人才招聘管理_招聘规划

人力资源规划制作：人力资源顾问彭兴发时间：2012/8/16招聘管理赶集网·人才研究中心内容招聘管理概述招聘计划的制定招聘流程管理网络招聘渠道的特点人力资源管理模型个人发展人员配置组织结构及岗位设计招聘业绩考核与激励招聘的定义定义：指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。核心：通过选拔实现“人—事”匹配目的：寻找具备最适合的技能，而且具有劳动的愿望，能够在企业相对稳定地工作的雇员。意义：招聘工作是整个企业人力资源管理工作的起点。招聘的目标和前提•招聘的目标：–满足组织需要，弥补岗位空缺。–提高企业的雇主品牌价值。•招聘的前提：–人力资源规划；–工作描述与工作说明书；招聘的原则•效率优先原则；用最少的成本获得适合职位的最佳人选的过程。一些组织通过证书筛选、内部晋升来降低成本；•双向选择原则；双向选择一方面促使单位不断提高效益、改善形象，增强吸引力；另一方面使劳动者努力提高素质，在竞争中取胜；•公平公正原则；标准不一，就业歧视；•确保质量的原则；能位匹配和全体相容；招聘成功的关键所在招聘什么样的人招不招招多少如何吸引应聘者怎么选择合格的人合理的人力规划科学的资格分析灵活的招聘策略有效的面谈考核人力规划是前提（需求）；任职资格分析是基础（标准）；招聘策略是保证（目标）；面试考核是关键（方法）；招聘的基本流程笔试任考职核资确格认选录决定录岗用前人培员训正式上岗试用期评估面试简历甑选人员招募收集应聘人资料确定选录标准选择实施方案对应聘者评估人力资源规划人部事门部设会计同方用案人内容招聘管理概述招聘计划的制定招聘流程管理网络招聘渠道的特点招聘环境分析外部环境内部环境经济条件劳动力市场法律法规市场环境变化产品服务变化对劳动力需求变化考察劳动力数量和素质构成《劳动法》和相应法律法规财务预算组织文化管理风格战略规划招聘需求的确定招聘需求来源于：组织人力资源自然减员；组织业务量的变化使得现有人员无法满足需要；现有人力资源配置不合理；招聘需求分析阶段特别注意：人员招聘需求应建立在对组织内部现有员工认真分析的基础上；组织内外部的环境因素也会对招聘需求产生较大的影响；招聘各环节人数规划最终签约（1：1.2）决定录用决定录用（1：1.5）通知面试通知面试（1：2）通知笔试72010802160600准备签约人数最终签约人数通知面试人数通知笔试人数质量第一，数量第二没有数量就没有质量提出职位需求定义职位需求：在开始招聘之前，首先需确定要聘用什么样的人。作为用人部门在提出招聘计划前必须综合考虑职位及组织对应征者个人技能和个性特点的需求。不同的职位需求不同。例如同样从事技术工作的开发人员和测试人员的要求就有明显的差异。要定义一个职位及其需求，你要决定：职位基本责任和任务。回答：“这个人要在该职位做些什么？工作所要求的背景信息（教育程度和工作经验）；个人特性需求。例如：这个职位需要经常与人交往吗？组织文化的突出特征；部门管理的风格（权威，高压，民主）以及它对有效的工作关系的影响。撰写职位描述撰写职位描述一旦了解了职位需求，就可着手进行撰写职位描述了。职位描述包括对工作性质，上下级汇报关系，工作时间，报酬以及所需资格证明的描述。它会帮助你向潜在人选传达有关工作信息，还能帮你发现那些理想人选。一般情况下，公司应设计相应的工作描述格式作为范例。职位描述应包括：·职位头衔，业务部门，组织·工作职责和任务·工作职责，任务和目标的总结·报酬，工作时间和地点·所需相关背景信息·所需个人特性职位描述的用途：•招聘渠道的选择；•招聘广告；•简历筛选的依据；•面试的过程；•最终客观的评价；招聘简章招聘简章的内容主要包括以下几个方面：（一）招聘职位的名称直接来自于职位说明书中的“工作标识”。（二）招聘职位的主要工作内容根据职位说明书中的“工作概要”与“工作职责”部分进行修改而获得。由于招聘广告的版面非常有限，所需要的工作内容信息必须十分精练。因此，在确定广告中的工作内容部分时，往往需要从职位说明书中提炼出对于该职位最主要、最关键的职责，列入招聘广告。（三）招聘职位的人员任职要求主要包括胜任该职位所需要的学历、专业、工作经验，所需要的知识、技能与能力。这一部分侧重于任职资格中的“硬件”——学历、专业和工作经验、知识与技能。而任职资格中的“软件”——“能力要求”往往并不过分强调，如有必要，也只是从众多的能力要求中选择最为重要的2—3项列入招聘广告中。确定任职资格关键胜任能力理想任职资格必要任职资格•必要的任职资格--任职资格的最低要求。•理想的任职资格--与工作类型的特殊需要有关，常见的理想的工作能力有认知能力，工作风格，人际交往能力等，内容招聘管理概述招聘计划的制定招聘流程管理网络招聘渠道的特点招聘的流程包括招聘准备，招聘实施，招聘评估三方面。准备阶段实施阶段结果形成阶段招聘需求分析：进行人力资源配置状况分析和人力资源需求分析，并将招聘与培训，工作轮换调动等其它为空缺岗位提供人员的方法相比，分析招聘的必要性对招聘工作进行胜任特征分析。制定招聘计划和招聘策略。招募阶段：采用适宜招聘渠道和招聘方法。选择阶段：用定量，定性相结合的方法选择适合的应聘者，力求客观。录用阶段：招聘双方作出决策，建立劳动关系。评估招聘结果：对照招聘计划，根据数和质量对实际招聘录用的结果进行评价总结评估招聘本身：评估招聘工作的经济效率，时间效率。招聘计划和招聘策略（一）招聘计划（1）人员需求清单（2）招聘信息发布时间，渠道（3）招聘团人选（4）招聘者选择方案（5）招聘截止日期（6）新员工上岗时间（7）招聘费用预算（8）招聘工作时间（9）招聘广告（二）招聘策略招聘策略人员策略地点策略时间策略主管的积极参与。招聘人员的胜任特征。热情，公正，文明，高效，具备专业知识，有良好的职业道德。遵循劳动力市场上的人才规律。制定招聘时间计划。招聘范围的确定：根据计划招聘人员的数量，能力要求圈定。成本的考虑：比较不同招聘地点所需成本招聘渠道的分析和选择分析招聘要求分析招聘人员特点确定招聘来源选择招聘方法选择发布信息的大众传媒收集应聘者的资料优点缺点内部招聘对人员了解全面，选择准确性高了解本组织，适应更快鼓舞士气，激励性强费用较低来源少，难以保证招聘质量，容易造成近亲繁殖可能会因操作不公等造成内部矛盾外部招聘来源广，有利于招聘高质量人才有利于组织创新筛选难度大，时间长进入角色慢了解少，决策风险大招聘成本大影响员工积极性简历筛选拿到一份简历应该看什么？总体外观：整洁？规范？认真？语法？文字错误？生涯结构：时间连贯一致性？经验：事业进程逻辑？过去做了什么？完成/执行/管理还是参与/建议/熟悉？教育培训：教育水准？专业证书？相关性？参加组织：专业机构？证明人：推荐函？证明人？人员甄选的基本流程求职申请书筛选考试初次面试复试确定录用应聘者新员工人员甑选程序主要包括求职申请书筛选、考试、初次面试、复试四个步骤。这四个步骤相互结合、相互补充，形成一个“漏斗式”的人员甑选过滤器，逐步缩小人员甑选的范围。招聘常用的测试方法•笔试：效率高、成绩客观、大规模进行、考察知识•心理测试：–个性测试：包括性格、兴趣、爱好、气质、价值观等等–职业兴趣测试：–能力测试：普通能力、职业技能、心理运动技能•情景模拟：–公文处理；–无领导小组；–角色扮演；–仿真模拟测试；录取的要点•候选人不要只选一个；•发送正式的录取文件；正式工作时间职位头衔职责（工资）（福利）接受录取的有效时限录取信生效条件•注意法律纠纷问题；面试的流程面试开始阶段正式面试阶段结束面试阶段面试评价阶段面试准备阶段应聘者创造一个融洽的会谈气氛，尽量表现出自己的实际水平有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件希望被理解、被尊重、受到公平对待充分了解自己所关心的问题决定是否愿意来该单位工作等面试者创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的水平让应聘者更加了解应聘单位的发展情况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力因素决定应聘者是否通过本次面试等。面试目的面试的方法1、结构化面试：事前有一个固定的框架或问题清单，对所有的应聘者都问同样的题库。考官根据框架控制整个面试的进行，按设计好的问题和有关细节逐一发问。获得结构与形式相同的信息，便于分析比较，提高面试效率。2、非结构化面试：无固定模式，随意发问。面试者只需掌握组织、职位的基本情况。面试中所用的问题是非标准化的问题，对应聘同一岗位的同一位应聘者，不同的考官会提不同的问题。3、行为描述面试：面试人员问一些与当前工作紧密相关的情景问题，询问应聘者在以往工作中碰到类似的情景采取过什么样的行动，根据事先拟定的评分规则给应聘者打分。4、全面结构化面试(ComprehensiveStructuredInterviews)：全面结构化综合了前面几种面试技术，询问应聘者面临工作相关的情景时如何处理（行为描述法）、具备哪些专业知识、在各种模拟的环境中应聘者如何表现（情景模拟技术）。设计面试过程确定面试所需考察的要素确定考察的手段和方式确定观察的内容与标准确定提问的问题与答案形成面试评价表职位分析的贡献仪表气质风度语言表达岗位素质要求行业知识产品/服务知识一般能力要求工作经验（内容）岗位知识与素质要求职位要求通用性要求提问观察职位分析的贡献选择面试问题协调能力沟通能力计划能力组织能力信息收集能力大型项目的市场策划经验施工现场的工作经验自信心影响力语表达能力面试的考察要素清单协调能力沟通能力计划能力组织能力信息收集能力大型项目的市场策划经验施工现场的工作经验自信心影响力语表达能力面试的考察要素清单组织要求考察项目:A.是否有从事策划工作的经验;B.能否把握制定计划的关键因素,全面系统地考虑问题;C.能否处理策划中遇到的问题问题：1.你认为要使企业的市场策划切实可行,应考虑哪几方面的问题?请举例说明?2.有些市场策划往往不能贯彻落实，你有没有遇到过类似的问题？3.请举一个您制定一个切实可行的策划方案的事例?计划能力考察项目:A.是否有从事策划工作的经验;B.能否把握制定计划的关键因素,全面系统地考虑问题;C.能否处理策划中遇到的问题问题：1.你认为要使企业的市场策划切实可行,应考虑哪几方面的问题?请举例说明?2.有些市场策划往往不能贯彻落实，你有没有遇到过类似的问题？3.请举一个您制定一个切实可行的策划方案的事例?计划能力选取测评要素工作分析面试中的STAR原则STAR是什么定义：指应聘者在特定的情景或环境中就某一任务采取的行为产生的结果。Situation：——情景Task：——任务Action：——怎样行动Result：——结果对过去行为的完整的描述有助于我们全面了解应聘者的素质或专业技能面试评价面试常见错误面试目的不明确；不清楚合格者应具备的条件；面试缺少整体结构；偏见影响面试；第一印象；对比效应；晕轮效应；录用压力；人员选择时应注意的问题简历并不能代表本人工作经历比学历重要不要忽视求职者的个性特征让应聘者更多地了解组织给应聘者更多的表现机会注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者关注特殊人员（职业经历坎坷或能力超强者）慎重做出决定考官要注重自身的形象背景调查背景调查适用范围1、面试过程中能难识别的应聘者的品质、价值观等方面，可通过背景调查来了解。2、背景调查适用于对应聘者诚信度要求很高的岗位：如财务人员、采购人员、进出口人员。3、当面试人在面试过程中对应聘者某些表现或所描述的事件表示怀疑，需要寻求有效证据时，可做背景调查。如：文凭、离职原因等。背景调查对象以及调查内容：1、人事部门了解离职原因、工作起止时间、是否有违规行为记录2、部门主管了解工作表现、胜任程度、团队合作情况，工作潜力3、部门同事（本部门、接口部门）了解工作表现、服务意识、团队合作等方面内容招聘管理概述招聘计划的制定招聘流程管理网络招聘渠道的特点网络招聘的定义和类型•狭义上讲，网