通过日本经营管理标准JMS感悟到的教训

通过日本经营管理标准JMS感悟到的教训引言现金流经营（量入为出）时代的到来迄今为止，大多数企业属于成果型的思想，以“损益计算表”为基础，制定“预算管理”和“业绩评价”，以及“利润规划”和“中长期经营规划”，讨论在下一个年度到来之前必须要做哪些事情等等。但是，在当今从“库存时代”向变种变量或者叫做限（减）量经营的“流动时代”转变之际，如果要问通过对财务的分析尤其是对损益计算表的分析进行管理决断是究竟否合理，无庸置疑，肯定是有问题的。为什么这样说呢，大家知道，在损益计算表中，从“资本的概念”到“库存”、“过程时间”，进而到“货款回收周期”以及“人才潜力的灵活运用”等，我们所说的“流程（与组织能力相关的力度和速度）”的概念，在这里面完全没有体现出来。也就是说，从损益计算表的里面，无法看到公司经营的变化，以及“流动的管理和处于动态的企业经营活动”的动向。因此，也就无法因应时刻都在变化的经营管理活动。其次，不得不承认的是，经营管理活动对于流程改善和革新的需求无法得以明确。换句话说，在损益计算表中，无法对某一瞬间的现金流动，以及对瞬间的现金流动必须进行什么样的改变等，提供有效的思路和对策。（如果我们把经营管理的根本意义用一句话来表达的话，那就是：在某一“真实的瞬间”进行什么样的具体操作是胜败的关键。）比如举我们身边的例子来说，很多企业由于中国的人工费用与日本相比极其低廉而将生产基地转移到了中国。但是，我想让大家认真仔细地考虑一下，如果将生产流程不断地加以改善，假设最终达到在下午三点就能完成当天的生产任务，那么说得极端一些，人和设备在下午三点以后就可以无偿使用了。对于这一点不知道大家能否理解？这样的话，对比一个工序的人工费用，也就没有太大的意义了。其次，不知道大家是否明白，如果从中国将材料从中国运来日本，过程时间就会加长，导致包括物流费用在内管理费用的增加。再者，还要考虑到在此期间，各个生产周期中需求的变动和材料废弃造成的损失。也即，会由于多增加的工时量，反过来影响到正常的经营。也可以说，造成“现金流动”的恶化。不仅仅在国内国外相比较时存在这种情况，即使同是在国内，仅仅由于人工费用的高低就将产品生产进行外包生产的情况也很多。甚至有的公司连设备的维护保养也依赖外部（从而造成现金的外流）。但是，实际情况是，很多无视这些情况的生产管理的决策堂而皇之地得以横行。只能说，这样的决策仅仅是一个会计类的角色基于损益计算表形成的思路。在这样的决策中，体现不出来“流程或者现金流动”、以及“技巧的积累”、“人才的开发”等观点，也没有改善或者革新的思想，更罔论一人才培养为基础进行企业体制的强化等思想。把它说成成果管理的典型代表我想一点也不过分。顺便提一下，大家是否明白，“如果库存减少，损益计算表的利润也会减少”？（这是因为，由于库存减少，摊平在成本上的间接费用增加）。其次，在过程时间上存在成本，也就是说，成本和过程时间不是毫无关联的两个事物，是一个硬币的两面，不知道大家是否清楚？（不管产品或者材料处于存放状态还是正在进行加工，都在发生成本。）之所以要特地提到现金流，是因为它和我们提倡的“JMS”要达到的生产管理的“愿景”有着很大的关系。也就是说，正是因为时间轴直接关系到“竞争”、“顾客满意”，以及“顾客感动”。说得再详细一些，正如刚才所说，迄今为止企业动不动就简单的以人工费用或者外包加工费用低廉为理由，进行海外生产或者委托合作企业进行生产。但是，如果从这个角度看，过程时间就会加长，其结果是直接导致现金流恶化。真要是这种结果的话，那么在考虑生产管理的时候，应该从“部分最优化”到“整体最优化”、进而到“一气贯通（投入产出过程时间）”的观点出发，重新审视目前的生产管理现状。要改善现金流，除了减少现金外流之外别无它法。当然，如果过程时间缩短，现金外流自然就会得到控制。这是因为周期时间决定现金流。那么今后在生产管理方面，比如说决定进行“海外生产”，那么企业从“外包生产政策”到“工厂之间的物流”（也就是“物流调配”和“工厂内部物流”，到“交货物流”），再到“开发过程时间的缩短”和“人事管理”等生产经营管理活动中一系列的体系都要进行根本性的调整。作为我个人的观点，迄今为止分散型的生产管理更有实效，而统合型的管理效果削弱，因此，从防止资金外流的意义上说，从公司内部加强企业的生产经营活动更加重要。以上主要就JMS所强调的现金流经营的重要性进行了论述。如果对这里所说的“现金流”进行定义的话，就是我们常说的俗语“量入为出”。在美国讨论现金流的时候肯定要提到“经济附加价值（EVA）”，和这里说的现金流是完全不同的意义的。其次，为了避免误解我再多说一句，我绝对不是要否定损益计算表，在评价经营效果方面它是不可或缺的。我们在这里想说的就是，迄今为止仅仅凭借损益计算表来进行生产经营管理的决策必然会导致很多失误。基于以上实际情况，本文主要是将通过实际实施JMS过程中体会到的、各个公司共通的一些教训、问题和课题，归纳为十二个项目进行论述。希望能够对各位在进行本公司的生产经营管理的过程中起到参考作用。1．“改善活动诱发经营革新”（以实践来制定战略=中层•高层•基层战略）比较让人意外的是，中层管理人员不能充分理解为何要进行改善和革新。我们以制造业企业为例进行分析，让大家仔细思考一下，这件事情究竟错在哪里。对于生产部门来说，制造产品是他们的使命。如何“在工序上创造高品质”，以及“如何通过富有创意的手段方法降低成本，提高效率”等，一直是中心话题。不仅如此由于改善和革新一直是在车间现场进行的，因此我们经常能够看到作为经营管理者把改善和革新看作与自己不相干的事情。然而，与生产部门相关的“改善和革新”的真实意图，不仅仅在于降低成本和提高生产效率（随着材料费的降低还有现金流的增加），还包括如何有效利用从改善、革新中得到的成果（被埋没的经营资源的外在化=被埋没的人•物品（机会•设备）•资金•情报•时间•空间等）。一定要让经营者和经营管理者清醒的认识到把这些没有成本的“剩余经营资源”放进新的投资计划（战略）的必要性，并为此制定出具体的实施方案。（通过改善〈革新〉活动，促进〈制造战略=无偿的现金流战略=高速周转的经营战略〉的转变）也即，就是通过绞尽脑汁反复思考，通过JMS塑造中层管理。而且，一定要把这项工作做到底。不知道经营者或者经营管理者，尤其是“行政管理部门”的经营管理者，是否能够明白这个问题？这就要求各位要重新认识“考虑下一步的下一步”所具有的重要性。下面，我想让大家考虑的问题是：缩短过程时间并不一定能够降低成本。其主要原因，实际就在于财务会计（诱因）和管理部门（动因）两个部门之间的不协调和相互牵制。比如，我们着重强调的JMS的“准时生产”的根本意义，是以缩短过程时间为目标进行展开的。但是，“假如（今天收到的）订单一天就生产完毕，在仓库里存放99天，第一百天的是后交给客户”，和“当天生产完毕以后当天交付给客户”，这两种情况在财务会计上的反映是“产品的制造成本没有任何变化”。为什么呢，因为无论是用现在的全部成本计算法还是标准成本计算法，制造间接费用的摊平基准有一个循环时间（CYCLETIME,C/T），而根本没有生产周期时间(LEADTIME,L/T)的概念。通俗的讲，就是L/L（有效周期时间比率）比不明确。因此，从经营者的角度来看这个问题，即使过程时间缩短了，但是和成效不挂钩，说实话没有什么值得高兴的。不仅如此，由于各家企业的情况各不相同，企业高层对于开展“准时生产”活动的热情也就因此减弱了。(混淆了评价指标和管理指标)—实际上这也是妨碍开展准时生产的要因之一。但是，实行这种准时生产的情况下实际上营收的现金流因此得以提高了。不仅如此在下一个财务年度也会产生意想不到的现金流。※过程时间，一方面指的是生产过程中材料和产品的流动，也即“加工+搬运+滞留+检查”的时间过程，其次还包括“开发过程时间”、“调配过程时间”、“情报处理的过程时间”和“管理实施的过程时间”。从这一点上看，我希望各个企业现在重新认识一下在进行改善活动或者革新活动时是否真正的考虑到了“下一步的下一步”。2．部分最优化和全体最优化没有必然联系在“生产改善和革新活动”中，如果不能以“售出方式—销售方式—生产方式”为基础，达到“缩短过程时间”，算不上真正的改善活动（能够带来盈利的活动）。比如说，将“非瓶颈（无制约条件）生产工序”的标准时间由30分钟缩短为20分钟，并不能带来“过程时间的缩短”—也就是不能改善“现金流”“营收现金流”。这是因为，“瓶颈（有制约条件的）生产程序”决定着“政体过程时间”或者“投入产出经过时间（流程）”。因此，对于非瓶颈生产程序不管怎样进行改善，对于经营成果没有任何作用。但是，在财务会计的“标准•全部成本计算（fullcosting）”上，是作为“降低成本”来计算的。作为经营者可能会有一瞬间的“惊喜”，实际上“没有赚到钱”。引起误解的最大的元凶就在这里。其次，在成本计划、设备投资计划里面，没有“流动”或者“过程时间”的概念。这里面也有全部成本计算或者标准成本计算带来的弊端。总而言之，从经营的观点出发进行生产经营的改善活动时，如果不是站在整体最优化而是站在部分最优化的角度着手，只能陷入自我满足的状态。尚且，这里提到的“瓶颈（制约条件）”，是随时变化的，不仅仅停留在生产工序上，也可能存在于人的方面、计划的方面、情报方面，根据情形不同，也可能是市场方面。因此必须经常擦亮双眼仔细观察。这是因为，在推行改善活动或革新活动，要将其和经营成果挂钩，要有所侧重，不是“甲和乙”，而是“甲或者乙”。否则就会事倍功半。从这一点来说，JMS为企业导入的“整体最优化”，将能够做出巨大贡献。3．意识革新不等于行动革新很多情况下我们动辄就会想到意识的问题，有一种容易在似是而非的情况下武断处理问题的倾向。比如说，在发生产品质量问题时，就会说“这小子，到底在干什么呢？！”，一下子就会将问题归结于这个人的意识问题。然后，比较糟糕的情况是，上司将这个人叫过来，语重心长的从人格方面进行说教。被教导的人说一句“对不起”或者“我一定注意，不会再次发生这样的失误”等，设法糊弄过去完事儿。因此，虽然强调意识革新绝对不是一个坏事情，但是我宁可认为“行动革新诱发意识革新”。这是因为，生产经营管理的本质，就是采取具体的方法手段来做得更好。因此，“要反复问五次为什么”，查找到问题的真正的原因。不过，如果确实做不到“问上五次为什么”就会产生麻烦。我希望大家现在重新考虑一下，生产管理到底为何物。为此，经营管理者应当亲自到现场去，用自己的眼睛去看，用自己的耳朵去听，用自己的脑子思考，拿出自己的对策付诸实践并且要养成这样的习惯。因为，经营管理者的责任不是进行“说明”，而是进行“实施”。4．管理会计最好要学会两条腿走路遍观国内外的企业，经常给我最深的感受是，在第一项内容里面也曾经提到的存在于管理会计上的明显的自相矛盾。为此，我们在灵活利用JMS努力进行生产经营改善的时候，经常会听到这样的话：“在规划方面，全部成本计算或者标准原价计算肯定必要吧。但是，在流程上套用这个就会导致改善无法向前推进，甚至会碰壁。”由此，我向大家推荐不同于全部成本计算或者标准成本计算的方法，就是导入“过程时间基准成本计算”。如果导入这种方法，准时生产的进度也会有所不同。为什么呢?改善的成果直接体现为明确的经营指标，与经营者的努力相得益彰，进而能够提高改善活动实施人员的积极性。这是因为虽然现在各个企业都在实施各种各样的改善和革新活动，但是负责进行改善的人员由于在生产现场无法准确把握改善的成果而惴惴不安，另外一方面财务部门也会以为，花了很大力气进行改善为什么没有相应的效果呢。不过，除了看到采取上述的“生产过程时间基准成本计算”所带来的流程（组织能力）的“威力或者流动”，每个月还一定要进行一次反省和修正。在这里，是不是应该提倡“搞生产的人员学一学财务，搞财务的人员学一学生产”呢？5．一位美国前总统的话：不要听信现成的结论，从这种思维方式中觉醒吧！这是美国前总统的艾森豪威尔将军在二战非洲战场建立卓著功勋的一则轶事。