如何构建高绩效招聘体系--crystal193

拥有庞大管理资料库课程目标了解招聘系统及面试工具方法。了解如何控制招聘系统流程来确保招聘效果。招聘系统，模型选用，素质维度确定，问题设计。拥有庞大管理资料库忙：工作量大（招聘产出金字塔）盲：无目标，相关协作不流畅。茫：无使命。流程不可控因素太多。最终招聘员工（50）被面试的申请者（150）发出录用通知（100）被邀请的申请者（200）被吸引的申请者（1200）!!!!老板拥有庞大管理资料库何去何从？1.清晰问题2.优化流程3.系统设计4.持续改进拥有庞大管理资料库目录一、招聘系统二、面试方法、技巧三、我们关注什么四、面谈评估中的误区拥有庞大管理资料库一、招聘系统）三个主体：招聘者，应聘者，用人部门2）五个步骤：制定招聘计划、确定招聘策略、建立招聘水池、筛选应聘者、招聘工作的评估3）四个评估指标：速度、成本、满意度、质量招聘系统要素：拥有庞大管理资料库三个主题三方的“恩怨”应聘者抱怨招聘者不求贤若渴...用人部门对招聘者的指责…HR，应该...拥有庞大管理资料库1）供需模型决定，双方心态摆正大家在抱怨企业不“求贤若渴”的时候，不如首先考量一下双方的供求关系，到底倾向哪一方。（刘备、孔明、风雏）2）toshownottocover3）应聘者希望与技术专家、级别高的面试。1.2应聘者与招聘者）我们的态度和立场：4.1）理解求职者：尊重是为人的基本，理解才是专业、职业的体现）4.2）关注招聘本质：本质在于运用合适的方法工具找到合适的候选人，招聘的规划决不仅是在流程上面多些礼仪而已。4.3）区分流程规划和流程规范，真正实现量化人才选拔。拥有庞大管理资料库4.4）避免技术神秘论1..大凡重复运用的技术皆可标准化2..凡标准化之技术一般人皆可学会注意区别“懂VS会”的不同3..用户的角度。4.5）避免高层恐惧论1..准备工作2..结构化、系统化问题4.6）.维护制度、流程拥有庞大管理资料库5）.如何谈工资原则：激励性、市场工资，薪酬3E。（如无权决定，注意分寸，讲基于能力上的市场工资范围）。求职者不愿意谈工资期望，处理办法。拥有庞大管理资料库规范流程、合理分工预防性管理1.3招聘与用人部门拥有庞大管理资料库如果你舍不得花时间和精力来“招纳贤士”，你将来在管理上碰到的困难会花去你更多的时间！HRofMicrosoft拥有庞大管理资料库招聘中：HRvs一线经理HR规划招聘过程实施招聘过程评价招聘过程一线经理辨认招聘需要向HR传达招聘需要参与向候选人传达信息职责分清，以达共赢！拥有庞大管理资料库选才中：HRvs一线经理HR设计申请表格参与面试选择并实施心理测验取证参与雇佣决定给经理以适当培训及咨询一线经理确定所需的能力评估候选人做雇佣决定拥有庞大管理资料库招聘理念招聘跛脚人才招聘理念是指导整个招聘过程和活动的思想，是站在比招聘本身更高的角度来看待招聘的原则。招聘理念的确定基于我们的招聘优劣势，也影响我们采用什么招聘策略，用什么样的招聘流程支持，采取什么样的工具、方法来实现拥有庞大管理资料库优势：外部因素（行业发展、市场环境）内部因素（企业文化、管理机制、创新发展机会）劣势：平均薪酬水准、工作环境、用人机制、福利地理位置、招聘的优、劣势拥有庞大管理资料库问题：如果公司属于“弱势”公司，怎样跟那些“强势”公司抗争去吸引人才呢？我们这种模式应该怎么竞争呢？需求的审核和批准招聘标准、起始薪资的确定如何填补空缺招人是最简单的方式，但成本高。（福利、保险、公积金、招聘费用、培训额外，增加34%）应急、核心岗位招聘方法不同加班、工作重新设计、临时工、租用拥有庞大管理资料库招聘策略是招聘计划的具体体现，是为实现招聘计划而采用的具体策略。包括招聘地点、渠道、时间、宣传、推销策略等等2.确定招聘策略辨认目标群体什么样的群体藏在什么地方，应该心里有数招聘来源、渠道选择种类：内部外部（报刊网络、招聘会现场、猎头等（共有52家）选择原则：a,费用。b,效果。c,周期。HRoflandbond网络招聘现有合作伙伴：世界经理人网站1.相关信息的发布、删除、刷新。2.规范格式，明确要求。（高登、广州）3.联系人、联系方式（电话、邮件）。4.主动查看、搜索。5.搜索的技巧（关键字的运用）。拥有庞大管理资料库3.4现场招聘会1.合作伙伴：锐旗，南方人才，购书中心，厚街劳务2.展位：位置、大小3.资料准备：海报、宣传资料、文具)4.细节：主动，衣着、行为、品牌维护5.言谈：尊重应聘者，统一口径现场如何谈？1.如何描述公司的主营业务。2.可提供事实及数据的范围。3.如何描述公司的历史。4.如何描述空缺职业。5.如何描述工作环境描述工作环境。（要实话实说，甚至可以说得比实际环境稍微差一点，这是一个窍门。）6.给候选人描述职业生涯发展机会时，不要随便说各种求职者处理程序网络求职者：简历筛选—电话访谈（途径、待遇等关键问题）--约见（路线，时间，程序）电话求职者：从何途径---发简历公司同事介绍上门求职：无预约情况下留简历即可筛选和录用在整个招聘工作中越来越居于核心地位决策涉及：一是选用预期表现会最佳的申请者，二是用最低成本完成决策筛选手段：面谈、笔试、如何筛选简历现场招聘衰落，网络招聘兴起，大量工作来简历筛选。简历看什么？学校、毕业时间和生日推断就职公司、时期、中间断点（职位判别模型），求职者职业锚待遇要求简历细节：word红绿杠杠满天飞；错别字明显；明显表述错误，比如性别不确定，2082年出生（no笑，真的有）；改别人的简历没改干净；时间重叠，学习和工作期间、工作期间重叠；中英文简历不对称。初试看什么？A。离职原因—判断价值观B。自我判断—自我形象定位C。职业锚C。典型事件：star法则D。待遇要求:判断定位、尤其对于高端人员（如何问？技巧）E。标杆：公司人员参考F。现实案例职业判别模型（时间、职位、离职点）时间职位电话里了解什么应聘者的表现：前倨后恭不知所云太过依赖数据化应聘人数/计划招聘人数＝录用人数/应聘人数＝录用人数/计划招聘人数＝招聘效果评估表招聘职位数量招聘职位层级□四级以上□五级□六级□七级□八级□九级□其它计划招聘人数招聘持续时间年月日至年月日招聘完成情况应聘人数面试人数录用人数应聘比应聘人数/计划招聘人数＝录用比录用人数/应聘人数＝招聘完成比录用人数/计划招聘人数＝招聘投入招聘广告人力投入其它费用合计招聘小结收获及招聘心得：不足及需改进的地方：招聘负责人签名联邦招聘评估表拥有庞大管理资料库二、面试测评工具、方法顺序性面试职位低的人先浏览得出候选人名单早点去除不合格候选人也许会失去一高一级的人再面试以确定“通过”或“回绝”省时间些好的候选人高级经理面试确定通过或回绝2,serializedinterview系列化面试HR根据特定的规定筛选容易覆盖不同的方面贵且花费时间由部门经理或HR再面试不易有偏见容易拖延每个面试者填写书面报告达成共识把候选人推荐给最后的做决定者3,panelinterview小组面试一组经理同时面试节省时间候选人有压力小组讨论共同做决定不容易错过话题拥有庞大管理资料库工具运用得当可以事半功倍。我们关注什么，决定我们选用什么面试方法不要过多依赖工具技巧，面试测评技巧工具运用得到还是需要对于业务产品的了解与掌握。2.筛选工具/手段度反馈可选择人才能力评估系统评价结果动机个性行为风格自我认知加州性格问卷（CPI）16项性格测试（16PF）社会愿望量表动机类型测验MBTI行为风格测试BELBIN团队角色INSIGHTS测试决箱式投射测验箱(KENNO)拥有庞大管理资料库角色扮演小组讨论结构化面试文件筐核心工具标准人才能力评估系统远景领导能力领导他人能力个人领导能力•战略性的思考和行动•商业敏感性•作出合理、高效的决定•建立稳固的商业关系•职业承诺•培养人才•结果导向•引入远景目标•建立高绩效团队•沟通和信息共享评价结果拥有庞大管理资料库文字表达能力是个人素质的重要方面笔试也是考察的必要措施和有效手段笔试和面试可以互补，信息传递方便，不失真专业知识，笔试比面试更有效约束不规范招聘行为的有效手段测试测评题库的丰富和完善的重要性3.笔试结构化面试A.定义：结构化面试，也称标准化面试，是根据所制定的评价指标，运用特定的问题、评价方法和评价标准，严格遵循特定程序，通过测评人员与应聘者面对面的言语交流，对应聘者进行评价的标准化过程。B.结构化面试两类有效问题为：以经历为基础的问题，与工作要求有关，且求职者所经历过的工作或生活中的行为；以情景为基础的问题，在假设的情况下，与工作有关的求职者的行为表现。C.与传统面试的根本区别:事先进行工作分析，建立题库，设计评分程序等.拥有庞大管理资料库过去的行为是未来行为的最好预言—Mornell莫奈尔拥有庞大管理资料库面试准备寒暄并开始面试结