预算管理在房地产企业实施过程中的思考论文

预算管理在房地产企业实施过程中的思考论文摘要：本文结合财政部最新出台的第200号文件重要精神，以房地产企业为例，讨论企业预算管理当前时期遇到的主要问题，并提出若干改革措施，以供参考。关键词：新政;管理会计;预算管理;房地产中图分类号：F299.233.42文献标识码：A近年来，房地产企业发展态势从最初的火爆异常逐渐转为平缓，甚至许多原本势头强劲的企业由于经受不住激烈的竞争和严酷的市场筛选而逐渐式微。面对此种情况，房地产企业必须加强内部管理。财政部最新出台的第200号文件，给企业预算管理工作提出了新的改革方向与指引，因此，结合文件精神强化企业预算管理体系建设及创新是房地产企业寻求新出路的关键。1第200号文件精神阐述在财政部最新出台《管理会计应用指引第200号——预算管理》中对企业预算管理的内容及管理原则做出了明确指导。1.1管理原则战略导向原则、过程控制原则、融合性原则、平衡管理原则以及权变性原则。在应用环境上应重视预算管理基础环境建设（战略目标、业务计划、组织架构、内部管理制度以及信息系统）。1.2制度体系在制度建设方面，应加强预算管理制度、会计核算制度、内部控制制度及绩效考核与激励制度等，以形成完整管理体系，提升预算管理总体质量与效率。1.3预算编制第200号文件要求预算编制做到依据合理、内容全面、程序规范以及方法科学，实现广泛接受和实现预算控制目标的目的。1.4预算执行在预算执行与考核方面，要求强化预算执行问责、加強预算控制，强化执行监督与分析控制能力，同时加强相应信息系统建设工作质量。考核方面要建立健全预算考核制度体系，奖惩分明及清晰。2房地产企业预算管理工作现状分析房地产企业不同于一般生产经营性企业，其企业规模大、部门广、人员多。因此，预算编制及相关管理工作也更加复杂与庞大。笔者所在的房地产公司就面临着诸如用户使用感受差、管理工作投入产出比例低等诸多问题。具体来说，财务部预算编制容易受到业务部门预算编制的影响，在编制流程上存在不清晰不流畅问题。此外，财务部门与业务部门缺少有效沟通的手段和渠道，因此在预算编制过程中财务部门与业务部门沟通成本较高，业务部门费用调整频繁，不利于预算的及时落地与上报。再如，业务部门数据提供不及时，系统中各数据之间也缺乏逻辑关系，无自动计算程序，绝大部分数据都需要手动填写，给财务部门工作人员造带来十分繁重的工作量。此外，预算编制过程中对历史数据的处理时间过长，耗费大量时间造成工作效率低下。这些问题的存在不仅极大地影响了预算管理相关工作的有序推进，同时对于预算管理在企业决策层的决策职能发挥也造成了极大影响，严重制约了企业内部管理的规范化与精益化管理改革推进效率。3房地产企业预算改革措施研究针对上述问题，应加强第200号文件的学习与精神领会，以文件为指导加强实施，有效规范预算管理，提升工作质量。3.1管理目标及方案管理目标是否科学合理，直接关系到整个预算体系建设能否适应企业的实际需要。第一，从第200号文件精神出发，在管理目标确立上应有效结合企业现有各项制度及管理平台，加强原有预算体系的整合与优化，推动企业预算管理水平的规范化与体系化提升。第二，加强预算管理工具的有效应用，力争通过预算管理工作质量提升来切实强化预算管理对整个企业的决策支持作用发挥，有效实现公司价值。3.2前期准备第200号文件精神强调预算管理应有效适应企业的实际需求，为企业发展及战略目标实现提供有力辅助和推动。因此，在预算管理体系改革的前期准备阶段，应重点加强分析落实，为后续工作开展提供充分的数据支持。分析工作应分为多个部分，首先是全面的资料收集，如公司整体的运营资料、各业态预算表单、信息系统相关资料及其他类型资料。其次是就所收集资料进行汇总分析，发现其中存在的具体问题，并针对现有问题与企业负责人及各业务部门负责人进行充分的沟通交流，确认问题的真实性和重要性。再次，对发现的'问题进行归纳和诊断分析，提出诊断报告和优化方向。3.3确立预算管理指标预算管理指标的确立应以充分保证企业战略发展目标达成为目的，就房地产企业发展经营战略来说，主要包括四个方面。首先，是寻求企业各项业务的快速扩张，实现市场占有率和份额提升。其次，是保持价值创造的持续性，实现企业的可持续发展和效益获取。再次，塑造良好的企业社会影响，提升企业的品牌影响力和维护企业社会信誉。针对这些方面的企业战略目标，在全面预算管理指标设置上应从企业经济附加值出发，进行逐层分解和目标设定。顶层为企业经济附加值，二层为企业税后经营业利润和资本成本。资本成本又分解为净资产和加权平均资本成本。税后经营业利润分解为税前利润、应纳税费和其他收入及费用。最后将税前利润分解为主营收入、销售支出、研发费用、主营业务成本支出和管理费用几个基础指标。3.4预算编制改革传统的预算编制往往采用历史基础加弹性空间的预算编制方法，这种方法虽然能够在一定程度上为下期预算编制提供一定数据参考，但一方面过于庞杂的历史数据录入会耗费大量的人工及财力，另一方面，以历史数据为依托的预算编制并不能够准确反映企业的当前发展需要及未来战略实现对预算编制的需求。此外，此种编制方法还可能造成部门间持续加剧的贫富不均现象，不利于企业的内部协调运作及对新兴部门的有力扶持。所以，应采用零基础预算编制方法，以企业的当前和未来需求为出发点和落脚点，给予预算编制最大的灵活性和部门发展最大支持，有效摆脱传统预算的种种历史遗留问题。3.5组织流程优化组织流程关系到预算管理工作的推进效率和数据有效性与真实性。在组织流程上应进行积极的树立与优化整合。首先，加强编审责任的有效归属，以及业务数据由专门归口部门负责，以解决线上线下两套数据及数据传输不及时和审核意见不统一问题。其次，加强权限设置管理，有效规范用户数据处理，避免数据被覆盖的突出问题。再次，加强时间管理，尤其是业务部门数据传输要进行明确的时限规定，避免数据传输滞后给财务部门编报工作造成影响。3.6管理信息系统设计加强管理信息化系统设计十分迫切。笔者所在公司的信息化系统设计主要分为三个层面。第一层为业务运营层，包括各项数据资源获取、设计规划、物资设备采购招标、工程建设管理、销售运营及售后客服和物业管理等。这几个部分分别对应不同的功能系统。资源获取对应投资管理系统，设计规划对应项目管理系统，采购招标对应供应链管理系统，工程管理对应工程管理系统，销售运营对应销售管理及商业管理系统，售后客服及物业管理对应客户关系及物业管理系统。第二层为管理支持层。分别由预算管理系统（财务核算、资金管理、税务管理、审计与风险管理、人力资源管理、知识管理）以及报表合并系统、管理合并系统、收入成本分摊系统和平衡记分卡系统组成。这一层级的主要职能是进行数据的分析与处理，并对最高层级决策支持系统负责，提供科学有效的决策支持数据。3.7审计监督与绩效考核审计监督与绩效考核是保障管理制度有效推進的重要辅助，致力于做大做强的企业领导者都十分关注这方面的工作开展。第一，要进行独立运作机构的设置，不仅独立于财务管理部门，同时也要以制度的形式将其工作的独立性和权威性加以确立，避免工作开展过程中受到阻碍，同时要加强审计监督对高层管理人员的监督和约束力，实现上下统一的规范管理。第二，要加强审计工作的市场需求分析，引入市场专门人士参与审计项目制定和落实，避免闭门造车的问题发生。第三，要将审计问责范围进一步扩大，实现上下联动，激发管理层人员的管理及部门约束意识。第四，加强审计监督的宣传引导工作力度，避免企业内部对审计工作的错误认识阻碍工作有序开展，积极消除部门间矛盾以及部门与决策层交流不畅问题。在绩效考核的制度改革与创新方面，需注意几个问题。一是将绩效考核与预算管理充分结合，避免焦点不清现象。二是利用平衡记分卡系统，优化绩效考核指标设置，避免过分追求财务指标而忽略非财务指标的现象，尤其需要重视企业员工学习成长及客户满意度等非财务指标的落实，确保绩效考核的均衡及为企业发展战略的全面有效支持。三是加强绩效考核结果的评定体系优化，不仅要发现问题更要分析问题与解决问题，要重视与考核人员的沟通交流，重视被考核人员对结果的信息反馈，加强反馈渠道建设。重视反馈信息一方面能够及时疏通员工思想，消除矛盾和误解。另一方面能够通过与一线人员的交流，及时发现原有考核制度中的不合理问题，纠正制度缺陷，让绩效考核体系得到不断的优化与升级。3.8加强对标管理房地产企业当前的发展面临着新的机遇和严峻挑战，预算管理工作作为当前企业管理改革的重点，积极引入对标管理意义重大。选择优秀而成熟的企业作为自己的对标对象能够有效避免改革过程中的弯路，实现跨越式成长。对标管理对企业的管理改革意义重大，但要以企业的自身情况为出发点和落脚点，同时放开眼界不断寻找更适合的对标对象，确保企业能够在对标管理中持续进步。4结束语加强企业内部管理尤其是预算管理改革创新，能够有效实现企业发展战略的积极落实。但管理之路不会一帆风顺，这样或者那样的问题仍会层出不穷。但只要立足企业自身，以企业的实际需求为出发点和落脚点，必然能够在今后的管理工作中不断获得新的成长与进步，推动企业不断实现新的发展。参考文献：[1]胡军.企业全面预算管理研究[J].商，2013（28）：81.[2]杨冬莹.全面预算管理在企业管理中的研究与应用[J].经营管理者，2011（17）：99.