上海万科设计供方总包研究报告

上海万科设计供方总包研究项目报告2019年8月项目承接：零点调查广州分公司、零点调查上海分公司项目指导：冯芸胡涛项目经理：莫丹凤、徐婕报告撰写：徐婕王丽琴报告时间：2008年6月本项目的研究成果专属上海万科所有。零点公司拥有本项目的问卷设计、分析方法、报告格式的技术版权。目录第一部分研究背景与执行说明第二部分主要结论第三部分主要研究发现第四部分其它结论和建议第五部分附录目录第一部分研究背景与执行说明研究背景和目的执行情况指标体系说明第二部分主要结论第三部分主要研究发现第四部分其它结论和建议第五部分附录研究背景与目的上海万科是在集团内率先提出并推行“总包”合作模式的区域，这种房产商与设计供方之间新型的合作关系基于上海比较成熟的设计资源以及比较先进的管理思路而进行的尝试。到目前为止，“总包”合作模式已经运行一年多，有必要对合作效果进行整体的效果评估，为进一步完善合作模式提供一手的反馈资料并为改进措施提供思路。1.思路评价：“总包”合作模式的总体思路的前瞻性或局限性探讨；2.执行过程评价：“总包”合作模式在执行与贯彻过程中的具体情况或主要问题探讨；3.效果评价：“总包”合作模式对设计系统的主要贡献及明显的效果体现探讨。本次研究的主要目的：目录第一部分研究背景与执行说明研究背景和目的执行情况指标体系说明第二部分主要结论第三部分主要研究发现第四部分其它结论和建议第五部分附录研究日程项目启动会深访提纲设计及确认深访名单确认及执行指标体系建立问卷设计及确认5月14日5月14日--5月19日5月15日--5月23日5月24日--5月30日5月24日--6月2日试点评估面访名单确认面访执行数据分析报告撰写报告修改及移交6月2日--6月3日6月4日--6月13日5月16日--6月17日6月18日--6月23日6月24日研究方法Step1：深度访谈研究方法深度访谈是一种无结构的、直接的、一对一的访问，在访问的过程中通过掌握访问技巧的研究员对受访对象深入地访谈，进一步洞察受访者对满意度的潜在动机、信念、态度和情感。半结构式访问使用的问卷有较多开放题，其中指标体系的满意度评分采用封闭题形式，而对服务的感受、服务的要求等问题则在封闭问题之外增加详细的开放式讨论，以收集更细致详尽的信息。深度访谈半结构式访问Step2：半结构式访问样本量NO.类型样本量备注1万科项目设计部/事业部12包括总包项目甲方负责人和事业部的受访者2万科其它部门7包括成本管理部、客户关系中心、采购管理部和营销管理部的受访者3外包设计院10包括四个总包设计院的受访者合计29深度访谈：半结构式访问：NO.类型样本量备注1万科内部4包括上海万科设计部和事业部负责人2外包设计院6包括中森、天华、原构设计院领导合计10目录第一部分研究背景与执行说明研究背景和目的执行情况指标体系说明第二部分主要结论第三部分主要研究发现第四部分其它结论和建议第五部分附录总包设计院万科内部设计总包效果评估指标体系——总包设计院效率情感•提高图纸质量•降低设计失误率•工作流程规范化•提升设计院的管理水平•提升设计岗位的执行力•整合各方资源•与万科达成更为一致的业务定位•获取行业内的专业信息和资源共享设计总包效果•缩短沟通周期•提高个人工作效率•降低设计变更率•提高变更反应速度•提高计划完成率品质成本•业务量的保证供给•设计费的保证投入•其他运营管理费用的保证投入•降低沟通成本•提升万科对设计院的重视程度•强化万科与设计院的长远合作意愿注：蓝色字体表示两套指标体系中共有的指标。有下划线的为受到总包设计院普遍重视的指标。一级指标二级指标三级指标权重内部评价85%效率37.5%缩短沟通周期8.5%提高个人工作效率6.5%降低设计变更率8.5%变更的反应速度8.5%提高计划完成率5.5%品质32.5%提高出图质量3.0%降低设计失误率3.0%工作流程规范化7.0%提升设计院的管理水平4.5%提升设计岗位的执行力7.0%整合各方资源3.0%与万科达成更为一致的业务定位3.0%获取行业内的专业信息和资源共享2.0%成本15%设计费的保证投入3.0%其他运营管理费用的保证投入3.0%降低沟通成本3.0%业务量的保证供给6.0%外部评价15%情感15%提高对设计院的重视程度6.0%强化万科与设计院的长远合作意愿9.0%总包设计院指标体系权重目录第一部分研究背景与执行说明研究背景和目的执行情况指标体系说明第二部分主要结论第三部分主要研究发现第四部分其它结论和建议第五部分附录万科内部总包设计院效率情感•增强设计供方的资源投入•提高图纸质量•降低设计失误率•提高设计供方的图纸修改配合度•提高设计供方的现场服务配合度•提高设计供方的招投标工作服务配合度•提高设计供方的销售工作服务配合度•与设计供方达成更为一致的业务定位•工作流程规范化•帮助万科调整设计资源设计总包效果•减少部门人员数量•提高人均工作量•提高人均管理面积•减少重复工作量•降低设计供方的设计变更率•缩短沟通周期•提高计划完成率品质成本•降低人力资源成本•降低沟通成本•提升设计供方的服务意识•提升设计供方对万科重视程度•提升设计供方的服务忠诚度注：蓝色字体表示两套指标体系中共有的指标；有下划线的为受到万科内部普遍重视的指标。设计总包效果评估指标体系—万科内部一级指标二级指标三级指标权重内部评价85%效率41.5%减少部门人员数量5.5%提高人均工作量6.3%减少重复工作量4.5%提高人均管理面积6.6%降低设计供方的设计变更率5.0%降低沟通周期6.6%提高计划完成率7.0%品质33.5%增强设计供方的资源投入4.5%提高设计供方的图纸质量5.0%降低设计供方的设计失误率1.5%提高设计供方的图纸修改配合度5.5%提高设计供方的现场服务配合度2.5%提高设计供方的招投标工作服务配合度2.5%提高设计供方的销售工作服务配合度2.5%与设计供方达成更为一致的业务定位3.0%工作流程规范化4.0%帮助万科调整设计资源2.5%成本10%降低人力资源成本1.5%降低与合作方的沟通成本8.5%外部评价15%情感15%提升设计供方的服务意识5.5%提升设计供方对万科重视程度4.5%提升设计供方的服务忠诚度5.0%万科内部指标体系权重其它说明报告数据分析的数据均来自半结构式调查问卷；有效样本量不足30份，进行统计分析时不具备统计学意义上推论总体的作用，因此数据的参考意义有限；少数万科内部非设计部和事业部的受访者表示对总包制度了解不多，对问卷上的部分题目表示说不清；另有少数受访者表示自己接触设计总包项目时间较短，如蓝山小城的合作方负责人；或者所负责的总包项目刚开始，如旗忠项目项目经理。因此，部分题目无法一一尽答。对各题进行统计分析时，使用的是回答该题目的有效样本量（即未计算“说不清”和“拒答”的样本），因此，例图中的数据统计N数值会有不同。部分题目比例之和大于100%，为多选题；报告中【楷体】字样的内容均来自受访者原话。目录第一部分研究背景与执行说明第二部分主要结论主要分析思路核心结论第三部分主要研究发现第四部分其它结论和建议第五部分附录对总包制度的宏观接受程度总包效果评估设计院万科其它部门信心1.2.万科设计事业部推荐度依赖度设计院万科其它部门效率万科设计事业部品质情感成本总包工作流程评估3.设计院万科设计事业部进度管理造价管理沟通管理质量管理综合管理合同管理主要分析思路量化总包评估效果量化宏观接受程度解释效果形成的原因对总包制度的其它评价4.权重改善程度重要性高，改善程度差的区域：属于亟待改进区，受访者认为这些指标重要程度高，但是总包制度对其改善效果比较差，需要进行重点改进。重要性低，改善程度好的区域：属于锦上添花区，受访者认为这些指标相对不重要，但是总包制度对其改善效果比较好。重要性高，改善程度好的区域：属于需要巩固的区域，受访者认为这些指标重要程度高，且总包制度对其改善效果比较好，总包制度需要继续发挥其优势。重要性低，改善程度差的区域：属于有待改进区，受访者认为这些指标重要程度低，且总包制度对其改善效果比较差，需要逐步改进。用矩阵图说明总包制度的效果大小明显恶化明显改善说明：1、纵坐标表示各指标权重，受访者认为各项指标的重要性程度。2、横坐标为改善程度，1分表示明显恶化，2分表示略有恶化，3分表示保持不变；4分表示略有改善；5分表示明显改善。用矩阵图说明总包工作流程的改进点项目的实现情况制度合理性制度合理性低，项目实现情况好的区域：制度合理性低，但项目实现情况好，关注制度本身的合理性。制度合理性高，项目实现情况差的区域：制度合理性得到肯定，重点提升制度在项目中的执行力度。制度合理性高，项目实现情况好的区域：制度合理性得到肯定，项目实现情况较好，需要继续保持。制度合理性低，项目实现情况差的区域：项目实现情况需要改进的同时，需要关注制度本身与实际情况的匹配度。好不好非常不合理非常合理说明：1、横坐标表示总包制度的合理性，1分表示非常不合理，2分表示比较不合理，3分表示一般；4分表示比较合理；5分表示非常合理。2、纵坐标表示总包制度在项目中的实现情况，1分表示非常不好，2分表示不太好，3分表示一般；4分表示比较好；5分表示非常好。目录第一部分研究背景与执行说明第二部分主要结论主要分析思路核心结论第三部分主要研究发现第四部分其它结论和建议第五部分附录万科及设计院对设计总包模式的成功发展充满信心，宏观接受程度高，但认为其发展完善需要一个较长的过程。1核心结论2双方对设计总包制度实施效果的总体评价为3.99分，其中总包设计院评价更高。双方最肯定设计总包制度在“提升效率”方面效果，“情感维系”和“提升品质”次之，“控制成本”效果最不明显。双方基本认可总包工作流程的合理性，但各类流程的项目实现情况有差异。3总体而言，双方认为做好“进度管理”和“沟通管理”最有利于改善总包效果；因此，将“进度管理”类工作流程落实到项目中应是双方努力的重点。4双方对“进度管理”类工作流程的实现情况评价最低，其次为“造价管理”和“质量管理”，对于“沟通管理”和“综合管理”的评价相对较好。核心结论•对总包效果的评价：设计院对总包制度的评价最高，其次为万科设计部和事业部的受访者；万科其它部门受访者对于总包制度的评价最低。•对总包制度的了解：万科设计部和事业部的受访者对总包制度最了解，其次为设计院受访者，少数万科其他部门受访者表示不太了解总包制度。•建议——直接操作总包项目的受访者对其评价显著高于其它部门的受访者。其它部门的受访者对总包制度不太了解，有可能导致其无法认识到总包制度的效果。建议万科内部加强对总包制度的宣传，加深其它部门对总包制度的认识。对总包评价高了解程度低对总包评价低万科设计部和事业部总包设计院了解程度高万科其他部门对总包效果的评价对总包制度的了解总包项目的执行者更了解总包制度，且评价较高示意图第一部分研究背景与执行说明第二部分主要结论第三部分主要研究发现宏观接受程度设计总包效果研究设计总包工作流程研究设计总包其它评价第四部分其它结论和建议第五部分附录目录设计院万科设计部/事业部万科其它部门总包制度宏观接受程度有差异对设计总包前景的信心总包设计院对设计总包未来发展前景的信心程度最高，其次是万科内部的事业部/设计部，万科内部其他部门对设计总包未来发展前景信心最为不足；对设计总包模式的推荐度相比万科内部，总包设计院认为设计总包模式对于他们目前项目的适合度最高，因此，对于未来同类型项目继续使用设计总包模式的推荐度也相比万科更高，万科内部其他部门对设计总包的推荐度最低；对合作方的信赖程度总包设计院对万科的信赖程度明显高于万科对总包设计院，同时，对于合作方解决具体问题的能力，万科设计部/事业部对设计院的评价最低。2.53.03.54.04.55.0未来3年内设计总包模式将会得到比较普遍的应用理想中的设计总包模式将会在3年内落实到项目中对设计总包模式的成功发展充满信心设计总包模式很适合目前的这种类型的项目我会推荐之后的同类型项目也实行设计总包模式作为合作伙伴，对方值得信赖对方对具体问题总