管理者如何协调处理员工人际关系矛盾（DOC 8页）

人际关系与员工激励何为人际关系？教科书及相关的理论书籍中大都对人际关系这样定义：人们依赖一定的媒介，通过个性交往而形成的思想、物质与情感交流关系，是人类社会关系直接、具体与现实的反映。这个定义，对于管理者来说也许只是一个概念上的游戏，但值得一提的是组织中的人际关系确实不是那么简单。组织中的人际关系的好坏，不仅深深影响着组织内部的程序，而且还作用于每个员工绩效的取得。一个有效的人际关系应该是健康的充满了信任和活力的，它应该使员工在暖暖的氛围中感觉到人生的美好、工作的满足，从而激励所有的成员为实现企业的共同目标而奋斗。人际关系与员工激励之间存在着密切的关系。管理者欲成为一个有效的员工激励的成功者，就必须了解人际关系，把握人际关系，利用人际关系激励员工为你服务而使你永立不败之地。·交往：人际关系的形成、发展的基础每一个现代的社会人都不是一个孤立的个人，那么如何去建立某种关系呢？的确，人际关系的形成是需要大家在一起互相接触。谈天，实现思想与感情的互相交流的。其实这种交流也是人内在的一种需要，因为没有人愿意在繁华的都市里选择过鲁滨逊式的生活，而这种需要的满足方式还是通过交流来得以实现的。细细观察一下你的生活，你也许会发现，当人们在交换某种产品时远不及他们在交换思想的财富时所表现的热情高。原因很简单，人们渴望交流，而交换只是形式。·价值观——人际关系的天平你知道“同志”这个词的来历吗？“同志”即“志同道合”之意。我国古语所云“道不同，不与谋”，故作为２１世纪的成功管理者，务必需要重视人的价值观。来自不同方向的人们在汇人一个组织之时，肯定也蕴育着一次价值观的大碰撞。的确，改变一个人的价值观必须让其经历一次刻骨铭心的震动才能完成，但建立起大家共有的价值观却是管理者所能做到的。这种价值观就是组织价值观，或组织终极目标。当企业的价值观建立的时候，员工会自觉的调整自己来适应企业文化。企业的价值观也是企业激励员工奋发向上的无形资产。·自我与他人几乎所有的成功者在其步向成功的过程中都是在处理自我与他人的关系。作为一名企业的员工，他愿意被人忽视吗？作为一名企业的主管，你能总是为所欲为吗？所以，处理好自我与他人的关系是人际关系理论的重要方面，是激励员工时应该考虑的因素之一。有人说“这个世界变化快”，是的，在变化如此快的世界中生存、奋斗、成功，也正凸现出人际关系的重要，领导者应具有他人意识，以关注组织中人际关系的好坏，为员工创造良好的工作氛围，这是激励员工提高工作绩效的有效途径。从关于人类合群倾向的研究中，西方的一些社会心理学家提出了所谓“社会对比”的理论，也许能找到一些答案。他们认为人有一种估价他们自己的驱动力，在缺乏客观依据的情况下，他们会通过对比他人来估价自己。掌握人际关系的规律不论是组织还是个人，都有一种对良好的人际关系与和谐的人际关系环境的希求。因为无论在理论上，还是在实践中，人们确实已经注意到了它存在的价值，以及它所蕴含的巨大能量。但在实践中，人们美好的愿望与实际效果之间宛如一对新安装的“齿轮”，它似乎总是咬合得不准，磨合得不够。·需要：人际关系的动力在一次智力竞争上，主持人出了这样一道智力竞赛题：如何让一头驴喝水？也许你会想到强迫，通过暴力手段将驴的头强行接到水中，但在实践中，谁会这样做？另有一种方法，利诱，如果驴喝水，给予它奖赏，显然这也是不合情理的，因为驴并没有经过类似于马戏团里的训练，它不会懂。也许此时最好的办法就是给驴吃草料，在草料中放人盐。驴吃了盐，就会口渴。口渴了，自然要喝水。这时，即使你不让它喝也不行。所以让驴喝水的最好的办法是：让驴自己心里想喝，自觉地要求喝。正如人们在饥饿时会想到食物、遇到严寒与酷暑会产生避寒防暑的需要一样，人在现实的群体生活中也会产生有自己的伙伴、与他人交往的需求。前两者可以说是出于人作为动物的本能，而后者则是人在社会的生活中所产生的较高级的需求形式。人们在交往过程中，只有在关系双方互相提供需要条件，并获得一定满足的情况下，才有可能形成一定的人际关系。提供的条件愈多，满足程度越高，关系也就愈深。所以，人际关系形成与发展的动因还是人自身的需要。在明确了这条人际关系的最重要规律以后，你在组织中的任务与应扮演的角色似乎就很清楚了。良好人际关系的建立，就要求你为周围的人创造出有利的条件，以便更好地满足彼此的不同层次的需要。·情感是人际关系的纽带情感是人们思想的和心理特征的综合反映，在一些心理学的研究中，人们将个人情感概括为三种最基本的表现形式与水平：激情、情绪、感情。事实上，这种区分也属多余，因为它们本身所表现出的微妙就是两者交融后的结晶，人与人之间的感情关系反映了人与人在心理特质上的协调，两个脾气暴烈、性情急躁的人在一起是相当危险的。而两个温文尔雅、慢条斯理的“儒生”在一块也会产生出许多是非。人们之间在感情问题上的处理及尺度的把握在很大程度上影响着人际关系的和谐与健康。人际关系是人与人之间的信息与情感的传递过程。没有感情的人际关系是根本不存在的，事实上没有感情本身就是一种情感的反应。这条规律是具有相当的指导性的。情感交流是一种高尚的行为，是人内心深处的渴盼；也许它有时不如人的自私性表现得那么强烈，也许它有时会因为工作的繁重而被压抑，但它确是人性的一种追求。满足员工情感的交流，同样会激发员工的潜力，忠心地工作。在你的组织中，你只要真正付出情感，必定会赢得共鸣。·文化是人际关系的“场”２１世纪的钟声已然敲响，回首２０世纪商海沉浮，那些曾在世界５００强中保持不败的企业，无一不是具有优秀的企业文化，难怪，随着中国上海１９９９《财富》全球论坛年会的进行，“文化”之谈甚嚣尘上，似乎“公司文化”“企业文化”的出现也让组织中的每一个人沾上了有文化的光。让我们看看西方管理学者们对日本和美国企业组织的文化的比较研究：日本组织中的小团体作战的精神与美国企业中奉行的“个人英雄主义”使得人与人之间结成的人际关系迥然不同。日本组织中的雇员有很好的协作精神，并在工作中彼此为对方打气鼓劲，人与人之间有着很强的依赖性。而美国组织中的人际关系表现看起来很平淡，非常独立的工作精神使每个人更情愿管好自己的一摊子，在自己专攻的“术业”中有所创新。应该说，组织文化对组织人际关系的影响是长远的。深层次的，如果把文化比作物理学中常说的场，那么人际关系就更像一张网，在无数的经纬纵横的空隙处都流动着文化的气息。每个组织都应该寻找、建设属于自己的文化，能体现组织自身特色的文化。松下公司内部蕴含的强劲的内聚力，对外积聚的巨大开拓力，这都凝聚于松下精神里：“产业报国、光明正大、友善一致、奋斗向上、礼节廉让、顺应同化、感激报恩”。这一精神在松下公司的发展中一直闪烁着光辉，总之，重视文化的建设，套用一句颇为流行的话：越是民族的就越是世界的，你组织的文化，越是自己的就越是能被你的员工以及所有关心你组织成长的人承认。员工的承认是企业激励员工的持久动力。人际关系是借助文化这个场组建起来的，优良的人际关系必然会在一个优秀的文化氛围下得以健康的发展。测评你目前的人际关系管理者个人的人际关系技能情况在组织活动中举足轻重，直接制约着你发挥激励员工的能力。如果你对自己的人际状况与人际技能都一无所知，那么又怎么能在若大的组织中建立起有效的人际关系呢？关于人际技能的测试表格，可以帮助你较详细地了解一下你自身的人际关系能力。后文表格内容为人际交往技能测评在表中对每项的程度都给出具体的百分比区间，在你选完了属于你的区间后，可用相应分值替代：０—２０代表１分，２０—４０代表２分……这样依次类推至６１—１００代表４分。在你完成了测评之后，将得分加总，看你的得分属于下列哪个档次：Ａ（６０—８０）分：人际关系技能水平较高。Ｂ（４０—６０）分：人际关系技能水平一般。Ｃ（２１—４０）分：人际关系技能水平较低。Ｄ（０一２０）分：人际关系技能水平最差。企业人际关系冲突漫谈即使人们在企业中的根本性目标是一致的，但它并不意味着企业内部各部门之间、各成员之间具体的目标与利益的一致，所以，矛盾与冲突就是不可避免的。美国的一位管理学教授巴达维就指出：“倘若双方或多方对某些目标、价值或行为的看法不一致，相互排斥，便会产生冲突。”人际冲突在企业组织中是不会消失的，只要人是组织的参与者，那么冲突也会“参与”到组织中来，可以说：身为企业的主管，日常事务的绝大多数时间似乎是在解决人际冲突中度过的。其实在组织中的冲突并非都是有破坏性的和消极的。当然以个人情感为基础的人际冲突在很大程度上是消极的，但基于工作的某些冲突却可以帮助你发现组织中所存在的问题隐患或是解决的途径。积极与消极是可以在人们努力之下进行有条件的转化的。企业管理者的工作之一就是要转化不良的人际关系，变消极为积极，充分化解内部人际冲突，使员工都能在和谐的关系中得到激励。·冲突原因产生冲突的原因是多方面的。组织中的人际关系冲突是很难来量化的，但一般说来，包括以下几方面具体内容：１．组织内权力地位的争斗。这似乎是人类永远摆脱不了的麻烦，也是人类许多灾难酿成的祸根。当一个职位低下的员工看着略高于其位的那人是个大草包，能力并不比他强时，就很可能不服气，与之明争暗斗，最终引发冲突（多发生于管理层）。２．职责范围不明，责任归属不清。由于授予员工的工作模糊不清或是职责范围重叠，人们之间就很容易引发冲突。３．工作流动信息的传递受阻或谬误也会产生冲突，这种冲突通常是具有很大破坏性的。４．人们对问题看法上的分歧、态度上的调然会引发冲突。５．人们有表现自己、实现自己价值的愿望，人们总希望自己在组织内有所作为，发表意见展示自己的才能，并希望这些意见为别人所接受。这也是冲突的来源。６．情绪的影响也会引发冲突。情绪是很微妙的，它的变化足以使组织平静的生活掀起不小的波澜。·人们是如何卷入冲突的人们是如何卷人冲突的？这个问题一直为一些理论者所关注。在所有有关冲突的理论中，有人为冲突勾画了永恒的三角，以此来描述人们卷入冲突的状态。这种理论认为，人们之所以会卷入冲突，是因为人们扮演了三种角色中的一个：虐待者，拯救者，受害者。参与冲突的每方都有一定主导的角色位置，他们形成一种三角的关系，冲突各方会不时扮演另外一种角色，直至这场冲突出现最后的结果。这个理论来源于心理学家史蒂芬·卡曼的“戏剧三角”。就一名管理者来说，他似乎会很容易扮演一位拯救者或虐待者的角色。管理者在处理冲突中的高超表现会使你成为“化干戈为玉帛”的救世主。但处理不当，或是在冲突中作为一名当事人对员工滥施权力，惩罚会让你更像一位“虐待狂”。·如何处理冲突冲突发生之后，必须迅速地处理，否则它将如火山爆发，对企业的发展带来损害，或如烈性传染病，引发企业中深层次的矛盾，对企业中依然存在的健全良好的人际关系起摧毁性作用，甚至扩散、升级为更大的仇视，最终酿成不可挽回的悲剧。冲突的处理可以寄希望于冲突双方通过自我调整，而使冲突得以解决。但这种可能性并不大，因为人在盛怒之下是很难去对自我进行剖析的。在冲突双方不愿或不能通过自我解决冲突时，就需要管理者的介入了，但需要注意下面的问题。１．公平原则无论处理什么样的冲突，这条原则是管理者办事的准绳，管理者对冲突双方一定要公正，不能有偏袒。偏袒只会使冲突激化，而且还可能产生冲突移位，使人际关系矛盾扩大，冲突趋于复杂。２．不可过于上纲上线处理人际关系冲突最忌讳的就是拿出本本、纲纲大声诵读一遍，以显示你的公正性与合理性。其实你此时的样子是可笑的，你在把别人当做孩子的同时，自己也成了孩子。３．选择处理策略对于管理者来说，冲突是多样的，对冲突的处理也不可采用单一策略。你要针对不同的冲突内容与程度选择相应的解决办法：（１）合作策略——鼓励冲突双方把他们利害关系结合起来，使对方要求得到满足。（２）分享策略——让冲突双方都能得到部分满足，即在双方要求之间寻求一个折中的解决方案，互相作出让步。（３）回避策略——估计双方冲突可以通过他们自身的自我调解加以解决，就可以回避冲突或用暗示的方法，鼓励冲突双方自己解决分歧。４）竞争策略——允许冲突双方以竞争取胜对方，赢得别人的同情与支持。（５）第三者策略——当存在冲突双方可接受的另一