战略执行与财务管控(DOC 103页)

战略执行与财务管控主要内容：企业变迁：民企发展六部曲制度选择：企业竞争的基础预算管理：有效管理整合机制出资者财务：母子公司管控策略资本经营：高效扩张的手段第一部分企业变迁：民企发展六部曲企业发展变迁遵循着一定的轨迹，而决定轨迹的关键是企业权力的演进方式——从行政分权到产权分权。可以说，企业发展的历史时序是企业权力从最初的以血缘关系为基础的亲情特征下的极端均衡，逐渐演进至企业产权的高度社会化的综合均衡。这样的演进过程中，企业经历了兄弟型、集权型、分权型、协调型、合伙型及股份型等六种组织形态，这六种形态各具有不同的特征，适应于不同的发展环境。从企业制度和产权的角度分析，整体上，企业发展会经历怎样的变迁？这种变迁将隐含着怎样的规律？图一展示了企业六种组织形态的变迁规律。资本目标：保值增值企业目标：做大做强企业变迁类型企业发展的历史时序兄弟型集权型分权型协调型合伙型股份型图一企业类型变迁图一、兄弟型企业：极端均衡的权力结构我国企业的初创大体有两种方式：一种是由个人创立的，另一种是由几个好朋友共同创立的，通常由几个人凑钱出资或者借钱出资形成企业。由个人出资创立的企业，发展到一定程度，必然会有许多能人被请入企业，这些能人与出资者不仅成为兄弟般的关系，而且，由于企业净资产的积累越来越依靠能人的能力，能人也确实期望或事实上不得不让其成为所有者之一。由几个人凑钱出资或者借钱出资形成的企业，或者在赚钱以后，将部分或全部出资或借款予以退还；或者由于企业净资产的积累越来越依靠能人的能力，以致企业的净资产到底如何分配的问题成为一个难题。正是以这一共同难题为起点，我们研究企业发展的历程。在这一起点上，企业内的成员具有兄弟般的关系（特别是主要成员），企业的净资产归属关系非常模糊。在兄弟型企业中，企业内部的成员关系彼此平等，他们共同决策、共同管理、共同经营、共同劳动，形成有苦同吃、有难同当、有福同享的关系格局。兄弟型企业有的就是家族型企业，有的类似于家族型企业，无论这种企业是否建立在血缘关系的基础上，但实质上，其成员关系都具有以血缘关系为基础的亲情特征。在企业内部不存在行政分权关系，大家共享权利。在企业内部也不存在明确的产权界定，大家共创净资产，而不问其产权归属。在兄弟型企业的发展阶段，企业规模较小，企业处于创业阶段，企业白手起家，面临许多困难，所以，各企业成员都注重合作，共渡难关。二、集权型企业：独享的权力结构随着兄弟型企业的发展，企业的规模有了一定扩大，形成了自身的经营特点和外部关系体系。在这个过程中，众多的兄弟或企业成员中，无形中产生了权威人物或领袖人物，他被经验证明具有比企业其他成员更强的能力。企业之所以发展至今，确实与他的决策能力、管理能力和经营能力密切相关，他也善于处理企业内外部的各种关系，具有很强的沟通能力。正是由于他的这种能力，使企业多次摆脱厄运，转危为安；正是由于他的这种能力，使企业不断成长壮大。换句话说，没有他，企业就不可能有今天。企业内部成员在企业的发展实践中，亲身感受和体验了他的能力，并深知他的个人能力与企业命运的休戚相关性。因此，企业内部成员众星捧月，形成对他个人的尊敬和崇拜；而另一方面，他自身的能力特征，也使他在企业成员中处于优势地位，并逐渐演化成个人崇拜和个人专权。由于他个人的能力特征，企业内部成员都听命于他，而他也习惯于指挥大家，结果造成了权力的相对集中。从而，兄弟型企业开始向集权型企业过渡。集权型企业的特点是：在企业内部形成无形的组织权力体系，权力高度集于无形形成的企业“大哥”的手中。这种权力架构是自然形成的。大家也自然遵从这种权力体系，维护“大哥”的权威。随着行政权力的高度集中，企业的决策权、管理权、经营权相对集中在“大哥”手中，“大哥”成了企业的指挥中枢。企业没有“大哥”不行。也正因为如此，“大哥”变得专权以致专制，听不得企业原本兄弟般关系的成员的意见，并对不同意见者采取排斥态度；对企业日益增多的积累，抑或净资产，“大哥”越来越觉得是自己努力的结果，而企业成员发现或感觉自行政权力集中于“大哥”后，企业的净资产好像旁落于“大哥”手中，他实质上有处理、调用、转移企业净资产的权力。加之其行为的隐蔽性，企业成员普遍产生不满和不安感。正如兄弟型企业的成员之间是一种自然和谐的亲情关系一样，集权型企业的权力集中也是一种自然集权而非按法定程序进行的一种权力安排。这种集权主要不是理性的结果，以致“大哥”对权力的使用，企业成员对权力的认可都带有一定的盲目性，权力体系的根基的确不稳定。集权与反集权成为企业发展中的一种态势。这是一种典型的人治型企业，“大哥”以个人的至高无上的权力治理他人，而治理他人的标准伴随“大哥”个人的好恶以致个人情绪而不断改变；企业其他成员也以个人的力量采取反治的行动，这种行动参杂着个人的私利、个人的情感。治与反治都与个人私利及个人情感有关，两者较量的结果很可能造成两者心理上的怨恨，而不仅仅只是在如何搞好企业上所存在的认识差别。三、分权型企业：授权与受权集权与反集权的必然结果是：一方面，要求在企业内部实行分权，从而企业成员特别是主要成员都能在企业中找到自己的权力位置；另一方面，为了维持权力的协调以及“大哥”的权力集中，必须对分权过程及其体系采取某些规范的措施。这意味着企业成员在拥有各自的权力后，为了保证有序运行，必然开始寻找某些大家认可的规则，作为大家遵循的依据。但因这些规则是零星的、不规则的，其缺陷必然要靠“大哥”的权威来弥补，或者“大哥”的个人集权和专断还会时时冲击、破坏这个正在初步形成，还处于萌芽阶段的运行规则体系。企业内部分权不仅取决于集权与反集权的势力抗衡，而且，由于企业经营规模的扩大，完全由“大哥”集权于一身已经难以胜任，客观上也要求进行分权，两种因素的共同结果，孕育了分权型企业。分权型企业的特点是：（一）它是一种行政分权，这种分权是伴随企业内部设立分支机构而发生的。分支机构的设立经历了由设立若干部门到设立若干分公司的转换，分公司比之于部门的根本差异是：部门只是履行某一特定管理或经营职能的分支机构；而分公司则是在经营上具有相对独立性的分支机构。这表明了企业内部分权权力的不断扩大的过程；（二）它是一种权力界定相对模糊的分权，企业内的初始分权是伴随“大哥”的不自愿和不得不而进行的，它表现为一种“大哥”的施舍或放弃、企业成员的受恩或接收的过程。这其中不仅有“大哥”与企业成员的能力较量，也有心理较量，这是一个非常模糊的过程，而非事先的一种理性规定；（三）它是一种以协调人际关系为主要目标的分权。集中型企业时期，“大哥”很易于走向独断专行，遭到了企业成员的普遍不满，为了缓和这种情绪才开始将部分权力放弃给企业成员。企业成员的反抗越强烈、群体能力越强，这种分权过程越加速，分权力度越大。只是到了后期，这种分权才更多地考虑经营管理的需要，包括“大哥”的权力设定也是如此；（四）它是一种不触及企业成员产权权利或净资产权利的分权。但是，在企业净资产不断增加情况下，净资产的归属权问题越来越成为企业成员关注的焦点。可是，在企业成员的实际感受中，由于“大哥”的实际能力和对权力的集中，似乎净资产已实际旁落于“大哥”手中。在实行分权体制后，形式上可以减轻企业成员的这种感受，而实际上企业成员仍不能得到法定的分享权。所以，在企业成员得到部分行政分权的同时，仍然对企业净资产的归属权忐忑不安，并开始提出对企业净资产的要求权。四、协调型企业：权力的内部配置不难看出，分权型企业的分权是非自愿的、非规范的，其分权界定自然也不清晰。本质上，企业“大哥”只是为缓和与企业成员的矛盾才放弃部分行政权力，但是，这对企业成员仍然是不够的：其一，企业成员普遍认为按部门或分公司形式获得分权仍然太小，比之于“大哥”拥有的权力，只是杯水车薪。而且，在使用权力时，常常会受到“大哥”的干预；其二，企业成员普遍感到权力的不确定性和不稳定性，不仅“大哥”随时可以阻止企业成员行使权力，而且可以毫无规则地收回权力，或通过任免权的行使剥夺权力。每个成员都感到这种权力没有法定保护的可能；其三，企业成员普遍感到自身对企业的贡献不能明晰，而且，由于“大哥”的特殊地位和特殊能力对企业的贡献掩盖了各企业成员的贡献。以致在“大哥”眼中，企业成员的作用无关紧要，企业离开他“大哥”就不可能发展至今；其四，在放权的过程中，只强调行政权力的下放，而没有强调对行政权力使用的制约，企业成员大多有滥用权力的现象，这是“大哥”为了保证权力使用的合理有效性，开始制订一些头痛医头，脚痛医脚的制度，规范企业成员的行权的过程。在这个过程中，“大哥”越来越感觉到实现企业成员之间权力与责任的协调以及每个成员权力与责任的协调尤为重要；其五，企业成员也普遍感到由于自身地位的不明确性，以致对企业净资产是否享有权力也是不明确的。结果，企业成员普遍要求扩大权力、界定权力、规范权力，并能明确各自的贡献。加之，企业规模扩大，企业经营的领域增加，分权型企业必然向协调型企业过渡。协调型企业是以子公司的形成为基础的，其特征是：（一）协调型企业仍然是一种以分权为基础形成的体系。在这个体系中，其分权是通过法定组织形式予以实现的。母公司以出资者的身份管理所有子公司；而子公司则以经营者的身份从事购进、生产和销售活动。（二）协调型企业的分权被进一步扩大。分权型企业的分权只限于行政权力（含部分管理权和经营权），而协调型企业的分权是以角色界定和分离为基础的。即以前的企业“大哥”主要担当出资者的角色，而以前的企业主要成员（含发起企业时的成员和以后的有功成员）主要担当子公司经营者的角色（有的企业成员也可能在母公司任职）。显然，企业成员已由握有部分经营权转到获得完全的经营权。作为一个子公司，在法律上确实具有独立经营、自负盈亏的特征，而企业中的每个成员成为子公司的经营者后，在法律上就具备了比较完整的经营权力。（三）协调型企业的分权是法定的，从而也是规范的。伴随子公司的产生，不仅母公司与子公司的产权关系必须按照两权分离的原则和有关法律的规定予以建立，而且，子公司本身也必须按照公司法等法规的要求建立和运行。这就使得分权型企业主要靠人治来确定和维系的分权体系，转化为协调型企业主要以法治来确定和维系整个以两权分离为基础的分权体系。必须说明地是，这里的两权分离是指母公司拥有的所有权与子公司拥有的经营权的分离，这是法人与法人之间的关系，不是自然人或国家与法人之间的关系。（四）协调型企业的正常运转是以协调和控制为前提的。由于母子关系的构造，必然产生各子公司之间的利益协调，以及母公司与子公司的利益协调、母公司对子公司的控制问题。从理论上说，分权程度越高，协调和控制越必要。协调主要存在于各子公司之间以及母子公司之间，而控制主要存在于纵向的母子分层分权体系之中。从协调的内容看，各子公司之间主要是它们各自的责、权、利之间的对称性，和各子公司之间利益的平衡性；母子公司之间主要是母子分权体系的清晰性和合理性，必须实现分权与集权的有效结合。从控制的内容看，就是母公司必须保证子公司能维护资本安全，提高资产增值效率。在母子公司体系下，协调和控制的功能主要由母公司担当。也就是说，以前的“大哥”主要充当出资者的角色，担负协调和控制功能。而充当各子公司经营者的企业成员享有对一个独立法人的经营管理权。它们独立自主经营、自负盈亏。（五）协调型企业的分权不仅表现为行政分权，而且由于母子公司的产生，也出现了公司内部的产权分权。尽管如此，这种分权使得母公司对子公司的产权关系能够清晰化，但母公司本身的出资者的产权关系仍然不明确，表现为谁是出资人不明确，各自占股权的比例是多少更不明确。协调型企业按照法律要求进行分权，并以独立法人的形式进行分权，它使企业成员的权力扩大到可以经营管理一个独立的法人企业的程度，它不像分权型企业只是在同一个法人企业内，从“大哥”手中分得部分权力。要求分权的企业成员此时此刻感到了一种权力的完整性，他们也成为了各子公司的“大哥”；协调型企业以母子体系为特征，各企业成员负责某一子公司的经营管理，他们的经营成果不仅能被清晰地确认为他们自身的成果，而且，他们的利益也与这一成果挂上了钩。它不像