现代企业招聘全案XXXX0831

全面展示招聘流程系统提供招聘方案一站解决招聘难题现代企业招聘全案规划阶段招募阶段甄选阶段录用阶段评估总结阶段招聘是什么？（what）纸笔测试面试阶段体检背调简历初筛录用标准确定薪水薪水谈判正式入职工作分析招聘计划人力规划招聘计划招聘实施招聘效果评估渠道选择发布广告成本效益数量质量信度效度为什么做招聘？（why）很重要招错人损失为年薪50%显性成本隐形成本找对人多19%-120%效益提升效益竞争优势不容易最终成功率为66%源头吸引甄别谁来做招聘？（who）招聘经理淘汰“错误”的候选人，发现候选人有何不妥筛选软性技能在用人权上，有否定权直线经理找出正确的候选人找出最好的候选人筛选硬性技能在用人权上，有决定权吸引人才Everyone人才渠道的建议者用人部门和HR人才评估的参者HR和用人部门人才用的决策者用人部门谁来做招聘？（who）HR•制定公司年度招聘计划，并在实际执行中加以调整•指导用人部门撰写拟招聘职位的职位描述和任职资格•招聘渠道的确定、招聘广告的发布和应聘简历的筛选•设计人员选拔测评方法，提供相关工具，并主持实施测评程序•应聘者初试（综合素质，是否跟公司文化合拍）•为用人部门的录用提供建议•与候选人商定薪资待遇，并发送《预录用通知书》•主导招聘效果评估工作•为用人部门的面试官提供面试技能培训。用人部门•根据业务计划提前提出招聘需求•草拟招聘职位的职位描述和任职资格•参与对候选人的测评，对其专业技能进行判断•做出录用决策•新人能力等级资格评定并给予薪酬建议•协助HR进行招聘效果评估谁来做招聘？（who）•对公司全面的了解•对行业的了解•对区域就业的了解公司·行业·就业•对公司产品了解•熟知岗位职责•掌握薪资待遇、员工发展产品·岗位·发展•对劳动合同法等劳动法规及地方法规了解•熟悉招聘渠道及招聘流程•掌握招聘技巧及技术法律·渠道·技巧•敏锐的洞察能力•良好的沟通能力•积极的做事态度•谦虚、谨慎、自信的姿态沟通·洞察·态度招聘管理人员的素质要求招聘的发展趋势招聘媒介进一步多元化和网络化–使用人才派遣服务–招聘过程外包RecruitmentProcessOutsourcing–校园招聘成为招聘工作的重点招聘工作的愈来愈专业化招聘集中化（centralize）怎么做招聘？（how）招聘原则企业所需与岗位适合结合（能岗匹配）长处突出和允许缺点结合（全面考察）企业发展与当前使用结合（高潜人才）快速抢人与主动发现结合（积极主动）公平守法与规范操作结合（合规有序）外不避仇和内不避亲结合（能力为先）领导招聘和后续服务结合（重视人才）怎么做招聘？（how）招聘误区误区一：岗位难讲清，惟要高学历；误区二：招聘无计划，忙乱如救火；误区三：轻主动出击，坐等凤凰来；误区四：渠道欠选择，甄选不规范；误区五：偏爱有经验，冷落应届生；误区六：重业务知识，轻道德素质；误区七：录用凭感观，鉴别无量化；误区八：完全依赖招聘外包；误区九：招聘是HR部门的事，与其他人无关怎么做招聘？（how）人才稀缺沟通不当未面试，面试方法不当，候选人放弃候选人合适且有意向却未受赏识识人不当招进不合适的人标准定位脱离用人实际，招进来却用不了求才若渴却忽略平台规模导致大材小用求才心切，忽悠进来后短期内又离职企业文化不匹配企业发展决策失误，项目上马草率，很快又撤销该项目，遣散员工招聘人员的态度、能力、经验等方面有缺陷招聘人员对企业整体的了解和把握特别是对企业的主体业务、企业文化以及领导人的性格、风格和偏好等方面把握不足招聘人员的横向沟通、整合资源的能力不强招聘人员对企业发展战略、项目选择等方面的预测判断能力不够岗位分析（工作分析）职位基本概念职类：MPAO职群：10个职群职种：每个职群下细分的职位职等：立足于工作的跨度职级：立足于工作的深度职衔：每个职级对应一个或多个头衔。职衔体系应反映职位价值。职位：也称岗位，是职位扮演角色、承担职责和任务的集合。职位名称=职衔+职位职责，如首席交易员、高级客户经理、绩效管理员等都是职位名称。职类（MPAO）管理类（M）专业类（P）行政类(A)操作类(O)主要时间安排主要是审阅他人的工作在办公室工作，完成专业性的工作在办公室工作，协助或独立完成操作性的工作操作工具、设备、仪器，完成操作性的任务完成工作方式培养、发展、激励他人，通过他人完成目标发挥专业判断，自主选择工作方法解决问题协助他人完成工作，需要监督和指导操作设备、仪器，在一线工作，需监督工作任务特点主要负责管理项目，业绩通过项目的结果衡量工作是非常规化的，无先例，需发挥创造力解决工作简单、重复性高，可通过详细的操作手册规定完成任务的步骤操作工具、仪器、设备典型的职位总经理、高级经理、HRD，车间主任，财务总监首席研究员、工程师、人力资源专员、高级销售代表行政助理、综合管理、销售支持、秘书生产组长、技术工人、搬运工、司机、保洁人员职群•职群划分的基础是公司的价值链：业务职能、支持职能•职群是职业通道的基础、也是培训体系的建立基础•职群和组织结构不完全重合，如销售助理，所在部门为营销系统，但属于行政支持职群职种职群（Function）职种（Sub-function）一二三四五六一、支持职能战略运营战略企划资本运作管理运营财务会计预算管理财务管理融资资金结算审计监察人力资源招聘选拔培训发展薪酬福利绩效管理人事信息技术IT规划质量保证基础维护应用管理行政支持宣传法务行政后勤工程二、业务职能研发技术研究产品开发试制测试技术标准技术管理其它生产生产计划工艺设备管理制造其它质量管理质量体系质量控制测试验证其它营销销售市场管理销售客户服务技术支持其它供应链采购物流仓储其它Stepsofjobanalysis–Decidehowyouwillusetheinformation–Reviewrelevantbackgroundinformationsuchasorganizationcharts,processcharts,andjobdescriptions.–Selectrepresentativepositions–Analyzethejob–Verifythejobanalysiswithemployeeandhissupervisor–DevelopajobanalysisandjobspecificationJobanalysisGuidelines–MakethejobanalysisajointeffortbyHRspecialist,theworker,andtheworker’ssupervisor–Collectjobanalysisinfofromemployeesindifferentdepartments–Makesurethequestionandprocessareclear–Useseveraldifferenttoolsforthejobanalysis问卷法(questionnaire)面谈法(interview)观察法（observation）日志法(participantdiary/logs)资料分析法主题专家会议法定量工作分析方法–Positionanalysisquestionnaire(PAQ)–Departmentoflabor(DOL)procedureWritejobdescriptions–Jobidentification–Jobsummary–Relationships–Responsibilitiesandduties–Authorityofincumbent–Standardsofperformance–Workingconditions–Jobspecifications`简单的工作分析–工作内容:--他上班后要做什么–提炼关键事件--工作中最困难的是什么–确定胜任素质—:要克服最困难的事需要什么素质如何描述及界定行为•整理：工作目标，工作障碍，工作成绩•归类•提炼动作•加工行为•归类能力•合并行为•演绎行为•真实•详细•耳听观察记录整理评价如何描述及界定行为我在工作中面临的一个关键障碍之一是，自己所负责区域的业务需求不能够获得总部及时地回应和支持。比如今年某个产品线特别适合我这个区域的客户销售，这个产品虽然仅占全国整个销售额的5%，但在我这个区域中的占比确达到15%，与此同时竞争对手同类产品的占比更达到30%。现在的问题是没有一套好的市场方案去推广这个产品。一开始，我把需求反馈到总部时，他们说近期没有计划针对我这个区域去做一些客户化的市场推广活动。我当时的做法是，首先通过各种渠道去搜集信息，包括为什么这个产品竞争对手的占比这么高，他们的策略是什么？我们这个产品未来在区域中可以做到什么程度，达到什么位置？1我展开了一系列的数据分析，并把最终的分析结果，以及我这个区域能够采取的措施和方法，能够产生的效益，需要的资源和可能存在的风险等整合成一份可执行的行动方案。2然后找到我的老板，和他去沟通，很坦诚的交流了我的想法和判断。老板觉得我的想法和建议很可行，随后他主动帮我和总部的市场部去做了沟通和说明，并得到了总部的初步认可，获得了他们的支持，同时老板也适时地调配了他手中的一些资源给予我支持，在我所负责区域，针对该产品展开了一次有效的市场推广活动，最终取得了很不错的市场效果和销售成果。利用实际可行的策略、方案和计划，向他人呈现和传递自身的想法识别和影响关键利益相关者，以推动策略及方案的执行什么是人力资源规划人力资源咨询服务从企业战略出发，详尽分析企业所处行业和地域等外部环境，透彻了解企业现有的人力资源基础，结合强大的数据基础，准确预测企业未来发展所需的各类人力资源的数量、质量、结构等方面的要求，结合市场供需确定企业人力资源工作策略，制定切实可行的人力资源规划方案。Personnelplanningistheprocessofdecidingwhatpositionsthefirmwillhavetofill,andhowtofillthem.Itrequiressomeforecastsofthreethings:personnelneeds,thesupplyofinsidecandidates,andthelikelysupplyofoutsidecandidates.人力资源规划企业战略规划现有人力资源核查人力供给预测人力需求预测人员净需求量目标及匹配政策执行计划执行反馈影响需求因素•市场需求•技术与组织架构•预期活动变化•晋升•补充•培训开发•配备•职业发展•劳动力过剩•劳动力短缺•辞退•不续签合同•劳务输出•提前退休•缩减工作•加班•补充•培训•晋升•工作再设计•借调制定战略目标规划满足人力资源需求人力资源管理有序化调动员工积极性控制人力资源成本Forecastingpersonnelneeds–trendanalysis–ratioanalysis–scatterplots–computerizedsoftwarepackagesForecastingthesupplyofinsidecandidates–Qualifications(orskills)inventories•Manualsystemsandreplacementcharts–Personnelreplacementcharts–Positionreplacementcard•ComputerizedskillsinventoriesForecastingthesupplyofoutsidecandidates–Economicprojectionsonline–Projectionsformostoccupations候选人来源(sourcesofcandidate)内部来源(internalsources)内部自由竞聘(jobposting)继任计划(successionplan)重新聘用(rehiring)外部来源(externalsources)网络招聘(recruitmentviaInternet)现场招