招聘与配置案例解释

目录案例研讨1.....................................................................................2案例研讨2.....................................................................................4案例研讨3.....................................................................................5案例研讨4.....................................................................................7案例研讨5.....................................................................................7案例研讨1中塑集团是中国规模最大的塑化集团，董事长王大华白手创业，对人才的引进非常重视，并形成自己的一套“招聘哲学”。中塑集团在刚刚起步时，在报纸上公开注销向社会招聘高级技术管理人才的广告，一时间，200余名专业技术人员前来报名，自荐担任中塑集团的经理、部门主管、总工程帅、总会计师等职位。在应聘人员中，有搞了几十年机床设计的高级工程师，也有搞飞机制造、船舶动力装置设计的高级工程师，还有化工、物理、电器等专业的技术人员。王大华专门从北京大学聘请来人力资源管理方面的专家组成招聘团，并由自己亲自主持招聘。随后，招聘团对应聘者进行了笔试、口试等选拔测试。经过几轮激烈竞争的考试，自荐者各自显示出自己的才干。答辩中，原某化工公司的高级工程师黄任忠对中塑集团的某型产品得到质量金牌未有赞词，却提出了居安思危，改进产品的新设想。他说：目前塑料制品的生产技术欧美居于领先地位，我们要将别人的技术加以消化吸收，形成自主开发、独立设计、制造新产品的能力，争取开创世界一流水平。一番话给招聘团员留下了深刻的印象，王大华高兴地说：“我在这里看到了人才流动将会给集团输送多少优秀的管理人才和技术人才啊!”最后经过多方面的考察和调查，包括该名工程师在内的一批人才被集团高薪聘用。通过这次公开招聘人才的尝试，确实给中塑集团带来了新的生机和活力。新招聘的高级技术管理人员到任不久，便与集团领导、技术人员、工人们密切合作，开发出许多新产品，在亚洲市场的竞争中取得了优势，使中塑集团迅速地成长壮大为国际知名的企业集团。企业的兴衰人才是关键，所以大多数企业都争相到企业外去招揽人才。王大华不完全同意这种做法，他认为人才往往就在你身边，因此求才应首先从企业内部去寻找。他说：“寻找人才是非常困难的，最主要的是，自己企业内部管理工作先要做好；管理上了轨道，大家懂得做事，单位主管有了知人之明，有了伯乐，人才自然就被发掘出来了。自己企业内部先行健全起来，是条最好的寻人之道。”如今大多灵敏企业家求才若渴，大多到外边寻找人才，却大叹求才之难；对此，王大华指出：“企业家对自己企业内有无人才浑然不知，对人才不给予适才适用的安置，人才也是枉然。身为企业家，应该知道哪个部门为何需要此种人才呢?”基于这个道理，中塑集团每当人员缺少时，并不对外招聘，而是调任本企业内部的其它部门的人员。问题：你是否认同王大华的“招聘哲学”？请说明理由？请分析内部招聘与外部招聘的优缺点？请就外部招聘方法的种类作叙述并比较分析其适用工作类型、招聘速度、适用地理区域及招聘成？参考答案1、对于王大华的“招聘哲学”，部分认同．寻求人才应从多方面去考虑，而非仅从单一方面思考从内部或从外部招聘。(1)企业家首先要在人才结构上具有远期目标，对于自己企业内部的人才，应给予适才适用的安置，在适才适用的情况下，员工在工作岗位上才能尽其所能、发挥所长，对整体组织而言是最有效率的安排。(2)内部招聘也能挑选到与企业文化相吻合的员工，能缩短企业文化不适应症和相应的培训支出；(3)内部招聘有有利于员工职业生涯规划的达成，利于员工归宿感的培养；(4)但是外部招募是改变人才结构、输入新鲜血液的主渠道。从本案例的描述中也可以证实了这点。2、内部招聘优点缺点改善人员闲置与人力不足的状况内部人员熟悉环境，节省训练时间被升迁者士气高某些工作的招募成本较低同质型太高，近亲繁殖未被升迁者的士气低落需要有很好的管理发展计划配合外部招聘优点缺点加入新鲜血液、新观点节省培训成本可能获取商业机密人员来源广，选择余地大，有利于招到一流人才可能选到不合适的人选能打击现有人员士气须要较长的适应时间可能导致观点冲突3、招聘方法适用工作类招聘速度适用地理区域招聘成本员工推荐所有快所有低人才招聘会中低层快所有低传统媒介中低层面适度所有适度网络招聘中间层面较多适度全国性适度校园招聘初级专业人员慢地区性中等职业介绍文员、蓝领工人、销售员、底层管理者适度当地低猎头公司高级管理人员慢地区性高案例研讨2ZG公司董事长在征询各位董事的意见的基础上，为了进一步提高公司效益，决定委托人力资源顾问公司帮助公司选拔总经理。当董事长告诉人力资源管理专家公司将全权委托专家帮助他们选拔总经理的时候，专家们半信半疑。虽然人力资源管理专家帮助过众多企业选拔管理人员，但是还从来没有遇见过董事长在选拔高级管理人才中不占权重的。董事长看见专家们露出半信半疑的神色，便进一步强调道：“我们邀请你们来，是真心实意期望你们利用现代人力资源技术选出优秀管理人才。如果不信任你们，我们便没有必要麻烦你们来公司了。你们就放心地干吧，你们选出谁，我就任命谁，整个选拔过程中，我不投票。我已经安排人力资源部的经理来协助你们，他是一位很能干的上海人。”董事长这么信任人力资源专家，专家们感到肩上的责任更重大。问题：假如你接受ZG公司的委托，主要通过面试方式帮助他们选拔一位总经理，你会设计哪些程序进行选拔？参考答案：1、首先开展深入的调研工作，了解该岗位的主要工作、公司用人的要求、公司的企业文化等方面；2、成立面试专家小组,根据企业的实际确定总经理候选人应该具备的素质，以及各个要素如何进行测评，面试观察要点；3、设计面试的流程，以及面试中需要用到的测试手段，根据该岗位的特性可以采用以下的一些方法进行测评：评价中心、职业倾向、能力测验等,以及评分的标准；4、挑选面试小组的成员,并对面试小组成员进行培训.主要将面试的主题、要求、测试的一些方法进行培训；5、进行面试，可以采用以下的流程进行：1）进行面谈了解每个应聘者的初步情况，了解每个人的工作经历、工作业绩等，对于符合公司的要求进入下一轮的测评；2）运用辅助的一些测评手段，对个人的职业倾向、个性特征等进行了解；3）对应聘者采用评价中心的方法进行综合素质的了解，特别是领导能力的识别；6、根据上述产生的应聘由面试小组的成员进行进行综合评价，确定几个候选人员；7、对候选人员进行背景调查，了解其以往的工作实际和人品等；8、对每个候选人的情况最终形成面试报告，提交给董事会，案例研讨3新巴克百货公司在中国各地有25个销售点。人力资源管理职能由位于上海的总部内9个人组成的人力资源部门来行使，这个人力资源部门负责每个分店经理的雇用。当一个新店开张时，一位人力资源管理师出差到新店所在地为其雇佣一名经理。然后这位新店的经理才被赋予为该店铺雇用必要人员的责任。一位人力资源管理师李勇最近为一家在广州市新开的店挑选了关涛作为经理。在开始经营的头6个月，店铺中人员流动率达120％。助理经理的职位已经换了3次，一般的销售人员平均只呆2个月。李勇被派往广州市调查这个问题。李勇询问并让关涛描述他在挑选人员时所用的雇用实践，关涛做了以下答复：“我做出的挑选是依靠我个人对每个求职者的面试。我向所有的求职者提问某些基础问题，如他们是否乐意在周末工作并且是否乐意加班。除此之外，我并不是按事前确定的问题顺序去发问，恰当地说，我尽力使问题适合于每一位申请人，在面试之前，我反复阅读了求职者的简历与申请表格以便熟悉他们的背景与过去的经历。通过这方面信息，我确定他们是否符合工作的最低资格，然后我才开始对那些至少满足最低资格的人进行面试。在面试过程中，我试着确定该求职者是否是个喜欢与别人一道工作的性格外向的人。当面试助理经理时，我也寻找他有无领导技能。”然后李勇问关涛，他是如何确定哪一位求职者可以被雇用的。关涛做了如下陈述：“求职者给我的第一印象是相当重要的。一个人如何介绍自己、如何开口谈论以及他的服饰都很重要，并且确实对我的最后决策有一些影响。然而，可能最具影响因素的是与求职者目光的接触，当与某个人目光接触时，那就是他在聆听并且是诚恳的信号。微笑、一次坚定有力的握手、两脚平放地面的笔直的坐姿也都是我做出决策的重要因素，最终，如果一个求职者得到雇用，他必须对哈林斯公司感兴趣，而不仅仅是为了一份工作。我的第一个问题是：‘你为什么想要为新巴克工作?’，我对那些已知道很多新巴克事情的求职者印象很深。”李勇现在必须对关涛的雇用实践做出评价以确定它们是否是影响流动问题的关键因素。问题：假如你是李勇，请你为关涛策划一个完整的面试过程。关于如何改善面试决策，你会向关涛提供哪些建议?参考答案：一：一个完整的面试过程应当是：1、面试前的准备阶段先确定需要面试的事项和范围，写好提纲。并且在面试前要详细了解应聘者的资料，发现应聘者的个性、社会背景及对工作的态度、是否有发展潜力等：确定面试目的、选择面试考官、设计面试问题、选择面试类型、确定面试时间地点等2、正式面试阶段采用灵活的提问和多样化的形式交流信息，进一步观察了解应聘者。此外，还应察言观色，密切注意应聘者的行为与反应，对所问的问题、问题间的变换、问话时机以及对方的答复都要多加注意，所提问题可根据简历或应聘申请表中发现的疑点，先易后难逐一提出，尽量创造和谐自然的环境．3、结束面试阶段面试结束前，面试考官确定问完了所有预计的问题之后，应该给应聘者一个机会，询问应聘者是否有问题要问，是否要以补允或修正错误之处．不管录不录用，均应在友好的气氛中结束面试．如果对某一对象是否录用有分歧意见时，不必急于下结论，还可安排第二次面试．同时，整理好面试记录表。4、面试评价阶段面试结束后，应根据面试纪录表对应聘人员进行评估．评估可采用评语式评估，也可采用评分式评估．二：建议如下：1、面试目的要明确(1)面试的重点是否放在考察技能水平上?要达到什么目的?(2)要不要向应试者介绍一下工作岗位的真实情况?2、应清楚合格者应具备的条件对任何一个岗位来说，重要的是胜任工作的才能，这些才能指的是工作成功所必需的相关知识、技能、能力和动机等范畴。3、面试要有整体结构应该事先根据工作岗位必需的才能制定出面试提纲，包括所提的问题、考察的方面、评分的标准等。4、尽量避免让偏见影响面试每一个面试考官，个人的偏爱和过去的经历常常对面试有很大的影响，如个人喜好、信仰、好恶等与工作无关的因素，会在一定程度影响他正确挑选应聘者。(1)第一印象：也称为首因效应，即面试考官根据开始几分钟甚至是面试前从资料（如笔试、个人简历等）中得到的印象对应聘者来进行评价。(2)对比效应：即面试考官相对于前一个接受面试的应聘者来评目前正在接受面试的应聘者的倾向。(3)晕轮效应：从某一优点或缺陷出发去评价应聘者其它方面。如过分强调应聘者的不利因素，以致不能全面了解这个人。(4)录用压力：为完成招聘任务，不得不加速度，急于求成。案例研讨4问题：针对专业人士的招聘：销售主管、财务经理等设计针对素质的测评手段？（无参考答案）案例研讨5无领导小组讨论题目如下：情境：你们正乘一艘科学考察船航行在大西洋的某个海域，考察船突然触礁并迅速下沉，队长下令全队立即上橡胶救生筏。据估计，离你们出事地点最近的陆地在正东南方向100海里处。救生筏上备有15件物品，除了这些物品以外，有些成员身上还有一些香烟、火柴和气体打火机。问题：现在队长要求你们每个人将救生筏上备用的15件物品