非人力资源经理的人力招聘

12山东大学管理学院副教授、博士、硕士生导师山东大学EMBA教育中心VVV-2刘冰3培训大纲1.分工－现代人力资源管理的角色定位2.基础－人力资源工作分析3.定位－部门团队角色的选择与激励4.选才—面试技巧5.育才—训练、辅导与培训下属6.用才－绩效管理4需求了解•我们是如何看待企业的人力资源管理？•我们想从本课程中学到哪些东西？5业务成长的速度组织成长的速度公司战略及核心价值观企业发展的规律就是：经营－管理－经营－管理交替前进，就象人的左脚与右脚。如果撇开管理光抓经营是行不通的，管理扯后腿，经营就前进不了。相反的，撇开经营，光抓管理，就会原地踏步甚至倒退。企业成长的瓶颈——组织成长滞后于业务成长6业务组织•市场•产品•品牌•运营•资本•结构•流程•标准•文化•员工企业成长之道——组织与业务协同发展7人力资源管理体系个人发展体系•任职资格/胜任力•培训开发•职业规划报酬激励体系•工资及福利制度•奖金/浮动报酬方案•非经济激励机制组织与岗位体系•组织结构•岗位设计•岗位评估招聘选拔体系•人力规划及预算•招聘体系•选拔体系•调配体系绩效管理体系•关键绩效指标（KPI）•业绩管理流程•员工/团队绩效管理人力资源管理的内容8人力资源管理大厦文化与价值观远景与战略目标招聘调配(选)培训开发(育)(用)绩效管理报酬激励(留)双向沟通业务管理职位分析与管理9人力资源管理与人事管理项目人力资源管理传统人事管理观念视员工为有价值的重要资源视员工为成本负担目的满足员工自我发展的需要，保障企业的长远利益实现保障企业短期目标的实现模式以人为中心以事为中心性质战略性战术、业务性深度主动、注重开发被动、注重管理好地位决策层执行层工作方式参与、渗透控制与其它部门关系和谐、合作对立、抵触对待员工的态度尊重、民主命令、独裁角色挑战、变化例行、记载部门属性生产与效益部门非生产、非效益部门10开发绩效考核工具并进行培训组织考核，对结果进行汇总与平衡具体结果的应用保存考核记录开展招聘活动进行初步筛选并将合格的候选人推荐给业务部门甄选过程的组织协调工作甄选技术的开发与培训管理面试资格人汇总并平衡各部门的人力资源计划制定企业的人力资源总体规划为员工设置工作目标和任务辅导员工完成工作考核员工绩效反馈结果，帮助员工寻找差距提供人员需求数量提出招聘职位条件进行业务能力与知识面试提供录用建议必要时提供薪酬建议了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源规划绩效管理招聘与录用人力资源规划对所讨论的职位的职责范围作出说明，编制职位说明书协助职位分析调查职位分析的组织协调提供工具与培训，传授方法，组织编制职位说明书人力资源部门的工作部门经理的工作职位分析职能部门经理与人力资源部门的作用11根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训为新业务开展评估、推荐管理人员进行领导和授权，建立高效的工作团队对下属的职业发展提出建议开发专业培训课程向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础决定给下属奖励的方式和数量决定公司要提供给员工的福利和服务制定公司总体培训规划组织培训并进行评估制定公司员工职业发展路径开发内部讲师，寻找外部讲师组织实施职位评估开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议开发福利、服务项目，并跟一线经理协商人力资源部门的工作部门经理的工作培训与发展薪酬管理职能部门经理与人力资源部门的作用12培训大纲1.分工－现代人力资源管理的角色定位2.基础－人力资源工作分析3.定位－部门团队角色的选择与激励4.选才—面试技巧5.育才—训练、辅导与培训下属6.用才－绩效管理131、职位分析•我的责职范围？•我的工作标准？•我有什么发展？工作中所遇到的管理问题----员工层面14工作中所遇到的管理问题----主管层面•我的部门应该有多少职位？需要多少人？•我应该选什麽样的人就任该职位？(任职要求)•我应该从哪些方面辅导员工做好工作？(技能要求)•我如何评价员工的工作业绩？(工作责任\工作标准)•我该如何指导下属在企业内的发展？(职业发展通道)1、职位分析15公司所遇到的问题----公司层面•应该设计什么样的组织结构？•应该设置多少职位，招收多少人？•每个职位应该付多少报酬？•哪些人可以继任这个职位？•…………1、职位分析16什么是职位分析职位分析：对职位相关信息的收集、加工和处理过程；•组织分析阶段：企业战略、目标、环境、政策、文化•组织架构与管理数据•收集信息阶段：访谈、观察、问卷调查、资料分析•分析整理阶段：合理、有效、质量、数量、动态•资格、胜任力•信息输出阶段：系统的“职位说明书”公司使命和目标规划与策略组织架构职位•职位分析是人力资源管理中一项重要的常规性技术,它是整个人力资源管理工作的基础•职位分析为管理活动提供各种有关工作方面的信息17职位分析与人力资源管理职位分析组织设计培训招聘管理者岗位任职者职位评估培训需求选择合适的人员绩效管理组织诊断明确组织的期望与要求职位信息资格管理人力计划职类划分定岗定编18什么时候进行职位分析•动态变化、职与位匹配、工作盘点。•一般在下列情况发生时，应进行职位分析的工作：新的组织（或部门企业战略调整，职能和业务的内容和性质变化企业进行了流程优化，或者由于新技术的引进，增加或减少了工作职位分析职位评估职位等级表薪酬体系绩效管理体系19职位分析中的难点－－职责梳理与描述•职位分析中的职责描述是职位分析中的重点•如何进行职位职责描述？•下面通过实践练习，掌握其中一种工具20如何使用职位说明书•职位说明书是用来做什么的•职位说明书的内容应该包括哪些内容•如何使用职位说明书212、人力资源规划的内容与目的•内容有：人员增长、人员补充、人员调配和员工离职等方面的计划•目的有规划人力资源发展促使人力资源的合理运用配合组织发展的需要降低用人成本22人力资源规划制定流程•信息收集与分析经营战略：公司的战略目标、市场组合、竞争重点、经营区域、生产技术等经营策略：运营导向、品牌市场导向、产品导向、技术创新导向、区域分销导向人力资源现状：现有人力资源的数量、素质结构、员工潜力、流动率、管理组织与层级等23人力资源规划制定流程•人力资源供求预测选择合适的方法，对人力资源的供求进行预测即要进行供给预测，还需要进行需求预测•人力资源规划的制定：制定总体规划和各项业务计划•人力资源规划的执行24培训大纲1.分工－现代人力资源管理的角色定位2.基础－人力资源工作分析3.定位－部门团队角色的选择与激励4.选才—面试技巧5.育才—训练、辅导与培训下属6.用才－绩效管理25人群/伪团队形式上的团队真正的团队高绩效的团队共同的目标相互协作：明确角色解决冲突G正确的目标P合格的人S有效的协作I合理的评价激励制定团队目标明确团队角色管理团队冲突提升团队技能管理团队绩效什么是团队和团队建设26群体与团队群体团队明确的领导人领导分担领导权与组织一致目标可自己产生中性，有时消极协作积极个人负责制责任个人＋相互负责随机的或不同的技能相互补充的个人产品结果集体产品27推进者创新者协调者信息者评估者凝聚者实干者完善者推进者设定目标，明确事情的轻重缓急，推动团队向目标前进。创新者为团队所面临的困难问题带来新的突破性的思想和方法。协调者协调团队中的各种矛盾和争议，使团队成员扬长避短，相互配合。信息者收集各方面的信息，为团队提供信息来源。评估者以中立的态度，权衡各种方案的利弊。凝聚者关心和帮助团队成员，促进团队和谐。实干者接受方案或方法，执行计划，踏实工作。完善者注重细节，确保工作尽善尽美地完成。每个希望成功的团队，都应存在这8种角色；一个成员可能扮演多种角色。Belbin团队角色模型28通常在团队中•团队的价值在于通过组合而达到完美，每个角色擅长不同的领域，通常在团队中：1.创新者首先提出观点2.信息者及时提供信息3.实干者开始运筹计划4.推进者希望散会后赶紧实施5.协调者在想如何协调关系6.评估者/监督者开始泼冷水7.完善/完美者吹毛求疵8.凝聚者在想如何建立合作氛围29破坏性•使精力偏离更重要的活动和问题•破坏氛围和工作情绪•形成帮派，相互拆台•产生不负责任和令人遗憾的行为，如责骂和斗殴•……建设性•公开重要的问题，使问题得以澄清和解决•使更多或更重要的人参与进来•促成真正可信的交流沟通•释放被压抑的情绪、焦虑和压力•通过共享冲突，庆祝冲突的解决，有助于建立人与人之间的凝聚力和增进相互的了解。•……（还有哪些？）如何解决团队冲突－团队冲突的双重性30冲突水平团队类型团队特点团队绩效A低或无功能失调冷漠、迟钝对变化反应慢、缺乏新观念低B最佳功能正常生命力强、自我批评、不断革新高C高功能失调分裂、混乱无秩序、不合作低绩效团队中的冲突311.目标—各自要达到的目标有差异2.有限的资源—冲突的发生是由于资源缺乏3.方法—在如何达到共同的目标上人们有不同的观点和方法4.事实—人们得到的信息/事实不一样，对问题的理解和看法也就不一样5.角色—角色不同使人们考虑问题的出发点不同6.价值观—每个人有不同的信仰和人格7.风格—风格不同采取的行动也不一样在哪些情况下，可能会产生冲突？32竞争（赢-输）回避（双输）合作/妥协（双赢）迁就(输-赢)非合作性合作性结果性非结果性解决冲突的四种策略33前阶段阶段1形成阶段2震荡(冲突)阶段3规范化阶段4执行阶段5解体工作绩效团队精神高团队发展的阶段如果一名团队成员在中午时喝得醉醺醺的，下午办事时，既影响了客户的利益，也影响了公司的形象，碰到这种问题，身为团队领导，你打算怎样解决呢？34团队中的激励－有关激励理论•马斯洛的需求层次理论•赫兹伯格的双因素理论•麦克米兰的动机理论•弗鲁姆的期望理论35马斯洛的需求层次理论•马斯洛认为，人类的基本需要分为以下五种。生理安全社会交往尊重自我实现36赫兹伯格的双因素理论保健因素激励因素防止职工产生不满情绪激励职工的工作热情工资监督地位安全工作环境政策与管理制度人际关系工作本身赏识提升成长的可能性责任成就37弗鲁姆的期望理论M=V×EM——激发力。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。V——价值指数。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间。E——期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。案例：不同奖金与环境下的网球比赛38麦克米兰的动机理论•人有三种高层次的动机是后天习得，是影响工作表现的关键因素，并能被管理和改变：成就导向：追求超越他人的表现(“他人”代表自身以外的优秀标准)自己建立的优秀标准追求独特的具有创新的成就制定长期的事业计划，如职业发展、职业生涯的规划亲和力：建立亲密的友谊关系保持亲密的友谊关系关注分裂、分离视群体活动为社交性质影响力：对他人的影响直接行使权力，控制他人，使用奖、惩权等对他人产生强烈激情影响或说服别人服从主动给予帮助39培训大纲1.分工－现代人力资源管理的角色定位2.基础－人力资源工作分析3.部门经理的角色与激励4.选才—面试技巧5.育才—训练、辅导与培训下属6.用才－绩效管理40小组讨论•我们平时是如何进行面试的我们注重应聘人员的什么方面我们又是根据什么来判断应聘人员符合要求41招聘前的准备•职位与工作分析－职位说明书•招聘的组织－人力资源部与用人部门•招聘原则•招聘策略•招聘渠道•招聘与流程42面试人员职责分工以下人员在面试流程中各自承担什么责任？1.人力资源部面试人员2.业务骨干3.部门经理或人力资源经理4.分管业务领导或总监43面试方法1.结构化面试2.非结构化面试3.行为描述面试4.全面结构化面试44面试主要环节•面试前的准备工作收集并审阅应聘者的简历复阅并确保明确需聘岗位的用人标准准备了解素质和专业技能的问题（设计问题）