福建省房地产业发展研究(定稿)

——万科学习发展体系精要林克LINK为理想去实现教练林克的自我介绍能力模型学习地图企业战略外部环境适合人才组织能力企业绩效INPUTOUTPUTPROCESS能力模型学习地图灰色：工具支持设计有助于培养运作执行的工具，提供落地支撑。蓝色：运作机制明确人才管理的流程、分工及组织机制。红色：内容基础明确人才供应的标准和参考指南，为整体人才管理实施及效果评估提供依据。从此进入员工报名人才测评人才池培养措施能力再测晋升岗后培训能力模型学习地图胜任员工Ⅰ学习发展Ⅱ能力模型Ⅲ人才测评Ⅳ敬业度调研Ⅰ学习发展Ⅱ能力模型Ⅲ人才测评Ⅳ敬业度调研1职位体系Ⅰ学习发展ACBA：通道内晋升B：向核心岗位移动C：通道间转换2学习发展体系Ⅰ学习发展学习发展管理制度：讲师，学员，内训，外训，优才等。讲师，课程，设备，网络等运营层面资源层面制度层面培训需求分析培训体系制定培训计划培训资源确定培训组织实施培训效果评估2学习发展体系Ⅰ学习发展自学接受教练在岗实践☆书籍资源☆影视资源☆E-learning☆伙伴学习☆教练辅导☆接受反馈☆行动学习☆参与决策☆轮岗交流☆临时项目☆影子学习教练他人常规培训外部活动☆充当教练☆培训他人☆内训课程☆外派培训☆拓展训练☆研讨会☆分享会☆高端沙龙☆社交活动☆参观交流☆MBA/EMBA2学习发展体系Ⅰ学习发展地区总经理管理层副总/总监/总助经理层经理/副经理/经理助理职员层新动力/新职员/职员层/专业提升总部：领导力发展中心总部：万科MBA总部：新经理培训/VCPM总部：新动力/专业提升一线：新职员/职员层优才系列：TPP优才系列：MPP优才系列：LPP3案例：新动力Ⅰ学习发展岗前培训（2-3周）公司介绍系列：企业文化价值观，制度流程，薪酬福利等；专业课程系列：房地产流程、工程、设计、营销、财务、成本等；通用技能系列：职业心态、管理自己、团队协作、七个习惯等；拓展训练系列：与王石爬梧桐山、暴走东西涌、到项目踩盘、拓展训练等；讲故事系列：老总讲故事、其他师兄等分享经验；自组织活动：开班仪式、开班晚宴、结业典礼、结业晚会。其他方面：有自己的标识，有T恤，有邮件群，有博客、有微博。入职后的培养新动力轮岗：主要集中在销售、客服两个接触客户的部门轮岗，3个月；配备导师：每个新动力有入职导师，定期沟通、指导；工作轮换：在该岗位工作满2年后，可以选择变化公司和岗位。原则上，“下家愿意要，个人愿意去，上家必须放”。3案例：新职员Ⅰ学习发展网上课程：企业文化价值观（卡通版，寓教于乐），职业底线（红线），入职后3天内完成学习和考试；其他课程可以自选。工程、设计、营销、财务、成本等自学课程，转正前完成学习考试；运用E-learning系统进行培训，其他课程可以自选参加。培训课程（由区域举办，每3个月一次）：公司制度流程、薪酬福利、房地产流程、七个习惯等；与合作公司进行拓展训练、踩盘等；与一线公司总经理面对面。其他安排：导师负责每月至少吃一次饭，讲解公司的流程制度，解答工作中的疑问。入职大礼包，新人介绍PP等。3案例：职员层Ⅰ学习发展网上课程、学习：各类专业知识学习；可以在KM平台、网站上分享成果，获得集团专家或者知识英雄的称号；E-learning系统、KM平台、营销V言堂、集团内网、邮件等。培训课程：不定期举行情绪与压力管理，健康管理（如万科城一壶草堂的老中医坐诊），亲子关系，幸福感等方面的讲座、培训；对于资深员工，每年与一线公司总经理面对面。3案例：工程经理认证Ⅰ学习发展管理文化采购管理成本管理质量管理风险管理地产流程管理知识职业操守客户意识结果导向决策执行教练指导谈判交涉管理资质学历证书工作经验行业经验管理背景质量管理现场管理计划管理团队建设办公技能管理技能万科VCPM（工程项目经理）认证框架3案例：工程经理认证Ⅰ学习发展20253744322383458411010203040506070809010001002003004005002002年2003年2004年2005年在建项目数工程系统人数工作任务输出成果完成时间责任人项目立项，成立工作小组立项通过，项目启动05-4-30编制访谈提纲，实施目标访谈（上海、深圳区域）访谈提纲访谈记录05-6-15访谈资料整理、要点归纳访谈要点、问卷指标05-6-30设计问卷并组织调查（包括已访谈人员，总计约100人）调查问卷问卷结果分析05-7-15初定维度指标，专题汇报汇报资料05-7-30确定认证框架，征询一线管理层意见认证维度框架05-8-20框架细化讨论（深圳、上海区域）框架细化讨论稿05-9-10汇总阶段成果，完成工作报告工作报告05-9-30成果汇报，落实课程开发人员，启动相应课程开发汇报资料课程开发方案05-10-15跟踪、协调课程开发工作课程资料05-12-31开发配套管理工具，编制文件相关管理文件06-4-30修正完善，宣传推广备注：项目小组成员组长：张旭；组员：李效云、蔡蟒生；郝震、钱卫一顾问：解冻、张纪文、莫军、杨海、杨彦、陈东彪、孟浩了解精通不重要重要计划管理工程合同质量管理团队文化施工工序交房标准投诉热点地产流程管理学风险管理施工技术成本知识工程典型案例行业规范技术标准营销流程法律法规招投标一般熟悉产品知识报批报建采购操作材料检验建筑设计财务知识概预算万科工程项目经理专业知识分布了解精通不重要重要任务分配质量关键点进度节点控制质量计划目标分解合作方考评计划编制签证判断现场管理语言表达施工方案判别图纸理解一般熟悉产品知识变更分析方案优化公文写作培训实施办公软件工程调配万科工程项目经理专业技能分布人员管理信息管理工程量计算结构优化成本测算工程绘图3案例：工程经理认证Ⅰ学习发展实战系统落地持续更新3案例：新经理Ⅰ学习发展内容以业务和实用技能为主，少量战略类课程。由集团主导，只有参加新经理培训才能够获得正式任命。类别课程名称课程介绍课时技能类职业经理人手册职业经理人手册介绍、企业公民普及课3小时技能类制定有效的工作计划工作计划制定的几个步骤4小时技能类开个有效的会通过介绍和演练，帮助学员了解并掌握六顶帽子的思考方法并运用于团队决策，提升创新能力，适用于全体职员3小时技能类如何做好下属的教练管理教练艺术课程4小时业务类我身边的客户关系根据最新案例讲解客户关系工作3小时业务类万科项目投资决策与评估通过案例分析了解投资决策需要考虑的因素以及万科集团的评估程序4小时业务类地产风云通过沙盘模拟掌握房地产财务管理知识精髓一天战略类业务流程变革业务流程的改进和重组的方法论和工具，领导变革的能力3小时其他项目参观万科新老项目参观4小时其他聚餐2小时其他座谈及毕业典礼1小时3案例：万科MBAⅠ学习发展每届举办四期，每期5天，内容主要涵盖领导、运营、品牌、战略等。第一阶段领导模块（4月21日-4月25日）项目内容合作方地点天数领导惠普战略人才培养与发展HP北京惠普商学院1天企业中的公共事务与危机管理1天管理流程3天第二阶段业务运营战略模块（6月23日-6月27日）运营中高层领导人战略助推工作坊Moto成都摩托罗拉公司大学1天运营战略的创新方法与实践2天企业变革管理2天第三阶段品牌市场战略模块（9月22日-9月27日）品牌FoundationsofMarketingCCU上海可口可乐公司大学3天参观Cocacola公司客户关系管理孙璐虹1天实战演练四渡赤水—不确定环境下的战略决策及战略调整北大国际MBA四川、贵州3天第四阶段卓越运营控制模块（12月15日-12月19日）战略、运营战略实施、kpi制定、回顾前P&G讲师深圳2天万科经营管理方略Vanke3天3案例：高管发展中心Ⅰ学习发展依据高级经理人模型，进行各项测评，并据此撰写报告；由总部负责，与HAY合作举办，每期6人，视情况择机举行。指标下属平级媒体政府官员董事会联合项目组上级合作伙伴（供应商）TargetedBEI业绩沟通并网争议危机采访政策征询新市场汇报撤资重组会议战略DIY邮件合作受阻邮件持续改进I、II、IIIIV整合性思维I、II、III、IVI、II、III、IV学习成长I、II、III、IV发展他人I、II、III、IV团队领导I、II、III、IVI、II、III、IV塑造组织能力I、II、III、IVI、II、III、IV客户导向I、IIIII、IV市场敏锐I、II、III、IVIII、IV……3案例：优才培养Ⅰ学习发展优才分类：分为TPP（职员层）、MPP（经理层）、LPP（管理层）三类；培养方式：1个教练+2个行动学习+3门课程+四次面谈，需要及时提交总结报告；可以参加更高一级的培训（如TPP可以参加新经理培训）；测评工具：TPP（360，松谊管理才能测评），MPP（360，DDI能力测评），LPP（360，HAY领导力发展中心测评）；注意要点：高层需要非常重视，将其列入考核目标；所有晋升人员从优才中选拔，或者外部招聘；总部需要对教练文化和教练技术进行大力传播。Ⅰ学习发展Ⅱ能力模型Ⅲ人才测评Ⅳ敬业度调研1通用模型Ⅱ能力模型ANKEBeBetter超越万科通用资质模型前瞻思维持续创新追求卓越BeGood职业职业操守客户意识结果导向开放合作学习成长理想激情通用模型境界2领导力模型Ⅱ能力模型管理组织Organization管理任务Task组织执行People管理团队领导力模型境界3高级经理人模型Ⅱ能力模型高级经理人模型境界4能力模型研发步骤Ⅱ能力模型阶段序号工作计划步骤预期成果第一阶段:项目启动1.1召开启动会议项目启动会议材料1.2确定详细项目工作计划项目整体工作计划1.3收集相关信息和资料项目资料收集清单1.4对12位管理者进行素质测评测评报告（个人和集体）1.5对中、高层管理者共30人进行公司文化的在线问卷调查整体的文化数据第二阶段:高层研讨2.1结构式访谈结构式访谈提纲2.2战略分析，组织内外部专家进行领导力的需求分析2.3一线第一负责人的岗位初步分析一线第一负责人岗位初步分析结果第三阶段：领导力建模和岗位职业经历描述3.1选择内部高绩效管理者和外部引进社会精英做BEI行为事件访谈BEI访谈录音3.2举办焦点小组访谈访谈录音3.3行为信息编码，初步撰写素质词典万科管理者领导力素质词典3.4初步描述一线第一负责人岗位职业经历要求万科一线第一负责人岗位职业经历要求第四阶段:标杆研究4.1根据万科未来可能的战略方向确定国内外类似情况作为标杆对比对象标杆企业特点4.2对标杆的领导力素质数据进行分析万科管理者领导力素质词典定稿4.3确定万科管理者领导力素质模型和一线第一负责人岗位职业经历要求万科一线第一负责人岗位职业经历要求定稿第五阶段:实施支持5.1对12位管理者进行领导力发展辅导MGL测评报告（个人和集体）5.2项目汇总报告汇总报告材料Ⅰ学习发展Ⅱ能力模型Ⅲ人才测评Ⅳ敬业度调研1360度反馈Ⅲ人才测评他人不知他人知道自己不知自己知道盲区开放区潜能隐私2MAP测评Ⅲ人才测评行政能力．时间管理与排序．目标与标准设定．计划与安排工作督导能力．训练教导与授权．评估部属与绩效．行为规范与咨商认知能力．问題确认与解決．決断与风险衡量．清晰思考与分析沟通能力．倾听与组织讯息．给予明确的讯息．获得正确的讯息：事的能力：人的能力2MAP测评Ⅲ人才测评个人管理才能报告管理能力检视认识管理能力训练效益评估组织管理才能报告管理能力盘点训练规划参考人力资源发展个人才能发展计划管理能力发展追踪辅导Re-MAP管理才能训练3大五人格测评Ⅲ人才测评大五人格外倾性随和性开放性尽责性神经质4LINK风格扫描Ⅲ人才测评佛陀原型：平和/自在爱人原型：爱/快乐战士原型：力量/愤怒哲人原型：智慧/恐惧WHATWHOWHYHOWWHATWHOWHYHOW系统思考高效执行演讲表达聆听心声发展他人团队激励计划分析有效决策权力-指挥完美-分析平和-支持社交-影响Ⅰ学习发展Ⅱ能力模型Ⅲ人才测评Ⅳ敬业度调研1合益员工有效性调研Ⅳ敬业度调研合益将敬业度分为战略、组织、能力和动力四个层面12个因素进行调研。业务成果明确的方向(58%)对领导的信心(57%)质量/客户关注(55%)战略