绩效管理_自我管理与提升_求职职场_实用文档

绩效管理主讲:张克民张克民中国人力资源开发研究会特聘讲师，河北才智培训中心核心讲师。曾在国内大型国企、民企、中外合资企业担任总经理、副总经理、营销总监、人力资源总监.培训服务企业有：全球最大制帽企业—丽华集团；中国百强传媒—众美集团；大型民营网络—深圳讯业集团大型焦化企业—山西金业集团;全国连锁机构—香港鲁宾汉服饰集团.培训师简介国际连锁机构—国际标榜学校课程设置第一章:绩效管理定位第二章:绩效管理基础第三章:绩效管理体系第四章:绩效管理实施第一章:绩效管理定位绩效管理是通过明确一个岗位在组织与业务流程中所承担的功能与价值贡献，将个人目标与组织目标、个人利益与组织利益、个人发展与组织发展联系起来，进而提升组织与个人绩效，促进目标达成的一套管理方法与管理工具。什么是绩效管理绩效管理起源于上世纪70年代的美国，90年代传入中国，以其完善的体系、优美的流程和持续改进的良性循环深得管理者们的喜爱，被管理学家誉为管理者的圣杯。●绩效管理的起源企业管理的实践证明世界500强的企业,90%的企业不是拥有高科技产品的企业,而是拥有的科学的管理机制一个企业员工精神面貌与企业的公平的用人机制有很大关系众多员工坦言:之所以留下来工作,并不是因为企业有最好的工资,而是有一个良好的工资分配方案领导能力强的企业创造的利润远远不如系统管理好的企业不能创造经济效益的企业,管理机制一定存在问题中国企业机制建设情况根本没有绩效管理系统（63%）绩效管理系统不科学（12%）考核指标不科学（9%）考核人为化（11%）系统的绩效管理系统（3%）其它（2%）（中国外企人力资源杂志2004.16）机制决定企业的兴旺好的机制能让坏人变好坏的机制能让好人变坏——邓小平建立系统的绩效管理体制，是建立良好机制的最为重要的一步.为什么要进行绩效管理1.组织需要将目标有效地分解给各个业务单元和员工个人,并使各个单元和员工都积极向着共同的组织目标目标努力;2.组织需要监控目标达成过程中各个环节上的工作情况,及时发现阻碍目标有效达成的问题并予以解决;3.组织需要得到最有效的人力资源,以便高效率地完成目标.(一)组织为什么需要绩效管理(二)管理者为什么需要绩效管理1.管理者需要有机会将组织的目标传递给团队成员,并取得他们对目标的认同;2.管理者需要把组织赋予的目标分解到每个员工头上;3.管理者需要告诉员工自己对他们工作的期望和各项工作的衡量标准;4.管理者需要掌握必要的信息:目标\工作计划完成情况;员工工作状况等.(三)员工个人为什么需要绩效管理1.希望自己的工作绩效得到他人的认可和尊重;2.避免不了解自己的绩效而带来的焦虑;3.清楚自己目前有待于提高的方面,使自己能力提升,技能更加完善,增强自身竞争力.人的特性：贪婪性懒惰性好色性绩效管理需要反思的问题1.绩效管理与绩效考核的区别绩效管理绩效考核●一个完整的管理过程●侧重于信息沟通与绩效提高●伴随管理活动的全过程●事先的沟通与承诺●管理过程中的局部环节和手段●侧重于判断和评估●特定的时期●事后的评价2.人们为什么不喜欢绩效考核⑴员工:＊不清楚对自己有什么好处＊衡量工作绩效的标准不清晰＊对批评或惩罚的焦虑⑵管理者＊缺乏必要性认识＊担心与下属由于考核产生冲突绩效管理的本质：1、为了实现企业目标2、为了员工进步成长3、为了规避失误损失4、为了管理持续发展第二章:绩效管理基础目标管理目标管理的起源目标管理(Managementbyobjectives缩写为MBO)是20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论。1954年，德鲁克在《管理的实践》一书中，提出了“目标管理和自我控制”的主张。之后，他又在此基础上发展了这一主张，他认为：“企业的使命和任务，必须化为目标”。企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。目标管理是一种程序或过程，它是组织中的上、下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。目标管理的优越性1.说明整个组织的宗旨，方向和意义，使员工更加清楚组织的目标；2.因为强调结果而不是任务，有助于改进计划工作3.有助于把握企业命运，而不是只对错误做出反应4.目标为各个管理层评估各自的绩效提供了参考5.改善上下级之间的关系目标管理的基本程序（一）目标的设置（四步骤）第一步：预定目标由上级提出，同下级讨论由下级提出，由上级批准第二步：明确目标责任者和协调关系第三步：确立下级的目标具体量化利于评估兼顾挑战性和实现的可能性；●第四步：上下级就实现各项目标所需的条件和目标实现与否的奖惩达成协议。恰当的目标与不恰当的目标对比表不恰当恰当★以过程或活动的形式表述★没有具体完成期限★理论化或理想化★没有对改进的要求★没有真正的结果◆以最终结果来表述◆确定了完成形式◆确定了完成时间◆用精确的数量说明◆从管理实际出发可以评估与不可以评估的目标不可评估可评估取得较高的利润提高劳动生产率保证产品质量增加与下属的沟通维护网络系统的稳定实现利润15%生产率比上季度增长10%产品不合格率低于3%每周与下属沟通2小时网络中断次数---每次维修--目标设定的原则具体的可衡量的可达到的现实的有时间要求的（二）实现目标过程的管理1.定期检查2.上下级通报、协调进度3.上级帮助下级解决工作中出现的困难和问题4.出现意外，修订目标（三）总结评估企业目标制订基本事项时间：每年的11月前后成员：主持者、组织者、培训者、参与者企业目标的表格化，模式化，内容固定化企业总目标要有伟大性、可操作性、简洁性1量本利分析2可行性与可规律性3墨西法则4顺位解决问题：交替排列（实现的目标重要性）关键性问题：解决发展性问题（对3-5年发展的问题）隐患性问题：影响发展的规避的办法5目标实现的解决办法工作分析工作分析工作分析达到两个目的:职位说明书:事事有人做,人人有事做职务权重:职务越高,责任越大工作分析与绩效管理1.工作职责和任务是指一个职位所承担的职责以及为实现这些职责所要求完成的任务。例如：招聘主管的工作职责：是招聘合适的人员；工作任务：制定招聘计划，落实计划。面试，录用等2.各项职责和任务所占的比重例如：销售主管制定促销计划的职责30%；销售人员培训--------25%；与分销商和客户联络沟通40%；销售报告撰写-------5%。3.与组织内外其他部门和人员的关联关系例如：招聘主管外：政府人事部门人才中介机构内：用人部门本部门同事＊工作关联关系表明了任职者工作结果的输出方向，工作绩效评估时，接受其工作结果的对象有权力对其结果进行评估绩效=正确的结果+正确的过程关键业绩指标KPI是对结果的量化关键行为指标KBI是对过程的量化KBI的具体标准：类别频率次序差距比率不要忽略行为的考核关键行为指标（KBI）是考察各部门及各级员工在一定时间、一定空间和一定职责范围内关键工作行为履行状况的量化指标，是对各部门和各级员工工作行为管理的集中体现。部门KBI得分不仅取决于所属全体员工KBI得分的简单叠加，也取决于部门本身的组织结构和管理模式。科学、合理的组织结构和管理模式有助于所属全体员工KBI得分相同的情况下部门KBI成绩的大幅度提升。行为的考核是绩效管理的最大瓶颈近期流行的胜任力模型可以有效解决行为指标考核的问题行为的考核集中在四个方面A、品行B、创造力C、人格魅力D、操守工作在一个众人品行不好的公司是没有希望的，标准A、产品，B、制度，C、薪酬，D、税务，E、晋升，F、领导者人格H、财富价值观，I、观划职业化训练与绩效的关系职业化：按照职业操守超出想象地完成工作。据统计：由于经理人内耗、缺少职业化技能及管理决策失误导致的经济损失占企业利润损失总额的50%，世界管理难题排名前三位的为绩效管理、流程管理、沟通管理中，员工不职业造成的绩效情感、流程不执行及沟通障碍占主要部分。世界500强的企业，不一定生产高规格及高科技的产品，但一定产出高素质职业化人才；我们的企业要想在世界经济领域或按照规划进行发展，高素质的职业经理人占据第一要素。经理人的职业化训练必要性不言而喻。员工不职业，绩效管理形同虚设绩效沟通达到的八个标准1.员工明白企业的前景光明性与现实困难的规避性2.员工知道自我的前景与生存的空间3.员工知道上级或最高领导对自己的真正态度4.员工知道业绩的高低5.员工支持绩效管理，并了解绩效管理的责任点6.员工明白成长的渠道7.员工能给其它员工以激励8.企业利润在改变，并且是以提升方式绩效面谈告诉员工七件事情你的成绩如何你的行为如何你的优势在哪你的不足在哪你如何去成长你是否要调薪你是否要换岗绩效管理不是人力资源部的责任，人力资源部只是游戏规则的制订者各部门各级主管才是责任人★未完待续----其他章节(略)