第二篇招聘策划(2)

《员工招聘与配置》第二篇招聘策划（2）主讲：张丹E-mail:[e-mail]课程内容2-1人力资源规划2-2招聘渠道设计2-3工作分析2-4胜任力分析2-5基于胜任力模型的招聘实践环节招聘策划招聘标准2-3工作分析工作分析（JobAnalysis）对组织中所有为实现组织目标而存在的各类工作岗位进行分析和研究，以确定每一种工作的定位、目标、内容、职责权限、工作关系、业绩标准，以及完成本工作所需的技能、知识和其他资格条件并形成工作说明书的过程。工作说明书范例工作分析模式图案例分析：一次失败的招聘引发的思考部门：办公室职等：7职位：办事员职系：行政管理工作任务：负责公司人事及总务管理咨询1、人员招聘与训练2、人事资料登记与整理3、人事资料的统计4、员工请假、考勤管理5、人事管理规章草拟6、人员任免调动奖惩考勤薪酬等事项办理7、劳工保险加退保与理赔事宜8、文体活动与员工福利事项办理9、员工各种证明熟的核发10、文具设备事物用品的预算采购修善管理11、办公环境安全及卫生管理工作12、公司文书、信件等的收发事宜13、书报杂志的订购与管理14、接待来访人员任职资格：1、专科毕业，曾任人事及总务工作二年以上2、高中毕业，曾任人事、总务工作六年以上3、现任分类职务7职等以上4、具有服务精神与善于处理人际关系者5、男性为佳，女性亦可Exampleofjob工作说明书范例参与者外部专家员工管理者客户与合作伙伴文献研究问卷、访谈、PAQ、FJA等分析方法搜集信息的方法搜集职位信息职位目的任务职责职位关系工作流程业绩标准工作权限工作环境必要知识所需技能必要经验------分析工作说明书工作概要职责任务关键业绩关键指标组织图表知识技能要求等行为标准工作分析报告工作分析的模示图案例：一次失败的招聘引发的思考某企业生产并销售食品生产设备，原有60多位市场业务人员，他们的业务模式是将全国分成几十个销售区域，每个区域配备一位业务员，他们都在相应区域里租一间住房，独立开展业务，这些业务员大多从工厂的工人成长起来，学历和形象都不太理想，但市场业绩一直不错。后来企业老板想拓宽销售渠道，再细分出几十个销售区域，所以对外招聘50名业务员，老板指明要招聘高学历、形象好、懂业务的专业人员以提高整体人员素质，并制定出招聘必备条件：学历大专以上、形象好、沟通能力强。随后，人力资源部招聘到符合条件的50名业务员，并分配到相应区域。半年后，进行业务人员业绩盘点，结果发现后来招聘的50名业务员几乎没有业绩产生，而且大部分相继离职！老板给出的薪酬具有竞争性，产品品质优良，企业发展前景也很好。招聘标准出了什么问题？思考：什么样的选拔标准是有效的？工作分析的不足传统人力资源管理以职位为基础进行工作分析，关注岗位内容（做什么），对岗位的任职资格侧重在完成工作所必须具备的学历、年龄、经验、知识、技能等（合格标准）。问题示例：会计岗位涉及大量企业机密，为了防止组织信息外泄，企业需要聘用“牢靠”的人。离职往往意味着人工成本上升，为了控制人工成本、降低员工流失率，企业需要招聘“忠诚”的人。如果从另一个角度思考问题：哪些人能够保守机密，这些保守机密的人就是企业需要的员工吗？哪些人不容易离职，不离职的人就是企业需要的吗？（具有哪些个人特质的人不易离职呢？）结论：“保守机密”、“不离职”只是一种外在行为表现，这种行为的出现隐含着深层次的原因，只有搞清楚行为背后的影响因素，才有可能找到员工招聘的有效标准！2-4胜任力分析HRM已从以职位为基础转变到以胜任素质为基础，国际著名学府的HR课程都对胜任素质模型进行了专项研究，世界500强企业中已有过半数的公司应用素质模型。从“素质”到“胜任力”胜任力分析研究的是岗位上的任职者（优秀者）怎样做，分析其在工作中典型的、具体的行为表现，及其背后隐含的深层次个人特质。胜任力的内涵课堂训练从“素质”到“胜任力”胜任力研究溯源传统招聘注重人的素质，希望选用高素质员工，但是人的素质涉及很多方面，诸如“勤奋、忠诚、宽容、责任感、团队意识”等等。企业是否都需要关注呢？“素质”是个抽象的概念，它的外在表现是什么？怎样通过客观具体的指标去把握它？在选择时怎样运用统一标准区分鉴别呢？例如：在聘用条件上要求具有良好的团队合作精神和极强的责任感，如何定义良好和极强呢？“素质”与“胜任力”的区别与联系胜任力研究的起源一直以来，管理学家们试图找到决定员工工作绩效差异的根源，以便有效区分工作中“优秀者”和“一般者”，早期研究经历了以下阶段：最初，人们发现，智商可以鉴别出好学生和差学生；跟踪研究却发现，很多智商高的人工作表现一般，而很多所谓的差学生工作中却表现得很好；如果智商不能有效区分“好的工作者”与“差的工作者”，就应存在别的更重要的影响因素；之后的研究考虑到性格、人格对绩效的影响，但效果并不显著；20世纪60年代开始出现“胜任特征模型”的相关研究。胜任特征模型研究CompetencyModel兴起时间：20世纪60年代开始出现。研究创始人：心理学家，哈佛教授麦克里兰(McClelland)博士,是国际上公认的胜任特征方法的创始人。研究兴起的标志：1973年，McClelland发表了“测量素质而不是智力”（Testingforcompetencyratherthanforintelligence）一文，批评了以往的智力和能力倾向测验，主张用Competency测试来预测一个人未来的绩效。主要观点与方法：在实际研究中，McClelland强调：“不要先做任何假设！”把自己当成一无所知的人，直接到企业里面选择绩效优异者与一般者，研究他们的工作过程及细节。（研究取样）例如：怎么做、怎么想、怎么说，做了哪些事、内心感受是什么等。（行为事件访谈）统计归纳那些广泛存在、一贯稳定、难以改变的叫做“品质”或“素质”的“根源因素”。（胜任特征）然后把这些因素再拿到另一个“绩优”群体与“一般”群体中去验证。如果绩优的人都得分高，这个研究就过关了。（效度验证）素质与胜任力的区别与联系A个人素质B岗位要求C组织环境DA个人素质：指个人能做什么和为什么这么做B岗位要求：指个人在工作中被期望做什么C组织环境：指个人所处的某一个具体组织的结构、文化、制度等D岗位胜任力：三部分的交集。使员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域结论：高素质≠高绩效企业对员工的能力、个性等基本素质并不感兴趣，企业真正感兴趣的是——员工能不能产生出色业绩。要取得出色业绩，员工必须有良好的行为表现。因此，对素质的关注最终要落脚在那些具体的、优异的外在行为表现上。（勤奋、负责、协作、创新）个人素质不仅可以通过外在行为表现出来，而且行为表现的差异还可以反应出人们在素质等级上的差异。最终管理者可以通过对员工外在行为的观察、评估和培育实现企业对员工的核心素质要求。胜任力的内涵胜任力的定义胜任力在应用的层面上是指，那些能够准确衡量特定环境下一般员工和优秀员工的区别，既可用特征（知识、技能、个性、动机）描述，也可用行为来描述，前者是后者的深层影响因素。胜任力的特点(符合以下特征的知识、技能、个人特征才能称为胜任力)能够外在观察（影响行为并通过行为表现出来）能够定量测评（可以客观测定的量化标准尺度）保持相对稳定（不易随外在环境和条件改变）胜任力的结构思考：运用身高/体重等外在标准与运用兴趣/价值观等内在标准进行人才选拔有何差别？能将高绩效者与一般绩效者区分开来的可以通过可信方式度量出来的动机、特质、自我概念、态度、价值观、知识、可识别的行为技能和个人特征。——麦克里兰McClelland，1994能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人深层次特征，可以是知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机等，即任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。——斯班瑟Spencer,1993能够外在观察（行为驱动）——学生迟到、罪犯盗窃的行为动因？胜任特征行动结果知识技能个性特质动机行为工作绩效产生表现导致强化激发潜能动机•成就动机：试图表现得更出色个性•开朗：乐观外向与学生交流频繁•民主：平等开放的课堂讲授自我概念•认为自己应该有助于学生成长价值观•坚信教育改变未来校内校外有效的师生交流互动胜任力行为胜任力对行为的驱动——优秀教师的具体行为与哪些胜任力相关？能够定量测评胜任力的界定：通过具体行为来定义，就是通过描述行为表现的频率、强度、范围等，达到界定某种胜任力的内涵和差异程度的目的。例如：采用到课率、发言次数、调查范围替代“优良中差”评价学生。例如：某企业对胜任力“客户导向”的行为描述胜任力的测量：行为反映出来的差异通过胜任力等级界定。例如：某商业银行信用卡中心客户主管胜任力等级例如：某企业岗位胜任力要求胜任力：客户导向定义：具有帮助客户（内部/外部）和为其服务的愿望及行动，努力发现并采取行动满足客户需要。积极回应（有问必答）：对客户的每一次询问、要求和抱怨都及时做出答复，使服务对象了解相关服务的最新进展。持续沟通（不厌其烦）：清楚了解客户中长期需求，主动提供相关服务资讯，关注客户对服务的满意程度，保持友好热情的服务态度。积极主动（高度负责）：主动采取行动、承担责任，迅速响应并解决客户服务中出现的问题，即使不是自身原因造成的问题，也能从客户立场出发采取行动努力解决问题，而不是先追究责任。挖掘潜在客户：熟悉业务，了解客户现实的和潜在的需求，灵活提供与之相应的产品与服务。做客户的同伴：主动参与客户决策过程，为实现客户最佳利益调整组织行为，自觉客户提供专业建议。例如：某商业银行信用卡中心客户主管胜任力等级客户导向：把客户作为自己的“行动指南”，从客户角度看待和解决问题，不断改进客户服务品质，保持客户忠诚度。1理解客户优秀者行为表现（4-5）：把客户利益放在第一位，为实现客户利益提供具有创新性的服务，深知“客户创造利润”，在团队中营造“客户至上”的氛围，积极发掘潜在客户需求。合格者行为表现（3）：言行上尊重客户，重视客户需求，持续向员工灌输客户服务意识，引导员工关注客户需求。不足者行为表现（1-2）：对客户价值认识模糊，对客户服务缺乏动力，不能有效推动和改进客户服务质量。某企业岗位胜任力要求（员工聘用条件）团队合作精神3级责任感5级：任何时候，当完成工作职责面临冲突或压力时，仍能不折不扣完成职责范围内的工作，不介意个人损失（该损失包括实际利益、名誉、升迁渠道、人情世故、心理压力、内心冲突甚至煎熬等）。例如：休假期间舍身救人的军人；深夜接到电话赶赴手术台的医生；企业亏损期间抵押个人资产支付员工工资的总经理。保持相关稳定——行为的稳定影响因素任何素质最终都能归结为行为，可借助冰山模型理解素质。浮在水面上的知识、技能，水面下的价值观、自我认知、个性，最底层是动机，越是底层的东西对行为表现（显在绩效）的作用越大。当改变一种行为时，首先要对这种行为背后隐含的成分进行分析，哪些好改，哪些不好改，越往冰山下面挖掘，越难改变，最难改变的就是动机。典型例子：所有男性对美女都很渴望，这种欲望肯定是有的，但有的男性擅长与美女交往，不会看到美女话说不出来；但是有些男性性格腼腆，即使内心渴望与美女交往，但是一到美女面前就哆嗦，做不出恰当行为。——《achievingsociety》（《成就性社会》）1961年，麦克利兰企业胜任力的结构通用胜任力组织核心胜任力部门专有胜任力岗位专有胜任力核心胜任力通用胜任力组织层面考察通用胜任力：企业文化倡导“勇于创新、勇于冒险”企业文化主张“严谨细致、遵循规范”部门层面考察核心胜任力：销售类职位“思路开阔性、沟通能力、主动性”财务类职位“数字敏感性、严谨细致、原则性”岗位层面考察专有胜任力：基准胜任力鉴别性胜任力胜任力的结构基准性胜任力：工作所要求具备的最基本的胜任特征，不能区分绩效一般者