岗位分析与职业生涯设计

人力资源开发与职业生涯管理一、人力资源开发：经济发展的引擎1．从理论上讲，当今世界已经进入了“以人力资本为依托的经济发展时期”，人力资源开发是经济发展的引擎近代文明发展的历史轨迹是“以商品文明取代自然经济文明”。我们认为，这其中大约经历了三个阶段。前两个阶段主要是以物质资本为依托的经济增长模式，而第三阶段是“以人力资本为依托的经济发展时期”。2．从“世情”看，当今世界科技发展日新月异，国家之间、地区之间的竞争主要表现为人才竞争、人力资源开发的竞争日本：二战后经济增长的1/4应归功于教育的发展和人才的开发。我国的香港：人才流入；严格的资格认证制度。我国的台湾：发展教育；劳工立法、产业政策。韩国：开展职业教育；鼓励学生进入工学院和职业学院学习。新加坡：加强培训；技术人员的高工资。美国：硅谷是由ICS组成的。3．从“国情”观之，我国人力资源的优势需要转化为人才资源优势，加大人力资源开发势在必行当前，我国人力资源特别丰富，不光人口总量大，而且人口年龄结构轻，是人口年龄结构的“黄金时期”，又称人口机会窗口（DemographicWindowofOpportunity）。诺贝尔奖获得者舒尔茨曾经说过：人类未来并不完全取决于空间、能源和耕地，而是取决于人类智慧的开发。中央提出：努力造就数以亿计的高素质劳动者、数以千万计的专门人才和一大批拔尖创新人才。4．从“市情”考虑，要提高城市综合竞争力，需要依赖人才资源，需要加大人力资源开发2005年中国城市综合竞争力排序排序内容城市人才竞争力资本竞争力科学技术竞争力结构竞争力基础设施竞争力区位竞争力环境竞争力文化竞争力制度竞争力政府管理力企业管理竞争力开放竞争力综合竞争力上海21213119131331深圳338742618112212广州4466332314402933113北京12112210214361784杭州551212121121516410135宁波131222419461947271346苏州37252016394213351631207无锡314519331628444351422368厦门302721964472373459天津764455543272335442710上海提出了科教兴市战略，而人才强市是上海“科教兴市”的载体和落脚点。《上海市实施人才强市战略行动纲要》明确了人才强市战略的指导思想、主要目标和任务。以激发活力为导向，建立人才管理制度框架；以能力建设为核心，实施人才开发重点项目；以优化环境为目标，构建人才发展服务平台；坚持党管人才原则，合力推进人才强市战略。标志着“上海构筑人才新高地”拉开了序幕上海人才新高地建设的目标：（上海“十一五”人才发展纲要）到2010年，上海人才总量达到240万人，占从业人员的比重为25%左右。（2004年底全市人才总量为161.2万人）到2010年，形成500名以两院院士、“国家百千万人才”、突出贡献专家等为主的领军人才“国家队”，1000名左右覆盖各行各业的领军人才“地方队”，5000名左右以优秀青年人才为主的领军人才后备队。二、职业生涯管理：员工职业发展和组织发展的需要1．职业生涯开发与管理：“美”的科学职业生涯开发与管理的基本内容可以用一幅“美”字图案来表示。（1）职业生涯设计包括组织设计和个人设计两个方面。（2）在组织设计和个人设计的基础上，进行职业生涯开发和职业生涯管理。（3）通过大量的职业生涯实践，达到个人发展、组织发展，并最终促进社会发展。（4）“美”：通过职业生涯开发与管理，创造一个美好的组织、美好的社会，创造我们美好的人生、美好的生活。社会发展个人组织发展发展职业生涯实践职业生涯管理职业生涯开发职业生涯开发与管理的基本要素组个织人设设计计2．职业生涯开发：测、定、学职业生涯开发就是发现潜能、强化潜能的过程；职业生涯开发涉及三件事：测、定、学。“测”就是潜能测评；“定”就是制定职业生涯规划；“学”就是通过教育培训强化潜能。3．职业生涯管理：干、评、发职业生涯管理就是发现潜能、实现目标的过程；职业生涯管理也涉及三件事：干、评、发。“干”就是职业生涯实践；“评”就是职业生涯评价；“发”就是职业生涯发展。“测、定、学、干、评、发”构成职业生涯开发与管理的主线。其中，“测”是基础，是职业生涯设计的依据。4．职业生涯设计：组织设计与个人设计组织设计：由组织人事部门及其主管领导对一个人的职业生涯发展进行规划。分析这个人现有的优势有哪些，又有哪些劣势。结合这些优势或劣势的分析，阐明这个人达到某个职位还缺少哪些条件或素质。针对这些所缺，加强培训或锻炼。个人职业生涯发展的五个阶段：不知道自己是迷惑还是清晰迷迷糊糊地觉得自己比较迷惑迷迷糊糊地认为自己比较清晰清清楚楚地觉得自己比较迷惑清清楚楚地认为自己比较清晰三、潜能测评：职业生涯管理的依据1．潜能研究：四“Q”说（1）IQ。IQ（IntelligenceQuotient）就是智力商数或智商，主要是指从经验中学习的能力，抽象推理的能力和判断的能力，以及对新情况作出恰当反应的能力等。（2）EQ。EQ（EmotionQuotient）就是情绪商数或情商，也就是一个人所具有的适应新环境、找到解决各种困难的办法以及处理人际关系的能力。（3）AQ。AQ（AdversityQuotient）就是逆境商数或逆商，主要衡量一个人应对挫折和逆境的能力。逆商对于现代员工取得事业的成功是十分必要的。现在，很多知名的企业诸如惠普、波音以及联邦快递等在选拔和培训管理人员时，都运用AQ理论，效果十分显著。（4）HQ。HQ（HealthQuotient）就是健康商数或健商，主要代表一个人的健康智慧及对健康的态度。现代职场人的健商主要包括五大要素：一是自我保健；二是健康知识；三是生活方式；四是精神健康；五是生活技能。2．潜能测评：基本内容潜能测评或人力资源测评（HumanResourceAssessment）：是指综合利用心理学、管理学、统计学、社会学甚至计算机科学等多方面的学科知识，对人的各方面素质和能力所进行的科学、系统、客观、标准化的评价和分析。学科基础：心理学、管理学、统计学、社会学甚至计算机科学等多方面的学科知识。基本内容：对人的各方面素质所进行的科学、系统、客观、标准化的评价和分析。主要包括以下一些基本的内容：（1）知识技能测评：知识是以概念及其关系的方式存储和积累下来的经验系统。许多组织都对各类岗位制订一定的知识标准，并进行相应的测试。技能是以操作、动作活动的方式凝聚的的经验系统，技能也是岗位要求的具体的操作活动，技能通过现场的操作可以进行测试。（2）能力测评：例如观察力、注意力、记忆力、想象力、语言能力、数学能力、创造力、思维能力等都是基本能力范畴；高级管理人员的计划、组织、协调、沟通、变革等则是属于管理能力范畴。能力测验是最早被用于人力资源测评中的，能力测验对于人员的招聘和选拔具有很好的预测效度。（3）个性测评：心理学家的研究表明，有些工作更适合具有某种类型性格的人来承担；有些人更适合与具有某种个性特征的人共同工作。合理的人事安排可以带来更高的工作效率。对人的情绪、气质、人格的测验应用到人员招聘与选拔的工作中，有利于提高选聘工作的有效性。（4）职业适应性测评：它主要从个体的需求、动机、兴趣甚至态度等方面考察人与岗位工作之间的匹配关系。职业兴趣也都可以通过测评反映出来。（5）综合素质测评：有些岗位（职务）所要求的工作能力上的素质并不是某种单纯性的素质，而是多种素质的综合；这些素质很难被分解，我们称为综合素质。例如，高级管理者常常需要具备计划、组织、预测、决策、沟通等综合管理能力，还需要对多方面管理业务的整合能力。3．潜能测评实例：领导能力测评说明：下面20题可以测定您的领导能力，请用“是”或“否”回答这些问题。（1）别人拜托您帮忙，您很少拒绝吗？（2）为了避免与人发生争执，即使您是对的，您也不愿意发表意见吗？（3）您遵守一般的法规吗？（4）您经常向别人说抱歉吗？（5）如果有人笑您身上的衣服，您会再穿它一遍吗？（6）您永远走在时髦的前列吗？（7）您曾经穿那种好看却不舒服的衣服吗？（8）开车或坐车时，您经常咒骂别的驾驶者吗？（9）您对反应较慢的人没有耐心吗？（10）您经常对人发誓吗？（11）您经常让对方觉得不如您或比您差劲吗？（12）您曾经大力批评电视上的言论吗？（13）如果请的工人没有做好，您会反应吗？（14）您惯于坦白自己的想法，而不考虑后果吗？（15）您是个不轻易忍受别人的人吗？（16）与人争论时，您总爱争赢吗？（17）您总是让别人替您做重要的事吗？（18）您喜欢将钱投资在财富上，而胜过于个人成长吗？（19）您故意在穿着上吸引他人的注意吗？（20）您不喜欢标新立异吗？（领导能力测评记分方法和评价标准）评分方法：选择“是”加1分，计算出总分。评价标准：根据得分结果，可以判断您是一个领导者，还是一个跟随者。（1）14—20分：您是个标准的跟随者。您喜欢被动地听人指挥，不适合领导别人。在紧急的情况下，您多半不会主动出头带领群众，但您很愿意跟大家配合。（2）7—13分：您是个介于领导者和跟随者之间的人。您可以随时带头，或指挥别人该怎么做。不过，因为您的个性不够积极，冲劲不足，所以常常是扮演跟随者的角色。（3）6分以下：您是个天生的领导者。您的个性很强，不愿接受别人指挥，不肯轻易服从别人；您喜欢使唤别人，如果别人不愿听从的话，您就会变得很叛逆。谢谢！