程度差异面试法

程度差异面试法北京师范大学心理学学士，中国人民大学经济学硕士。目录引言面试中的三大难题第一部分面试技术：制定面试标准一：一定工作目标重要性顺序二：二定工作行为的主体类型三：三定主体行为的重要程度类型四：四定主体行为的重要程度类型的核心竞争力等级五：五定实现主体行为的条件第二部分面试技术：提问和追问六：一问主体行为类型七：二问行为程度差异八：三问具体可操作行为等级九：四问职业素养等级十：五问行为实现条件第三部分面试技术：综合评判引言面试中最常见的问题是：不准不深不快因为：我们没有搞清楚企业需要什么样的人，就人论人我们没有问出关键的特点，没有以小见大我们不会快速作出判断，没有抓住主线三大核心技术解决面试难题：制定面试标准提问和追问综合评判更多地依赖于经验；有较局限的适用范围；一般难以传递和传播。信息提取更规范；有比较完整的理论依据；有明确的方法，可复制。引言总的来讲，面试技术是用来辅助直觉的。直觉面试的常用手段有两种：面试技术第一部分确定面试标准共5个步骤相对而言，下面哪一个事件最能够说服你：他将是一个好丈夫？•英雄救美人，打走臭流氓一次•一次送给心爱女人999朵玫瑰•抵抗美女诱惑3次•照顾生病6个月的女朋友•学法律的，能够帮助未来的事业发展•善于给女同胞减压练习1:确定面试标准基本说明•确定面试标准要围绕着目标的主旋律，什么是影响个人和团队绩效最重要的行为标准。不要被一个人的突出特质打动。•确定面试标准是做选择题，有很多的选项，你要选出重点而不是面面俱到。•人和人之间没有本质差异，有的是程度差异；面试要择优汰劣。•面试成功，不是选择了一个有优点的人，而是选择了对于胜任岗位来讲，培养成本最小，风险最低的人。•很多人不是不会问，而是不会判断，明白了标准，就有了评判力。•确定标准，要不断地探究，一个人适合，最重要体现在哪里。一定工作目标的重要性顺序人品好聪明能力强有潜力团队合作意识好……我们选择什么样的人才？快速上手长期坚持适应环境能干能一起干能长期一起干人岗匹配人和组织匹配人和组织发展匹配企业需求人岗匹配人和组织匹配人和组织发展匹配核心竞争力知识技能经验职业素养人岗匹配、人和组织匹配、人和组织发展匹配哪一个更重要？重要性顺序不同，面试中考察的重点不同。知识•客户知识•产品知识•行业知识•企业知识……学历和专业是知识的主要标志现在的知识获取渠道非常丰富如果希望上手快，可以重点考察其知识结构学习能力更加重要技能•专业技能•可转换技能–和人打交道的能力–和事打交道的能力–和信息打交道的能力可转换技能是不同岗位之间转换的工作能力，是工作出色的重要能力；也是一个人持续发展的基础。如：沟通能力语言表达能力协调能力问题解决能力计划能力灵活应变能力学习能力等上手快经验•行业经验•职业经验•企业经验•老板经验经历不一定是经验经验最重要的是上手快和防风险职业素养•习惯•职业成熟度•主动性•压力承受•学习素养长期形成的，影响一个人发展潜力的特质经验之谈•人岗匹配，面试标准重点在一个人的知识、专业技能和经验；•人和组织匹配，面试标准重点在一个人的可转换技能和职业素养；•人和组织发展匹配，面试标准重点在一个人的可转换技能和职业素养。工作目标的重要性顺序招聘经理：人岗匹配工作目标制定公司招聘计划优化招聘流程建立一支专业的招聘队伍人和组织匹配工作目标和自以为是的部门经理完成招聘任务适应公司初期不良的人际关系人和组织发展匹配工作目标招聘管理优化，人才库建设提升招聘专业化水平每一个岗位在人岗匹配、人和组织匹配、人和组织发展匹配方面都会有多种工作目标，选择其中最重要的影响个人和团队工作绩效的目标，一般选择最经常出现的，有难度的，不容易替代的目标。面试中最需要确定的目标顺序1、2、3、4、二定工作行为的主体类型创造/战略型：特点：集中于长期的发展，属于想法和概念导向的主要行为动词构想、战略、策划、开发、研究典型工作：研究员、企业顾问、战略者、营销策划改进/组织型特点：团队导向，调动现有的资源主要行为动词：改进、组织、变革、计划、提升典型工作：经理、组织者、执行者、主管、销售技术/生产型：特点：高质量、过程和生产导向、维护、维持、监督或执行、保守并且注重细节，集中于技术性主要行为动词：设计、制造、传递、维护、质量、评估、学习、测试典型工作：会计、行政、工程师、医生、教师、质量控制每一个工作目标中都会包含创造/战略型、改进/组织型、技术/生产型等三种工作行为，要确定“主体”行为类型作为面试标准，尤其是具有管理职能的人才的面试标准，容易出现标准不清的问题。如：销售经理的主体行为类型公司总部的培训经理的主体行为类型公司总经理助理的主体行为类型经验之谈工作名称工作目标行为类型工程师设计水利电气设施开发新的ASICS电路设计工具技术/生产型创造/战略型财务经理改善结账过程改进/组织型软件开发者为复杂的模块调试代码领导团队开发新的数据系统秘书将每周邮件合并到重要的报告中维护和调整所有旅行安排销售副总裁设立销售培训系统确定年销售计划和战略规划品牌经理为新产品开发制定战略建立一个专业的团队和组织练习2请确定实现下面的工作目标的主体行为类型：三定工作行为的重要程度类型•一个人的工作行为，达到什么样的程度，才会是适合？比如快速、深入、持久、创新、细致、灵活、条理等•一个人大的行为的效果，是由很多小的行为组成的，继续确定行为的程度差异，每一个行为类型可以分为和人、事、信息三方面打交道。从企业中最优秀的和最不优秀的人身上考察……和人打交道的程度差异和人打交道：人的类型：客户、同事、合作伙伴、上司、下属等和人打交道的程度差异：速度（快速影响）适度（得体表现）长度（维持时间）深度（关系亲密程度）广度（交往范围）练习3：请分析招商银行理财顾问，这个事件最主要考察“和客户打交道”的哪两个程度差异。如果招商银行确定唯一的面试标准，是哪个度？练习长度适度广度深度速度目标效率效果和事打交道的三要素：目标做事的规划程度做事的目标设定和管理程度效率做事的计划程度做事的资源分配程度做事的监控力度做事的灵活度做事的行动力度做事的效果：定性和定量的指标做事的细度做事的持久度做事的数量做事的质量和事打交道的程度差异和什么类型的事情打交道：技术、服务、销售、信息处理、队伍建设等；练习4：•汇源果汁招聘厂长，请问这个案例中影响两个选手绩效的最主要体现在哪个方面？计划资源调配灵活应变行动监控和信息打交道的程度差异•人•物和信息打交道的程度差异信息类型：•原则•方法程度差异：思维清晰全面（多角度）灵活创新美严谨时尚深度速度真实夸张深刻消极积极练习5：•东风汽车招聘售后服务经理，谁对人更加敏感？•首信集团招聘市场大区总监，谁对原则敏感？•时尚杂志（男士）招聘编辑，谁更加具有时尚感？四定核心竞争力等级•知识•技能•经验•职业素养面试标准主要是可转换技能和职业素养和人和事和信息沟通能力怎么提问？问题解决能力怎么提问？责任感怎么提问、压力承受怎么提问、学习创新意识如何提问？……经常地，面试官缺乏判断力，而不是提问的问题！练习6：拉法基招聘销售经理，对三位选手的能力进行评分感染力维持能力适度能力选手1号选手2号选手3号资源调动能力监控能力行动力计划能力选手1选手2选手3可转换技能的等级差异（人）人快速感染力：（1-3级）1、单一方式，行为方式不太符合对方特点，有较弱的影响力2、灵活方式，行为方式一定程度地符合对方特点，有一定的影响力3、巧借外势，行为方式快速有力地符合对方特点，有很强的影响力维持能力（1-3级）1、保持联系，被动满足对方要求；2、满足对方要求，并采用推动和激励方式，保持和优化对方的情绪和认识3、采用指引和激励的方式，带动和维护对方方向和行为适度能力（1-3级）1、关系处理上方式不够稳妥，遇到冲突，回避或者激化，2、关系处理上比较得当，处理双方冲突，反馈方式合情合理3、能够把握复杂环境，不同的关系下有不同的得体表现长度适度目标目标管理：（1-3级）1、能够确定普通的标准2、能够确定合理的标准3、能够在冲突中管理目标计划能力（1-3级）1、不太愿意制定计划，对于突发事件能够采取行动弥补；2、对自己多种工作任务，可以划分工作步骤，安排时间，但是行为缺乏重点。3、对比较复杂的个人工作目标，分解成具体任务，并设立优先等级，工作过程有条理。资源分配（1-3级）（包括时间、人、物等资源分配）1、能够认识到资源的存在，并有意识地调动资源2、能够理解资源的价值，妥善调动资源，意识到资源调动的问题；3、能够调动并挖掘不同的资源完成任务并提高效率，并考虑到资源调动后的各个环节的问题。计划资源调动事可转换技能的等级差异（事一）监控监控力：（1-3级）1、过程控制：在工作过程中设置检查点，追踪工作进程，2、结果控制：对工作结果按既定标准进行查验，对不符合的方面提出改进思路3、监控习惯：对于自己和相关他人的工作都有密切关注的意识，尤其对关键点，有很高的敏感度行动能力（1-3级）1、从时间和数量来衡量，想法和做法有较大的不一致；2、能够想法变成可以操作的行动步骤，基本能够把想法落实到行动上；3、行动快速、有力，并且有实效。灵活能力（1-3级）1、不够变通，面对新的信息或相反的证据愿意保持固有的想法和做法；2、灵活执行；适当地对正常的工作程序或规章制度做临时调整以适应某种特殊情况；3、战术调整；不受常规惯例的限制，根据具体情况和条件采取适合个人情况和客观环境的做法行动力灵活应变事可转换技能的等级差异（事二）多角度思维（1-3级）1行动能够考虑到1-2个方面的立场2能够把握所涉及的多方个体或者群体的立场3把握多方的结构并能够找到主导立场创新能力1基本按照常规进行思考2能够把事物之间的关系，非常规地建立信息联系，思维开阔；3能够采用新思维新方法，并产生实际成果。可转换技能的等级差异（信息）逻辑思维能力：演绎思维（分解）：对事物局部或细节的认识能力，把整体分解成部分。1简单的罗列事物。能够列出面对的或经历过的各种任务、活动、问题或现象，但是将事物分解为若干孤立的互不联系的部分；2将问题或事物分解成相互关联的若干部分，认识到简单的多重因果关系；3能够认识到复杂的因果关系。归纳思维：对事物整体和全貌的认识能力,把部分结合成为整体来认识事物的方式。1照搬套用。当面临的情况与以前经历一样时，认识到相同之处并应用以前的经验2整体分析。借助学习到的理论知识，整体分析过去，学以致用。3分门归类能力。能够通俗易懂地表达复杂的观点和情况，将各种观点问题和搜集到的数据归类整理，并得出清晰明白切合实际的解释，用更加简单的方法复述问题4全面综合能力。创造新概念，在处理问题时能够用自己创造的概念来反映各个事物间的内在联系，并指导解决问题的方法。观摩职业素养的程度差异习惯1外表举止符合职业要求（语言、非语言沟通方式）2行为风格（考虑问题和做事）方式符合职业要求3为人处世的思维和行为风格符合职业和环境要求职业成熟度：对规则的认同度1意识到规则的存在；不太能够接受；2意识到规则的合理与不合理；理性地接受；3意识到规则的合理与不合理；能够接受并加以完善主动性：动力和责任1按照组织或者别人的要求去做2竞争意识，表现出把工作做比别人好的意愿；3个人有很强的兴趣4有较强的责任意识压力承受度：持久性1对特定的压力或失去，明显的被动感，缺乏目标、不能有效说服、情绪调节缺乏方法2对特定的压力或失去，有一定的不良情绪，有意识地说服自己，并采用一定的办法调节情绪3对特定的压力或失去，相对乐观，有目标、有办法说服自己积极面对，调节自己情绪的办法比较持久学习素养：1主观假想和猜测，不能主动靠近真实的信息2快速理解信息的价值，不排斥超出自己之外的信息3积极吸收有价值的内容，为己所用4深入研究，立足于获取真实的数据资料和反馈信息职业素养的程度差异五定实现主体行为的条件•什么地方•什么速度•什么人•什么资源条件•什么文化氛围•和家庭休闲生活的冲突等第二部分提问和追问共5个步骤基本说明：•提问和追问要问出关键事件，根据标准去问，问出