裁员应注意的六个方面

裁员应注意的六个方面在经济不景气的情况下，裁员成为人力资源管理者不得不认真思考的一个问题。为了能更好地控制裁员的消极作用。企业必须缜密思考以下六个方面。计划正如其它管理活动一样，裁员前企业也需要有一个充分的计划。裁员计划可以保证整个裁员活动有条不紊地进行，计划活动主要包括以下4个方面：确认企业战略一个企业的人力资源应当与企业战略相配合。换句话说，有什么样的企业经营战略，就会对人员配备提出了相应的要求。企业的裁员往往发生在企业经营遇到重大挫折、出现巨大变化时，企业过去的战略已经不符合未来经营的要求，必须进行调整或改变。举例来说，如果企业过去采取的是多元化的发展战略，目前将业务重心集中于某一特定的市场而放弃其它领域，人员就不可避免地要进行调整；如果企业考虑到以前过高的成本而决定实施降低成本战略，这可能会直接导致企业投资方向、投资区域的改变，随之而来也是人员的调整。因此，企业领导者需要认真分析组织未来发展的可能性。在战略不明的情况下，盲目裁员往往会适得其反。评价员工的知识与技能在充分考虑企业未来战略的基础上，企业还要认真评价所有员工的技能和他们所具备的知识。这样做有两个好处：一是摸清目前员工的状态，而且比照未来的战略需求，知道具备何种知识和技能的人员能够满足企业未来的需求；另一个作用是在认真、客观地评价员工的知识和技能后，做出裁员的决定才更具说服力，从而大量减少因裁员而导致的劳动纠纷。提前做好准备从企业层面上看，这个准备至少应该包括三个方面：一是经济上的准备，对被裁减的人员，企业需要发放一定的抚慰金，来保证这些人员在一段时期内的正常生活；二是法律上的准备，随着法律意识的逐渐建立，越来越多的劳动纠纷诉诸法律，因此，企业还要做好“打官司”的准备；三是思想上的准备，裁员的影响往往是十分深远的，尤其是高层管理者要有充分的思想准备。小处试点，积累经验裁员方案出台后，如果一下子就在整个组织内展开，往往会出现不可收拾的局面。从心理学角度来讲，当刺激第一次出现时，反应总是最强烈的。在没有思想准备或准备不充分时，一些员工被通知下岗，他们会产生强烈的反抗心理，自然就会有罢工、破坏生产、散布谣言等行为。在他们的带动下，那些没有被裁掉的员工，出于同情，也会“揭竿而起”。如果是这样，企业就很难控制了。一般说来，裁员需要在企业的几个部门，或几个分支机构进行试点，逐渐在企业中营造裁员的气氛。这样不但让员工做好心理准备，企业也能从试点中积累经验。集中于生产率的提高裁员不是为了逃避过去的失败，而是根据未来的发展战略，进行人员的战略调整，这样调整的核心是企业生产率的提高。或者说，“减员”是行为，“增效”才是根本目的。裁员不是一个时点行为，而是一个连续行为一般来讲，对于员工的技能和知识的评价，是一个连续不断的过程。当企业认为一个员工不能够满足工作要求，而他个人因为技能水平和基本素质又无法通过培训来获得提升时，裁员就会发生。所以说，如果人力资源管理中的其它工作做得比较好，企业的裁员压力就不会太大，因为企业随时都在将那些不能提高生产率的员工裁掉。集中于企业真正的累赘，重组结构为了提高生产率，企业需要重新分析企业的经营活动，以减少低效率、冗余人员和无价值增加的活动，因此，裁员往往会伴随组织结构的重新安排。组织结构当然不是一成不变的，适时的调整结构应该成为组织的主动行为，不能等到问题出现后才被动解决。需要注意的是，真正的冗余部门可以裁掉，但对其中的人员不能也简单地裁掉，而是要评价他们的知识和技能，再进行组织内部的重新配置。参与在裁员过程中，员工的广泛参与也是非常重要的，而且如果引导的好，员工的参与不但不会给企业带来麻烦，反而会使裁员顺利进行。通过员工的大量参与，能够使其认识到裁员的目的——为了企业未来的生存和发展。这是企业发展的必然要求，而不单是企业高层领导的一己之见。另外，员工广泛的参与也为发展管理层和员工之间的信任奠定了基础。在具体操作中，让员工参与，成立包括跨层次、跨职能部门的小组。裁员中的专门小组，不仅可以使员工确实参与，而且能够更全面地认识企业的处境和发生的问题。有些企业为了更清楚地了解部门工作和员工服务，还请来与企业相关的供应商和客户也一同参与，让这些企业的外部单位，从其特殊角度提出自己的意见。沟通裁员过程中会出现大量的矛盾和纠纷，虽然企业在经济上、法律上、思想上做好了准备，但没有一个企业希望事态扩大，这就需要在裁员中进行大量的沟通，来消除产生的误解和矛盾。沟通中，有以下两方面需要特别注意：其一，做出清晰、直接、充满感情色彩的裁员声明。首先，裁员声明所表达的意思，必须能够被员工正确的理解和认识。在声明中含混其辞，反而让员工觉得企业的态度不明朗。有些企业会采用一种隐晦、暗示的手法，却极有可能由于理解偏差在员工中造成混乱；其次，裁员声明的关键是充满感情色彩，一个缺乏感情投入的裁员声明会让员工有一种被欺骗的感觉，而裁员声明中对于未来和企业不利状况的描述，无非是告诉员工企业裁员行为的不得已。其二，保证领导与员工的沟通渠道是畅通的。在裁员过程中，沟通的关键是保证渠道畅通。尽管裁员声明入情入理，但身处其中的员工不可避免地会出现消极情绪。虽然员工本人需要承受压力，但组织也需要给予一定的疏导。无视员工的消极情绪或者采取“躲起来”的做法，都只会强化员工的愤懑，甚至会激化矛盾。关心被裁掉的人员裁员之所以会引起企业经营的动荡，主要因为企业没有给被裁减人员以足够的关心，让他们有一种被遗弃的感觉。关心被裁减的人员可以从以下两个方面考虑：第一，预先通知。在宣布裁员决策之前，预先通知那些将要被裁减的人员，让他们有心理准备。预先通知最好由人力资源部门单独同员工交谈，解释说明原因，并欢迎员工对裁员决策提出反馈信息。第二，同职业介绍所取得联系。对于被裁减的员工，企业应尽快将他们的个人信息、求职意愿等情况通知有关的职业介绍部门，请他们协助安排下岗人员的工作。而在这期间，企业向员工提供一定的生活保障，如一定的失业救济金等。关心幸存的员工裁员不但会给被裁减的员工带来很大的伤害，而且也会在心理上极大地影响那些没有被裁掉的员工。因此，为了能有效达成企业目标，企业还必须关心幸存的员工。发展管理层与幸存员工之间的信任可以说，每一次裁员都会降低管理层和员工之间的信任。而且每次裁员后，企业中幸存的员工总是军心涣散，人心惶惶。这种状态显然不能保证组织的正常运转。因此，通过郑重的申明和清楚的政策，组织必须认真管理企业中出现的谣言，建立员工对未来目标的共识，发展彼此的信任。对幸存员工提供培训企业战略的变化对企业的人力资源提出了新的要求，当现有人力资源在一定程度上不能很好地满足新需求时，企业需要幸存员工提供有关培训，或是为一些调换部门的员工提供交叉培训。这样不仅能提高他们的技能，也是发展双方信任的有效手段。改变考核、报酬、奖励系统企业要裁员，说明企业现行的一些政策与形势发生冲突。企业可以根据未来的发展，重新地思考当前的人力资源管理政策，然后对考核、报酬等系统进行调整，以便尽可能地提高幸存员工的积极性。