绩效管理中的量化与标准化考核

20092009年度年度精华课程精华课程培训计划培训计划次数每月第一周周五课程名称12345569月4日如何甄选可用之才811月6日人力资源战略规划911月27日岗位评估及能力素质模型710月9日岗位绩效方案设计103月6日问题员工管理4月3日4P薪酬体系设计5月8日基于成本管理的薪酬制度设计7月3日销售人员考核技巧88月月77日日绩效管理中的量化与标准化设计绩效管理中的量化与标准化设计12月4日薪酬与绩效管理中的关键点控制APECAPEC创业讲堂创业讲堂““精华课程精华课程””0909年系列之五年系列之五郑力铭2009年8月7日目目录录一、一、中国本土绩效问题主要体现中国本土绩效问题主要体现二、二、绩效评估工具与量化、标准化的关系绩效评估工具与量化、标准化的关系三、三、定性工作的量化指标设计定性工作的量化指标设计四、四、态度能力的考核指标设计态度能力的考核指标设计五、让冰冷数字绽放温柔笑脸五、让冰冷数字绽放温柔笑脸老子很早以前说过：“道可道，非常道”。意思是有些事情是很难说清楚的。绩效管理也是这样一个众说纷纭的话题。如何评价一名出色的篮球运动员？如何评价一名出色的篮球运动员？能力导向绩效指标能力导向绩效指标：跑得快、跳得高、投得准……行为导向绩效指标行为导向绩效指标：刻苦训练、团队合作、服从指挥……结果导向绩效指标结果导向绩效指标：投球得分、助攻次数、上场时间…全面绩效任务绩效＋周边绩效潜能（素质）动态绩效＋静态绩效团队绩效＋个人绩效潜能发挥（行为）发挥效果（结果）（能做什么）（如何做）（做到什么）国外绩效管理的实践特征1、个体优势特征：个体才干的34个特征。2、个体优势本土化：美国的能力型考核，新加坡的东方情和西方法的融合型考核，德国的专长型考核，加拿大的潜力型考核。绩效管理环境的支撑体系：1、法制特征：美国《劳工法》2、网络信息工具：数据库、视频会议、网络工具本土绩效问题本土绩效问题关注缺点与劣势转化为才干和优势评估指标体系不健全绩效管理体系不健全企业文化的影响定位不清评估后缺少激励评估结果不够精准与客观关注短期、静态和显现性评估主体单一公正性难保证关于量化考核的提问一、你认为量化程度的大小与企业销售收入有明显关系吗？二、你对“只要能量化就一定能做好”、“只要能衡量就一定能做到”是如何理解的？绩效管理各变量与企业绩效关系检验分析《绩效主义毁了SONY》？案例分析《绩效主义毁了SONY》？•在日本《文艺春秋》2007年1月刊，有一篇出自前SONY常务董事天外伺郎，题名为：《绩效主义毁了SONY》其描述：•因实行绩效主义，职工逐渐失去工作热情。在这种情况下是无法产生“激情集团”的……公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。•……“激情集团”消失了“挑战精神”消失了“团队精神”消失了二十世纪企业索尼绩效管理的典型表现•比较注重绩效考核结果与薪酬的关系。比如：“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作”；•在绩效考核的形式上花费大量的时间。比如：“公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向”；•过于追求量化。比如：“为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化”、“绩效主义企图把能力量化，以此做出客观、公正的评价”；•把绩效考核看作是上司对下属做某事。比如：“上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标，用‘评价的目光’审视部下”；吉姆·柯林斯说:“只要训练有素的人在车上，你就不用担心，车一定会到达你想要去的地方。”目标和指标的关系•目标=指标族+时间+程度•指标：衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，将其表示得更清晰的工具•目标：销售部门要100%的完成2009年度的销售、回款、市场开发的任务。•指标：市场开发—全年完成县级以上的空白市场开发共30个。权重项目配分归纳考核项目列出计算方式AB界定项目内涵C制定评分规则定位数据来源G确定项目目标DEF区分考核周期H指标量化的八因素指标量化的八因素通过部门和岗位职责，年度发展目标（XX焦化）倒扣型、统计型、比例型、销售额最低目标、最高目标、考核目标比对法、季节的变化经验增减法、难易折线法、扣分法等真实、准确、联动月、季、年，工作性质北京某某公司绩效管理实施细则案例分析第一步：计划•第九条公司内的工作计划类型一般包括年度工作计划，月度工作计划，周工作计划三种。•第十条公司内的工作计划层次一般包括公司级计划（A级），部门级工作计划（B级），员工级工作计划（C级）三个层次。•第十一条公司内的工作计划内容一般包括预算计划，项目计划，工作治理计划，例行工作计划，管理计划六项。•第十二条每项计划一般包括实现的步骤及要点，起止时间，完成标准，负责人，预算安排。第二步：目标分解•1.应完全覆盖公司的年度目标，不应出现遗漏或目标稀释现象。•2.当目标在分解到各部门的过程中无法界定或职责界定不清时，应及时进行梳理或补充。•3.分解到部门的具体指标分为四种类型，即数字型（如利润额）、时限型（如竣工日期）、项目型（如行政管理制度建设项目）、混合型（含以上两种以上）。当不符合以上类型时，应进一步分解直至明确。第二步：目标分解•4.对于涉及到多个部门的目标（如年利润），应做更详细的分解，直至落实到具体部门，并指定一个部门进行日常管理（如财务部），以便通过汇总有关部门的完成进度及时掌握目标的总体进展。•5.分解后得到的指标应做到清晰、可操作，并有必要的解释，以加深对指标的理解。第三步：目标进一步分解•目标的分解模块包括但不局限于以下四个方面，即财务指标、顾客指标、内部管理、员工管理财务指标：是公司最终的追求和目标，也是公司存在的根本物质保证。指标分类具体指标资产运营总资产周转率、流动资产周转率、应收账款周转率、不良资产比率偿债能力流动比率、速动比率、资产负债率、现金流动负债比率赢利指标净资产收益率、资本保值增值率、销售利润率、总资产报酬率增长能力销售增长率、资本积累率、总资产增长率顾客管理：利润来自于顾客，要提高公司的利润水平，必须以顾客为中心，不断满足顾客需要，提高顾客的满意度。指标分类具体指标顾客满意度顾客投诉率、满意成本、退房率顾客开发销售率内部管理：为了满足顾客需要公司内部必须加强自身建设，提高公司内部的运营效率。指标分类具体指标开发流程调研周期、项目规划周期、项目通过率、项目获利率营运流程质量优良率、工程一次交付率、准时交付率、成本控制、管理制度建设售后服务流程投诉管理、回访率、解决效率员工管理：提高公司内部效率的前提是公司和员工的学习和创新能力。指标分类具体指标员工素质员工知识结构、员工培训费用、员工培训时间、任职资格达标率、培训达标率、培训率员工生产力人均利润员工忠诚度流动率、核心人员流失率、合理化建议次数、企业形象维护员工满意度薪酬满意度、工作环境满意度激励员工提升比率、员工淘汰率目目录录一、中国本土绩效问题主要体现一、中国本土绩效问题主要体现二、二、绩效评估工具与量化、标准化的关系绩效评估工具与量化、标准化的关系三、三、定性工作的量化指标设计定性工作的量化指标设计四、四、态度能力的考核指标设计态度能力的考核指标设计五、让冰冷数字绽放温柔笑脸五、让冰冷数字绽放温柔笑脸一、绩效评估工具分类：评估标准方法备注基于相对标准的评估方法比较法包括排序法、成对比较法、强制分布法等基于绝对标准的评估方法量表法、目标管理法、KPI指标法量表法包括图示量表法、行为锚定法、综合尺度法等描述评估描述法、述职法基于相对标准的评估方法成对比较法类别ABCDEFG合计A1101115B0001012C0101114D1111116E0000000F0100113G0000101优点：直观明确、使用方便缺点：只能排出名次，不能反映能力和品质差距强制分布法序号部门考核得分员工考核120分的人数员工考核119-110的人数员工考核109-105的人数员工考核104-100的人数员工考核99-60的人数员工考核59-30的人数1120≤20%≤40%≤40%2119-115≤0%≤40%≤60%3114-110≤0%≤30%≤70%4109-105≤0%≤20%≤40%≤40%5104-100≤0%≤0%≤20%≤80%699-60≤0%≤0%≤0%≤20%≤80%759-30≤0%≤0%≤0%≤0%≤40%≥60%基于绝对标准的评估方法1目标管理法•通过讨论确定关健性目标，并围绕此目标进行考核与运作。•特点：通过注重流程的每一个细节来优化流程，起到降低成本、提高质量的作用。例：销售目标的分解目标只有经过详细的分解和落实，才具有实现的可能！1月2月3月4月5月6月下半年全年负责区域销售员甲合计5060708010010054010001000400销售员乙300销售员丙300累积501101802603604601000A、分解变量——时间、人员（区域）年度销售任务一览表目标管理法的优缺点目标管理法的优缺点目标难以确定目标管理中的绩效目标易于度量和分解目标商定带来成本的增加考核的公开性比较好促进了公司内的人际交往对员工的动机作了过份乐观的假设缺少必要的行为指导每年年底加以测量的目标经常不能被使用者接纳目标管理法的优点目标管理法的缺陷基于绝对标准的评估方法2XX集团KPI指标体系结构图：专业集团战略目标集团总部战略目标集团总部CSF/KPI专业集团CSF/KPI成员企业战略目标成员企业CSF/KPI业务部门战略目标业务部门CSF/KPI职能部门指标体系职能部门职责定位职能部门指标体系职能部门职责定位职能部门指标体系职能部门职责定位KPI指标体系管理性操作性销售与订货规划业务发展销售队伍管理渠道管理坏帐管理客户满意度渠道实地工作业绩增长市场信息收集日常工作销售公司总经理渠道经理业务代表40%40%20%20%20%20%15%15%10%10%5%5%10%10%30%30%20%20%10%10%10%10%10%10%10%10%10%10%10%10%30%30%10%10%10%10%30%30%销售体系中的不同层级需要不同的考评项目组合和考评频度考评频度半年或一年按月或季度按月或季度已经计入销售提成关键绩效指标/销售关键绩效指标/销售渠道特定指标权重不同商超餐饮经销商不同渠道需要不同的考评指标和权重新业务发展坏帐管理人员流失率权重低权重高权重低权重高权重低权重高XXXXXXXXX渠道维护XXX•陈列（理货）质量•促销有效性•价格控制•陈列（理货）质量•促销有效性•价格控制•促销有效性•服务和餐饮质量•促销有效性•服务和餐饮质量•分销商管理•窜货控制•价格控制•分销商管理•窜货控制•价格控制关键绩效指标/销售关键绩效指标/销售大店渗透率C/D店渗透率新品销售渠道渗透率C/D店渗透率新品销售短期内只应用于PET和新品试点城市销售计划完成率人员流失率月度销售预测月度订货计划培训绩效考核为关键岗位设计了新的绩效考核指标考核项目销售业绩销售公司总经理40%20%业务发展人员管理定性渠道规划人员管理定量餐饮渠道经理商超渠道经理10%10%5%5%经销商（外埠）经理渠道指标回款管理坏帐比例未分配权重，因为已计入销售提成A店(1)渗透率B店(2)渗透率人员流失率促销费用投入/销售增加死户率坏帐比例月度渠道销售预测促销活动规划市场信息收集市场和渠道管理市场信息收集培训绩效考核15%10%20%10%10%10%5%人员流失率月度渠道销售预测促销活动规划培训绩效考核10%5%陈列/理货质量促销有效性坏帐比例市场信息收集价格控制20%10%10%10%人员流失率经销商流失率经销商质量月度渠道销售预测促销活动规划市场信息收集窜货控制价格控制培训绩效考核10%10%5%5%餐饮渠道渗透率商超渠道渗透率15%15%10%10%15%10%10%10%10%10%5%10%10%关键绩效指标/销售关键绩效指标/销售(1)A店：50张桌子以上饭店或四星级以上宾馆，根据各地情况会有所不同(2)B店：20至50张桌子饭店或三星级以上宾