长城物业运用IT技术重塑组织管理系统

运用IT技术重塑组织管理系统  长城物业集团股份有限公司 梁志军 2012年5月11日星期五 目 录 2.0  长城物业运用IT技术重塑组织管理系统的          实践与分享 1.0  长城物业在发展过程中面临的挑战 2.1  组织结构扁平化 2.3  业务流程扁平化 2.2  信息扁平化 2.4  IT系统在不同层面上运用的价值 财务构面Ø 如何消除因生产成本不断上涨对利润的挤压？Ø 如何消除因分支机构日益增加而可能导致的财务潜在风险？Ø 随着管理规模的增加以及管理机构的日益膨胀，如何使管控成本保持合理的水平？顾客构面Ø 随着业务城市的不断增加，如何保持各地的顾客对公司整体形象的认知？Ø 如何保证各项目之间相对统一的服务体验？内部流程构面Ø 如何保证项目的服务标准、工作计划相对固化并得到有效的执行？Ø 如何构建质量监控体系，以满足不同城市、不同类型项目的实际需要？Ø 如何维持服务质量的稳定以及顾客满意度的持续提升？学习与成长构面Ø （组织资本）如何应对因为组织层级增加、管理链条拉长而导致的决策滞后、行动缓慢的局面？Ø （信息资本）如何应对因为空间距离而导致的信息失真、缺失以及知识的传递？Ø （人力资本）如何应对人力成本的快速增长以及后续发展的梯队建设问题？1.0  CCPG在发展过程中，面临的挑战…… 1.1  长城物业的应对之策 基本策略：Ø 减少人员数量，提高用人单价； Ø   用科技手段取代手工操作，用自动化流程替代重复性的劳动； Ø   建立良好的信息管理平台，为决策和行动提供参考和依据； Ø   向下进一步授权，建立昀基层事业单元的活性化经营机制； Ø   减少非价值创造过程（非核心职位）的管理费用支出比例； Ø   打造良好的知识管理与服务创新的平台。      组织变革流程再造IT建设2.0  长城物业运用IT技术重塑组织管理系统的          实践与分享 1.0  长城物业在发展过程中面临的挑战 2.1  组织结构扁平化 2.3  业务流程扁平化 2.2  信息扁平化 2.4  IT系统在不同层面上运用的价值 目 录 IT技术的运用，使得组织管理扁平化成为可能！科层制组织扁平化组织u 目前大部分物业管理企业运用的组织结构是科层式的；u 项目数量以及业务城市的增加，会引发管理层级的不断增加u 相对集权，决策和行动速度较为滞后u 管理幅度宽、管理层级较少，管理机构及人员非常精简；u 相对分权，强调战略事业单元的行动自由度，决策和行动速度较快层级趋多层级趋少管理的扁平化，主要包括以下三个方面：管理扁平化业务流程的扁平化组织结构扁平化信息扁平化2.1  组织结构扁平化 Ø 通过流程的再造，减少组织的管理层级以及增加各级的管理幅度，进而削减管理冗员，有效降低管控成本。分享1】长城物业组织架构的演变 2011年开始管理宽泛化2000~2010年管理精深化2000年以前管理混沌化企业的发展阶段与特点§ 项目数量较少；§ 只在深圳开展业务；§ 业务及流程相对单一；§ 专业化人才相对缺乏；§ 项目数量不断增加，企业规模发展迅速；§ 先后进入到33个城市开展业务；§ 成立了许多合作、合资的公司；§ 企业已具有相当的管理规模，有303个项目，在册人员8000多人；§ 管控成本居高不下；§ 物业类型众多，服务标准、业务流程日趋复杂；组织结构的方式§ 公司通过设置基本职能部门直接管理项目；§ 对项目的授权较小，高度集权；§ 对IT系统的需求不明显§ 先后成立了各地的分公司，授权其对项目进行管理；§ 陆续成立了五个区域公司，对其充分授权，集团总部实施战略管控。§ 集团成立了物业运营中心，负责对全国的项目进行统一管控；§ 在各业务城市派驻205团队，负责运营内审；§ 实施“阿米巴计划”，对管理处充分授权，打造自我管理团队。分公司2职能部门1总经理职能部门2职能部门3管理处A…职能部门4管理处B管理处C分公司1分公司3职能部门1职能部门2职能部门3职能部门4区域公司2职能部门1总经理职能部门2职能部门3管理处A…职能部门4管理处B管理处C区域公司1区域公司3职能部门1职能部门2职能部门3职能部门4城市公司2城市公司1城市公司3职能部门1职能部门2职能部门3职能部门4职能部门1总经理职能部门2职能部门3管理处A…职能部门4管理处B管理处C物业运营中心职能部门1总经理职能部门2职能部门3管理处A…职能部门4管理处B管理处C2000年以前2000-2007年2008-2010年2011-现在物业运营中心组织架构及角色定位 角色定位A. 市场拓展的管控；B. 管理处运营管控；C. 为管理处会计核算服务；D. 为管理处提供人力资源的服务；E. 前期运作筹备；F. 物业管理专业技术及资源的整合。物业运营中心运营内审部 人力资源部 财务管理部 市场发展部 前期工作部 物业管理部 运营内审经理 区域公司 区域公司市场发展部 共享服务部 角色定位A. 发展区域物业市场；B. 维护管理处经营环境；C. 协助集团为管理处提供共享服务。城市公司（205团队）城市公司（205团队）角色定位 会计核算社保缴纳印信保管重要沟通经营人事质量物料流程关系维护质量改进组织分享人员协调运营内审部 标准配置l 城市公司总经理l 运营内审经理l 会计l 财务助理资金回收经营目标财务制度经营合同员工士气人事制度前期正常期SCM系统服务供方工作计划系统的使用监控职能支持职能长城楼宇公司与设施运维处的角色定位 总经理共享服务部 人事支持部 市场发展部 设施管理部 设施运维处/建安工程处副总经理智能管理部 建安工程部 角色定位A. 执行集团战略规划，整合工程专业技术与资源；B. 通过设施运维处的基本经营单元，为管理处提供共用设施设备运行巡检、定期维护、修理等专业服务。管理处1管理处2管理处3•••物业运营中心的三条业务线 • 全国市场营销• 区域市场拓展• 项目服务销售市场• 统一经营理念• 统一视觉识别• 统一扩张渗透• 统一经营管理• 统一物业服务开店• 正常期物业服务与经营运营CCPG物业服务价值链 长城物业借鉴了现代连锁企业的通行做法，对物业管理的核心价值创造过程进行了重新梳理和再造，从而形成了“市场——开店——运营”的物业服务价值链，同时，对组织架构进行了适应性调整，以确保所有物业管理项目能够得到快速的复制。打造自我管理团队 Ø 扁平化组织包括矩阵式组织、自我管理团队、网络化组织等几种形式；Ø 2011年，长城物业在公司内部全面启动了“阿米巴计划”。通过流程再造，以及对管理处充分的授权，使其成为真正的自我管理团队。• • 强调以顾客和业务单元为中心，将一线（管理处）工作作为公司新的战略重心！• 营造“自主经营、自负盈亏、自我发展”管理处经营环境。• 培育管理处经理的经营者意识，形成管理处全员参与的经营氛围。• 减少各级管控成本，将管理处以外的职能部门费用控制在物业服务运营总成本的5%以内。• 优化物业服务流程，将管理处物业服务成本控制在85%以内。对组织结构的变革，使得我们收获了…… 我们已经收获了…… • 管理层级从三级调整到两级，管理人员定编缩减180多人; • 操作层的技工人数减编330余人； • 以上两项人员的成本累计削减了3300万元左右； • 管理费用比例从2010年的9.6%降至2011年的8.9%，2012年将降至6.3%。 • 顾客满意指数从2010年的80.06上升至2011年的84.3。 • 员工满意指数从2010年的78.22上升至2011年的82.32。 • ………… 业务领域及业务流程企业的组织结构信息传递的层级与速度决策和行动的速度与质量2.2  信息扁平化 • 信息传递及时性、准确性大大提升； • 信息系统强大的统计报表功能为快速决策提供了可能； • 风险管理水平有效提升。 • 信息传递相对滞后导致决策或行动迟缓 • 信息失真或遗漏导致无法洞见真相 • 信息收集及统计耗费大量人力而效果不佳 分享2】CCPG人力资源流程的改进 人力资源HR系统Ø 薪酬管理Ø 时间管理Ø 员工管理Ø 组织管理Ø 招聘选拔项目数量众多以及地理位置的离散，给人力资源带来了新的课题：Ø 项目经理的管理及继任者的培养……Ø 人力资源定编及职位的管理……Ø 人事调整及异动……Ø 薪酬福利的管理……Ø 员工培训、会议及活动的组织……Ø 绩效管理组织规划职务体系职位管理职责管理任资资格组织报表员工信息合同管理后备人才管理异动管理人事报表考勤事务假期管理年假管理时间报表薪酬设计薪酬调整薪资分配核算发放所得税管理薪酬报表简历管理面试管理录用管理招聘需求招聘报表绩效计划评估方案评估过程评估结果评估报表• 管理处经理（包括见习经理）由物业运营中心负责招聘及任命；对管理处经理的异地招聘，委托专业猎头公司并通过视频会议系统进行远程面试和访谈；• 其余员工的招聘、培训、绩效考核、劳动合同管理等事项，由管理处自行负责，但应符合集团的职位入职要求，由于关联员工管理模块，招聘通不过，则无法为员工办理入职；。招聘• 管理处经理的薪酬标准由集团物业运营中心确定并核算发放；• 其余员工的薪酬标准在符合公司薪酬管理要求的前提下，由管理处经理自行确定并发放；• 管理处薪酬预算总额与定编计划挂钩；集团人力资源部负责控制薪酬总额不突破。• 集团物业运营中心人事支持部负责为全国所有管理处员工统一投保。• 薪酬数据可以按照组织单元、城市、职位等级等多维度进行分析，与市场化数据进行比较；薪酬• 集团人力资源部负责确定职位体系，并批准项目的人力资源定编计划；• 人事异动情况可以即时监控；• 管理处不得突破职位等级及定编；职位• 员工绩效的全过程管理（绩效目标到每个人，月度、年度的跟进与考核；）绩效• 员工培训的全过程管理（各级组织及员工可以随时查阅课程的参与对象、课程通过率、已获得的学分等）培训预算系统  费用报销  收费系统  停车场系统  财务报表  财务分析  SCMC系统  会计核算固定资产子系统  财务管理系统关联关联接口分享3】CCPG财务管理流程的改进 • 严格实行收支二条线的管理制度，管理处分别开设收入账号与备用金账号，杜绝小金库和资金体外循环。• 管理处所有收入应存入管理处收入账号，并要求在当天录入集团EAS收费子系统；• 管理处所有支出均在管理处备用金账号中支付。收费管理• 管理处编制预算通过集团审批实施后，对管理处充分授权，预算以内的费用由管理处经理签字即可报销。预算管理• 管理处不单独设立会计，所有财务核算工作委托集团财务管理部门实施；• 会计核算人员实施标准化作业，10个项目/人；• 管理处财务原始凭证及报表可通过邮寄形式交换；• 会计核算实行弹性工作制和多劳多得制度，核算管理• 管理处发起费用报销申请单时，系统自动关联到预算系统，并判断费用是否在预算内，以及是否需要进行预算外申请；• 管理处的服务供方、物料采购，均关联到费用报销系统；费用报销管理• 各类财务报表（例如管理处收支报表、预算执行分析表等）可以实现实时管理；报表管理服务供方采购普通物料采购固定资产采购n 秩序、园艺、保洁、工程等服务供方n 集团服务供方采购n 房屋建筑物、机械设备、运输工具等与生产经营有关的设备工具n 单位价值在2000元以上的的非生产经营用设备n 单位价值在800元以上的生产经营用设备和物品n 不符合规定的工具、设备等物品n 低值易耗品n 相关出入库业务EAS-SCM系统分享4】CCPG供应链流程的改进 财务预算系统采购申请管理处固定资产服务供方供货商共享部普通物料定单入库单应付单财