九财务控制

项目九财务控制学习目标【技能目标】●能计算成本中心、利润中心、投资中心的考核指标●能编制责任预算和责任报告●能比较不同类型的内部转移价格【知识目标】●了解财务控制的含义，掌握各责任中心的考核指标●了解责任预算的含义，掌握责任预算的编制●了解责任结算与核算的含义，掌握不同类型的内部移转价格的比较学习内容任务1责任中心业绩评价任务2责任预算与责任报告编制任务3责任结算与核算任务情境:任务1责任中心业绩评价华星股份有限公司内部某车间为成本中心，生产A产品，预算产量6000件，单位成本100元，实际产量7000件，单位成本95元。公司的甲车间是一个自然利润中心。本期实现销售收入1200000元，销售变动成本为850000元，该中心负责人可控固定成本为80000元，中心负责人不可控应由该中心负担的固定成本为90000元。公司下设A、B两个投资中心。A中心的投资额为500万元，投资利润率为12％，剩余收益为10万元；B中心的投资利润率为15％，剩余收益为30万元。集团公司决定追加投资200万元，若投向A中心，每年增加利润25万元；若投向B中心，每年增加利润30万元。要求：1.华星股份有限公司若以生间作为成本中心如何进行考核评价？2.华星股份有限公司若以生间作为利润中心如何进行考核评价？3.华星股份有限公司如何评价A、B两个投资中的经营业绩？一、销售预算的编制销售预算是指为规划一定预算期内因组织销售活动而引起的预计销售收入而编制的一种日常业务预算。销售预算是编制全面预算的关键和起点。根据销售预测确定的销售量和销售单价确定各期销售收入，并根据各期销售收入和企业信用政策，确定每期的销售现金流量，是销售预算的两个核心问题。一、责任中心的概念与特征1.概念：指具有一定的管理权限，并承担相应的经济责任的企业内部单位。换句话说，责任中心就是各个责任单位能够对其经济活动进行严格控制的区域。2.特征:（1）责任中心是一个责权利相统一的实体。（2）责任中心具有承担经济责任的条件。（3）责任中心所承担的责任和行使的权力都应是可控的。（4）责任中心具有相对独立的经营业务和财务收支活动。(5)责任中心便于进行责任会计核算或单独核算知识链接:3.责任中心的分类根据企业内部责任单位的权限范围及业务活动的特点不同，责任中心一般包括：成本中心利润中心投资中心二、成本中心1.成本中心的概念是对成本或费用承担责任的责任中心。它不会形成可以用货币计量的收入，因而不对收入、利润或投资负责。成本中心一般包括负责产品生产的生产部门、劳务提供部门以用给予一定费用指标的管理部门。2.成本中心的类型技术性成本：指发生的数额通过技术分析可以相对可靠地估算出来的成本，如产品生产过程中发生的直接材料、直接人工、间接制造费用等。酌量性成本：主要包括各种管理费用和某些间接成本项目，如研究开发费用、广告宜传费用、职工培训费用等。3.成本中心的特点（1）成本中心只考评成本费用而不考评收益（2）成本中心只对可控成本承担责任可控成本必须同时具备以下四个条件：可以预计可以计量可以施加影响可以落实责任（3）成本中心只对责任成本进行考核和控制4.成本中心的考核指标相对指标成本（费用）变动额＝＝实际责任成本（或费用）－预算责任成本（或费用）成本（费用）变动率＝）（）（费用预算责任成本变动额费用成本×100%三、利润中心1.利润中心的概念指既对成本负责又对收入和利润负责的区域，它有独立或相对独立的收入和生产经营决策权。2.利润中心的类型自然利润中心：指可以直接对外销售产品并取得收入的利润中心，本身直接面向市场，具有产品销售权、价格制定权、材料采购权和生产决策权。人为利润中心：指只对内部责任单位提供产品或劳务而取得“内部销售收入”的利润中心，一般不直接对外销售产品。两个条件：(1)该中心可以向其他责任中心提供产品(含劳务)；(2)能为该中心的产品确定合理的内部转移价格，以实现公平交易、等价交换。3.利润中心的计算方式（1）利润中心只计算可控成本，不分担不可控成本，亦即不分摊共同成本。这种方式主要适应于共同成本难以合理分摊或无须进行共同成本分摊的场合。（2）利润中心不仅计算可控成本，也计算不可控成本。这种方式适合于共同成本易于合理分摊或不存在共同成本分摊的场合。4.利润中心的考核指标（1）当利润中心不计算共同成本或不可控成本时，其考核标是：利润中心边际贡献总额＝该利润中心销售收入总额－该利润中心可控成本总额（或变动成本总额）2．当利润中心计算共同成本或不可控成本，并采取变动成本法计算成本时，其考核指标主要是以下几种：利润中心边际贡献总额＝该润中心销售收入总额－该利润中心变动成本总额利润中心负责人可控利润总额＝该利润中心边际贡献总额－该利润中心负责人不可控固定成本利润中心可控利润总额＝该利润中心负责人可控利润总额－该利润是心负责人不可控固定成本公司利润＝各利润中心可控利润－公司不可分摊的各种管理费用、财务费用四、投资中心1.投资中心的概念指既对成本、收入和利润负责，又对投资效果负责的责任中心。企业内部最高层次的责任中心，它在企业内部具有最大的决策权，也承担最大的责任。2.投资中心的考核指标投资利润率＝投资额利润×100%＝投资额销售收销售收入成本费用成本费用利润××=资本周转率×销售成本率×成本费用利润率剩余收益=息税前利润—总资产占用额×规定或预期的总资产息税前利润情境要求1.对华星股份有限公司生产车间进行成本中心考核评价解析：成本变动额＝95×7000－100×7000＝－35000（元）成本变动率＝[－35000/（100×7000）]×100%＝－5%计算结果表明，该成本中心的成本降低额为35000元，降低率为5%任务实施:情境要求2：对华星股份有限公司若生产车间进行利润中心考核评价解析：则该中心实际考核指标分别为：利润中心边际贡献总额＝1200000－850000＝350000（元）利润中心负责人可控利润总额＝350000－80000＝270000（元）利润中心可控利润总额＝270000－90000＝180000（元）任务实施:情境要求3：对华星股份有限公司的A、B两个投资中的经营业绩解析：（1）A中心最低投资收益＝投资额×规定的最低投资报酬率＝利润－剩余收益＝500×12％－10＝50（万元）A中心规定的最低投资报酬率＝最低投资收益/投资额×100％＝50/500×100％＝10％任务实施:（2）剩余收益＝投资额×（投资利润率－规定的最低投资报酬率）B中心投资额＝30/（15％－10％）＝600（万元）（3）A中心的利润＝500×12％＝60（万元）B中心的利润＝600×15％＝90（万元）集团公司的利润＝60＋90＝150（万元）集团公司的总投资额＝500＋600＝1100（万元）追加投资前集团公司的投资利润率＝150/1100×100％＝13.64％任务实施:（4）A中心剩余收益＝（60＋25）－（500＋200）×10％＝15（万元）A中心投资利润率＝（60＋25）/（500＋200）×100％＝12.14％（5）B中心剩余收益＝（90＋30）－（600＋200）×10％＝40（万元）B中心投资利润率＝（90＋30）/（600＋200）×100％＝15％任务实施:（6）从集团角度看应向B投资中心追加投资，理由是向B投资中心追加投资增加的剩余收益10万元（40万元－30万元）大于向A投资中心追加投资增加的剩余收益5万元（15万元－10万元）。（7）追加投资后集团公司投资利润率＝(150＋30)/(1100＋200)×100％＝13.85％任务情境:任务2责任预算与责任报告编制华星股份有限公司的组织结构形式如下图：假设华星股份有限公司采取分权组织结构形式，各成本中心发生的成本费用已知且均为可控成本。1.如何编制华星股份有限公司的总公司和A分公司2014年度责任预算（简略形式）？2.如何编制华星股份有限公司的总公司和A分公司2014年度的部分责任报告？一、责任预算（一）概念责任预算是以责任中心为主体，以其可控成本、收入、利润和投资等为对象编制的预算。责任预算是企业总预算的补充和具体化。（二）责任预算的责任指标1、主要责任指标主要责任指标是指各个责任中心所涉及的考核指标，也是必须保证实现的指标，如成本（费用）变动额和变动率，利润中心边际贡献总额，投资利润率和剩余收益。2、其他指标其他指标是根据企业其他总的奋斗目标分解而得到的或为保证主要责任指标的完成而必须完成的责任指标，如责任中心劳动生产率、设备完好率、出勤率、各种材料消耗的节约、职工培训等指标。（三）责任预算的编制1.责任预算的编制程序：(1)以责任中心为主体，将企业总预算在各责任中心之间层层分解而形成各责任中心的预算。(2)各责任中心自行列示各自的预算指标、由下而上、层层汇总，最后由企业专门机构或人员进行汇总和调整，确定企业总预算。2．责任预算的编制程序与企业组织结构的关系(1)集权组织结构形式下责任预算的编制程序(2)分权组织结构形式责任预算的编制程序二、责任报告（一）概念责任报告亦称业绩报告、绩效报告，它是根据责任会计记录编制的反映责任预算实际执行情况，揭示责任预算与实际执行差异的内部会计报告。责任报告的形式主要有报表、数据分析和文字说明等。责任报告是对各责任中心执行责任预算情况的系统概括和总结。（二）责任报告的形式责任报告的形式主要有报表、数据分析和文字说明等。将责任预算、实际执行结果及其差异用报表予以列示是责任报告的基本形式。在揭示差异时，还必须对重大差异予以定量分析和定性分析。（三）责任报告的侧重点在企业的不同管理层次上，责任报告的侧重点应有所不同。最低层次的责任中心的责任报告应当最详细，随着责任中心的层次由低到高，其报告的详略程度也由详细到总括。这一点与责任预算的由上至下分解过程不同，责任预算是由总括到具体，责任报告则是由具体到总括。（四）责任编制要求1、适用性2、相关性3、适时性4、准确性（五）责任报告编制的形式责任预算的编制有“自下而上”和“自上而下”两种方式，责任报告的编制只有“自下而上”一种方式。任务实施:任务实施内容与表格见教材。任务3责任结算与核算华星股份有限公司有甲、乙两个生产部门，均为利润中心。甲部门生产的A部件既可以直接在市场上出售，也可以作为乙部门生产B产品的一种配件；乙部门生产的B产品作为最终产品向外部市场销售。A部件与B产品的投入产出比为1：1。甲、乙两个生产部门的有关单价和部分成本资料如下所示任务情境:甲部门乙部门A部件市场价格200元／件单位变动成本160元／件B产品市场价格400元／件单位加工费用（不含A部件成本）164元／件单位销售费用52元／件预计市场销售量1000件情况一：甲部门生产的A部件最大产量为1000件，全部可以在外部市场上找到销路，且该部门没有剩余的生产能力。乙部门要求按甲部门的单位变动成本作为内部转移价格，即：甲部门按160元的单价将所生产的全部1000件产品销售给乙部门，否则，乙部门将不予购买。情况二：甲部门生产的A部件最大产量为1000件，全部可以在外部市场上找到销路，且该部门没有剩余的生产能力。甲部门要求按A部件的外销单价作为内部转移价格，即：乙部门必须按200元的单价从甲部门购买1000件A部件；否则，甲部门将不予对内销售。要求：就以上不相关的情况进行如果确定内部转移价格的分析任务情境:一、内部转移价格的概念内部转移价格，是指企业内部各责任中心之间进行内部结算和责任结转时所采用的价格标准。二、内部转移价格的作用1．有助于明确划分责任中心的经济责任2．有助于责任中心的业绩考核建立在客观、可比的基础之上3．有助于调动企业内部各部门的生产积极性4．有助于制定正确的经营决策知识链接:三、制定内部转移价格的原则1．全局性原则2．激励性原则3．自主性原则四、内部转移价格的类型1．市场价格2．协商价格4．成本价格3．双重价