国美经营价值链的财务解析-企业作业链的财务分析——以国

1国美经营价值链的财务解析2主题一、公司背景二、行业背景三、价值链系统四、经营价值链的解析五、成功背后的反思3一、公司背景2004年10月，胡润百富排行榜新鲜出炉，年仅35岁的国美电器掌门人黄光裕凭借国美电器在香港“借壳”上市成功，以105亿元的个人身价跃居中国大陆新首富，其财富增值比2003年增加5倍。在利润率很低的商品零售业，黄光裕用什么策略在短时间内创造中国的又一个财富神话成为人们关注的焦点。实际上，长期以来业内对于国美等家电零售企业的资金状况、应收账款以及运营模式都不是很了解，因为国美等企业在这些问题上都是相对保密的。本案例试图从财务的角度，对国美价值链的商品经营、货币经营和资本经营作一详细解析，探究其经营成功的奥秘。4国美电器有限公司成立于1987年1月1日，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。公司最初只是北京珠市口一家面积不足100平方米的电器店，但本着“创新务实、精益求精”的企业理念，依靠准确的市场定位和薄利多销的经营策略，得以蓬勃发展。1992年，国美初步确立了连锁经营策略；1995年，国美电器商城从一家变成了10家；1996年，国美迅速调整主营结构，由单纯经营进口商品开始转向以国产与合资品牌为主；1999年开始向全国扩张，至今先后在天津、上海市等40个城市部署了160余家连锁店；2004年，国美香港连锁店开张，国美开始走向国际市场的步伐。5中国市场售出的每100台彩色电视机中，就有15台系出国美。国美每天的平均销售额是将近3000万元。国美2001年的营业额约60亿元，盈利7000多万元；2002年实现销售额109亿元，盈利超过两亿元。在国家经贸委市场贸易局排出的2002年我国连锁企业30强中，国美电器以109亿的年销售额位居第四，继续在家电零售行业遥遥领先，成为中国家电零售领域当之无愧的领头羊。黄光裕在2001年《福布斯》中国内地100富豪排行榜中名列第27位。6二、行业背景——流通是高价值的行业在我国加入世贸组织后，国外投资者的热点不是制造业，也不是金融业，而是服务于消费者的流通业。美国的沃尔玛宣布要在中国开一百家大型折价百货商店;法国的家乐福、德国麦德龙、荷兰万客隆、日本7-11便利在全国范围内大举扩张。英国翠丰集团2004年11月宣布，集团旗下的百安居（中国）公司将以695万英镑（约合人民币1.05亿元）收购中国的5家普尔斯马特会员店，百安居将以支付现金的方式收购这些即将破产的超市，并计划于2005年将这些超市转变为百安居建材超市。零售流通领域里大有当年美国西部淘金热的势头。这般热闹原因为何？7一盒10元的药在制造商那里值3元左右，流通的价值则为7元左右。沃尔玛在中国采购的几块钱的玩具在美国能卖几十块钱。我们的时代是一个供大于求的时代，顾客是一种特殊的稀有资源：任何产品要转换为价值必须要有顾客购买才能实现。争夺终端顾客，特别是回头的顾客，是商家的头等大事。谁控制了终端顾客，谁就能号令江湖，控制产品的整个价值链。零售业、消费品行业不会受到宏观调控的影响。分享中国消费品市场的成长收益正是国际投资人的利益所在。沃尔玛拥有超过4500家店铺，年销售额在2500亿美元以上，年回报率在40%以上。这个转变标志着最优秀最能赚钱的企业由制造业转向作为供应链终端的零售业。从这个意义上来说，中国最优秀的企业还没有出现呢！8在中国市场的零售商之间的战斗还刚刚开始。目前，中国食品总的年零售额约为2500亿美元，但现在排名前十位的零售商的销售额也仅仅占到6％左右的水平，这是一个高度分散的市场。另外，中国市场的地区性差异非常大。在中国，现在大卖场有150多家，但在法国（相当于中国一个省份的面积）有1000多家。中国零售业的增长空间显然非常大。目前国内家电流通企业数量超过3.2万家，而美国的同类企业却不足1000家，但美国前三大电器零售商却控制高达80%的市场份额。惨烈的价格战应该说在未来五年之内已经等待着本土连锁家电企业。9三、价值链系统从表面上看，低价销售是国美大幅度扩张的“杀手锏”,其实背后支撑它的是其独特的价值链体系。价值链是指企业提供给顾客的一系列创造价值的作业集合。从广义上看，可分为三个层次：(1)在行业内与其上、下游企业之间的价值链联系；（2）企业的内部价值链体系；（3）企业集团在各行业之间价值链的关联,它们组成了完整的企业经营价值链系统。企业价值链经营的核心在于不要过分关注某个具体环节盈利的大小，而是把握企业整体的创利能力。10价值链系统供应商企业市场客户价值链价值链价值链价值链竞争对手价值链11三、经营价值链的解析（一）上游价值链经营的财务解析作为零售终端的下游企业，国美一个主要的竞争优势体现在其强大的上游价值链经营能力上，具体表现为：1、低价采购国美早在创业初期就首创“包销”制，形成独特的供销模式，摆脱一切中间商，与厂家直接接触，直接向厂家进货和规模采购所支撑的“砍价能力”可以让国美赢得相对低得多的进货价，给国美带来了强大的竞争力。反映到市场上，就是国美家电产品的价格普遍比其他零售商低，从而掌握市场的主动权，薄利多销，多销成厚利。122、年底返利中小经销商从厂家拿货时的价格与大型连锁商并没有太大差别，至少“开票时价格肯定是一样的”，差别主要在其他地方，“厂家可以在别的地方补给走货量大的连锁商”。“别的地方”主要是指年底“返利”，连锁巨头获得的年底返利一般在0.5％～1％之间。但既使加上商场销售环节产生的0.5％左右微利，这显然也算不上什么“多利”。年底返利133、与供应商合作推出专供机国美采购无一例外地向所有到场厂家提出了一个要求，其提供的产品必须包含“特价机”、“常规机”和“专供机”三种类型。144进场费进场费是个“舶来品”，伴随着外资零售巨头的进入而蔓延，现已逐渐演变成“行规”。进场费一般包括商品通道费、管理费、行为保证金、宣传费等。进场费一般要占到供货厂商年销售额的5%-10%，这个比例非常高。在中国，进场费是不可能取消的，没有进场费，零售商无利润可言。一则是供应商愿意为通路支付费用，二则是取消进场费后，货品成本会被透明化，这是供应商所不愿意看到的。国家税务总局2004-11-2发出通知，明确规定商场向供货商收取进场费要上缴营业税。业界人士认为，税务局正式对此征税，意味着“进场费”变相合法化。据悉，国家税务总局的通知中，首次明确了商业企业向供货方收取的部分收入征税的原则：对商业企业向供货方收取的与商品销售量、销售额无必然联系，且商业企业向供货方提供一定劳务的收入，例如进场费、广告促销费、上架费、展示费、管理费等，不属于平销返利，应按营业税的适用税目税率征收营业税。15（二）内部价值链经营的财务解析国美内部价值链经营的特色主要体现在其经营品种的扩展、连锁店的扩张和挤占货款获利方面。1电器配件和白家电销售卖黑家电（尤其是彩电）不赚钱，但赚人气。想赚钱，就得靠卖小配件，像电池，天线，耳机，磁带，机柜等。因为顾客一般不太去比较这些产品的价格，又是急用，大多愿意一起买。这些小电器的利润都比较高，销量一增大，利润也就很可观了。白家电如冰箱、空调、微波炉的利润率也不低，小家电则更是高了，一台30多元进来的风扇可以卖90多元，利润率可达200%。162、数码类产品的销售国美以卖家电起家，但是随着人们消费水平不断提高以及消费倾向的不断变化，仅靠卖传统家电已经不能适应市场的变化；再加上激烈的市场竞争，传统家电行业只有微薄的利润。从目前的发展趋势来看，以手机、电脑为首的数码类产品销售额已经大幅度上升，这部分产品利润率远大于传统家电产品，是国美今后寄予厚望的利润来源，因此国美的经营品种也在不断扩展，从家电产品延伸到PC、手机，数码相机等IT产品。173、进军音像业继2004年4月6日国美在全国宣布进军音像业一个多月后，2004年5月国美音像全国首批22个地区、100多家门店在28日同天开业，两万种正版音像产品上市。国美致力打造的第二个零售业航母国美音像从现在开始正式起航。国美的音像产品价格不能说比盗版的低，但基本接近。以统购直销的模式，直接把正版音像制品的价格拉低10%—50%。一年之内不要利润。目前，国美音像已在全国范围内与有实力、有规模、商誉好的出版商和发行商建立了战略合作伙伴关系，国美音像所有门店的经营范围涉及2万种以上音乐类、影视类、百科类三大品类的音像制品，并在全国推广会员制。此次开业的100多家门店，都将以店中店的形式存在，即在原国美电器连锁经营店中开辟出专门区域作为国美音像的销售区域，与国美电器目前多为5000平方米以上的大卖场不同的是，音像店的店面将在60至100平方米左右，全部专营正版音像商品。184、开店本身也是一条增加盈利之路国美的扩张资金来源主要有两个方面：一是凭借自身网络的覆盖率和市场占有率较大等优势，在新店没有开设之前就向各欲进场的企业索取进场费、开店费、赞助费等；二是利用从上一个店作抵押等方式在银行拿到新店的开店资金，如此循环。以上两个手段多少有点“空手套白狼”的嫌疑，而此种扩张的资金模式对于这些流通企业来说，风险和压力是巨大的，前者导致厂商关系紧张，后者一旦出现资金断裂将会导致企业砰然“倒塌”。195、挤占货款获利零售业的真正利润并非只靠销售商品，而是靠赚负利率现在一些大卖场普遍以90天为结款期限，如果3个月的销售款不用还，1天销售额为10万的话，90天就有900万，大卖场手中就一直有大额的现金在流动，这部分钱存在银行，贷款利息1分钱都不用付，反而有源源不断的存款利息，从某种意义上说，开卖场就象开了一间自家银行。206、物流目前国美合计向500家制造商和经销商购货，其中80％是从前者采购。国美将采购的商品存放在分布于全国的16个配送中心，再通过配送中心将商品直接送至门店。但随着网点进一步扩大，国美方面表示将发展一个地区性的物流架构，有业务的城市至少建立一家配送中心。但国美的仓库如同其开设的店门一样，全部采取租赁。实际上，整个国美的配送体系中，一些彩电冰箱等大件商品是直接从建在郊区的仓库中直接送货到消费者手中的，小件商品可以存放在店面的后仓中。未来国美会将一些配送业务逐渐外包出去，特别是在配送的车辆上。国美的配送业务目前没有打算将其整体外包给第三方物流公司。家电销售，一般20天周转一次，一年周转18次，每次周转的毛利就是8％点多，18次周转下来的利润是很可观的，21（三）下游价值链分析国美跨地区大型卖场的形成，实际上是改变了目前消费者的一种消费习惯，由简单的指牌购买向“双品牌消费”的趋势在走，即消费者现在开始不仅关心买什么品牌，同时他也开始在乎在哪里买。业内人士认为，国美目前已成为品牌价值最高的家电流通品牌，未来国美很可能会变成整个家电行业的第一品牌，而海尔反而会成为第二品牌。这种消费观念的形成将会使得产品营销发生重大的消费趋势变化。同时这种趋势还将呈现出继续极端发展的可能，22“顾客是上帝”。国美不仅做到消费者需要什么提供什么，而且做到消费者没有想到的，厂商也主动提前为他们想到了。1999年开始，国美推出了80公里免费送货、免费搬运到门的服务，推出了800免费咨询电话，建立了顾客档案、顾客电话回话制度，建立了厂商联系制度，推出了免费上门设计、空调24-7-7服务工程，有奖投诉、24小时安装到位等服务举措，推出了知识服务。使售前、售中、售后充满了人性化理念、人本化运作。232004年国美又推出了彩虹服务工程，架起了一道商家与消费者的桥梁，也架起了一道厂家与消费者的桥梁。彩虹服务提出以满足顾客需求是他们服务的最终目标，提供更加快捷的上门设计、上门安装、上门维修、商品咨询、投诉受理等服务,只要拨打免费服务热线，客户服务中心都将无条件排忧解难。国美“彩虹服务”服务内容基于三个品牌核心价值而分为三大系列，同时对应着商标logo的三种颜色：绿色“无忧”服务——购物无忧、投诉无忧、维修（后顾）无忧、价格无忧，使消费者买的安心。红色“个性”服务——会员制、服务提速承诺、免费上门设计、异地购物、以旧换新、网上商城，使消费者买的称心；蓝色“亲情”服务——亲情服