力程度“顺服”“挫折”“焦躁”“变通”授权分析矩阵根据乔·佩帕德的观点:•组织的授权度是指组织在相关系统与程序范围内允许员工自主工作的程度。•个人偏好与能力程度是指员工在没有严格程序和制度限制下主动开展工作时感到舒畅、有积极性和胜任程度。•“变通”(Adaptive)状态，该状态是指“组织的授权度”和“个人偏好与能力程度”都处于两个坐标的高端。•“顺服”(Compliant)状态，它处于两个坐标的低端。•“焦躁”(Anxious)和“挫折”(Frustrated)两种状态则是考虑了流程和环境两方面因素后，员工所表现出来的情绪。2、利益共享利益共享就是根据组织绩效来确定员工的报酬，将参与管理与经济奖励联系起来。利益共享的成功与否，与员工的认识、合作和投入有很大的关系。如股份制，它使员工参与企业管理活动的一种现代形式。3、信息交流信息交流是连接组织目标与个人合作意愿的桥梁。没有信息的联系，共同的目标就难以为全体成员所了解，从而个人的合作意愿也难以变成有效的行动。要使每一个层次的人员都参与管理，关键在于管理阶层和一般员工的沟通和融合。沟通和融合越好，参与管理的效果也越好。如德国的参与管理，这种参与管理极富特色。4、知识管理劳伦斯·普鲁萨柯指出:“唯一能给一个组织带来竞争优势的就是知道如何利用所拥有的知识和快速获取新知识。”所谓的知识管理就是企业对知识的获取，并将这些知识分送到能够帮助企业实现最大利润和效益的任何地方的过程。反之，员工只有充分理解企业进行知识管理的价值，才会在价值观上，进而在行动上进行转变。知识管理系统可用六“C”来完整地加以描述。即创造(Create),澄清(Clarify)、归类(Classify)、沟通(Communicate),理解(Comprehend)和再创造(Recreate)。第二节企业领导授权的方法一、企业领导授权的方法1领导的帅才观(1)刘邦与韩信的对比(2)分层领导原则(3)诸葛亮的悲剧2、领导合理授权(1)西点军校的考试(2)授权的方式-----目标授权-----充分授权-----不充分授权-----弹性授权-----逐渐授权(3)阻碍授权的原因-----武大郎开店-----事必躬亲方成《武大郎开店》“我们掌柜的有个脾气，比我高的都不用”。店堂门口上写一对联：“人不在高有权则灵，店虽不大唯我独尊”，横批是“王伦遗风”3授权要把握以下原则(1)授权要有利于领导议大事，抓协调，管全局(2)授权要有利于发挥下属的积极性(3)选好受权者(4)防止放弃权力(5)要把握授权的度(6)授权要把握下级的心理承受能力二、企业领导监控的方法1直接控制2间接控制3诱导控制4威胁控制5制度控制第三节科学授权一、沃尔玛科学授权，人尽其用案例：1962年7月2日第一家沃尔玛百货公司在美国阿肯色州的罗吉斯开业。此后的30多年中，沃尔玛苦心经营，从乡村走向城市，从北美走向全球，最终发展成为世界最大的零售店。沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿的家庭也一度超过微软的比尔·盖茨成为全球第一富豪。授权是公司在逐渐扩大经营规模的过程中必须采取的措施，它确保了各种经营部门拥有更多的自主决策的权力，能促进公司更有效地运营。为了达到这一目的，企业管理者应学会有效管理自己的工作时间，信任其下级并鼓励他们独立工作，而不是紧紧是监督他们。但是，管理者必须不断地从其下级那里得到反馈，这是保证授权成功的关键所在。沃尔玛的授权原则：1．授权一般要遵循必要的原则，防止无限制的授权（l）授仅要体现目的性（2）授权要做到权责相符（3）明确授权范围2．授权应遵循的策略（1）因事择人，视德才授权（2）不可轻易授权（3）关心、支持被授权者，及时给予指导（4）不越级授权，不授权力之外之权:二、[本田]充分放权案例：人们用“技术之本田、经营之藤泽”、“汽车上的两个轮子”、“理想的分管经营”等等来形容本田和藤泽的关系；两人一直延续到引退时的良好合作关系，正是本田技术研究取得成功的关键所在。索尼公司的井深大是这样形容本田技研的两位创业经营者的：藤泽是一位使本田百分之百发挥才能的精明经营者；本田是一位百分之百信任藤泽才华的幸运天才技师。本田勇于解决技术问题，但却不擅理财；藤泽不懂技术，但颇具筹集资金、推销产品的能力。两人互相取长补短，形成了完美的组合。两人的关系，之所以以本田为主角，是因为本田是商品的研制者，批销能力再强，如果没有作为实体的商品便毫无意义。另一方面，本田凭自己的技术研制出世界第一的摩托车，若要当作商品来销售，就必须大量生产，如此藤泽便大有用武之地了。本田之所以绝对信任藤泽，是因为他确信藤泽对头把交椅没有野心。用藤泽的话讲，他们两人能做到“琴瑟相和”，是因为年轻时，或玩世不恭，或历经磨难，深知社会上的人情世故。藤泽曾说过：“只是为了本田，我自己什么都可以放弃，没有任何犹豫”。授权原则1．择人授权2．当众授权3．授权有根据4．授权后要保持一段时间的稳定，不要稍有偏差就将权收回5．授权不授责（一种可为也可不为的权力）三、[通用汽车]运用分权机制案例：在阿尔弗雷德·斯隆任通用汽车副总裁期间，通用总裁杜兰特经营管理不善，使公司汽车销售量大幅度下降，公司危机重重，难以维持，杜兰特因此引咎辞去总裁职务。斯隆分析了公司存在的弊端，指出公司的权力过分地集中，领导层的官僚主义是造成各部门失控局面的主要原因。于是他以组织管理和分散经营两者之间的协调为基础，把两者的优点结合起来。根据这一主导思想，斯隆提出了公司组织机构的改革计划，从而第一次提出了事业部制的概念。根据斯隆的“分散经营、协调管理”这一原则，在经济繁荣发展时，公司和事业部的分散经营要多一些；在经济危机、市场萧条时期，公司的集中管理就要多一些。因此企业界人士认为，这是通用公司不断发展壮大的主要原因之一。授权后的有效控制技巧1．命令追踪。亲自观察，下属呈报2．有效的反馈（1）反馈应具体化而非一般化（2）反馈依赖数据说话（3）反馈要针对事件而不是针对人（4）把握反馈的良机（5）反馈是确定的、清楚的，可被准确理解的3．监督进度4．统驭全局（1）对组织的控制（2）对工作的控制（3）对员工的控制案例一.出尔反尔二.唯一的乞丐三.三百万四.好马五.威慑力六.下去推车七.翻番八.杜鲁门九.乐队指挥与大提琴手十.倒霉的病人思考题1.什么是参与管理?有哪些特点?有哪些方式?2.领导授权方法有哪些?3.如何因地、因事、因时、因人合理授权？4.如何处理授权人与受权人的关系?冲突作为一种普遍的现象，它对决策活动和组织运行既有害又有利，是一个不可回避的二难困境。第三节冲突处理冲突根源解说——1•H·A·西蒙等人认为，造成组织冲突的根源主要集中在三个方面：•第一，建立王国，即组织分工所形成的许多功能单位，彼此之间为了扩充职权、争取经费和人员而发生冲突；•第二，背景不同，即背景不同的人在发生接触时由于价值观念不同而发生冲突，比如保守与激进分子、学有专长与不学无术者、普通行政人员与专业技术人员之间的分歧；•第三，不同的团体意识，即各个业务单位都将自身的目标放在首要地位而与其他单位发生冲突。冲突根源解说——2•F·A·休尔则将冲突的根源概括为三个方面：•其一，功能主义，即工作专门化造成了组织的层级制结构，不同的层次间由于沟通障碍而发生冲突；•其二，部门化，即组织分工同时也造成了平行部门，不同的部门之间由于业务距离而发生冲突；•其三，非正式组织的影响，即非正式组织与正式冲突根源解说——3•西点军校编《军事领导艺术》一书认为，导致群体间冲突•(1)•(2)•(3)工作的具体性质，即组织内的某些群体能产生具体的、可直接衡量的成果。•(4)•(5)•(6)对紧缺资源的争夺。•(7)工作任务不明确，并且又缺乏指导和必要的职权划分，三种冲突类型•对冲突的分类有不同的标准。•领导协调艺术所研究的冲突，不仅包括冲突本身，还包括冲突主体对冲突的态度和对策。•对策论者阿纳托尔·拉波波特提出的三种冲突类型：战斗、竞争和辩论，对领导协调、控制冲突来说更有借鉴意义。冲突类型之一战斗：半自动型的冲突•在战斗型的冲突中，行为者的自我控制与相互控制急剧减退，因为每个行为者的行动成为其他行为者类似的对抗行动的起冲突类型之二“竞争”：具有战略性的理性冲突•这种极为不同的冲突类型类似各种竞赛游戏，竞赛者对自己的行动(尽管无须对行动的后果)保持理性的控制，某些对策论的模式也可能适用于它们，在理性冲突中，竞争者必须懂得自己需得到什么，还必须明白自己知道什么和不知道什么，可以作什么和不可以作什么。对其行动的后果，他们的认识是不确定的。面对这种不确定性，竞赛者必须将其行动建立在最可能合理的推测和估计之上。•在现实生活中，具有战