第2章企业集团财务战略

第二章企业集团财务战略和管理控制主要内容：企业集团财务战略的管理过程、特点；企业集团财务战略制定依据；企业集团财务战略分类和实施；企业集团财务战略的风险评估和控制第一节企业财务战略管理概述一、企业战略及战略管理（一）企业战略存在多种看法张兆国《高级财务管理》中，综合了几种观点，企业战略是在对企业外部条件和内部条件深入分析和准确判断的基础上，为了提高企业的竞争力，对企业全局和未来的总体和长远谋划。包括三个层次：企业层事业层经营层（二）企业集团战略管理1、战略管理的含义：战略管理是以企业战略为对象的管理活动，是对战略筹划直至实施全过程的管理。企业战略管理是连续循环的过程。2、企业战略管理的程序包括：理解（1）内外环境分析（2）战略目标设定（3）战略选择与评价（4）战略实施与风险控制中国远洋的业务以“中国远洋”为例：一、内外环境分析外部因素包括经济、商业、自然环境、政治、社会和技术因素等；内部因素影响管理者所做出的选择，包括公司的基础设施、人员、生产过程和技术等，以及公司在资源与能力运用过程中，所从事的各项业务运营流程和管理控制活动对经营目标影响的内在不确定因素。2012年“中国远洋”外部环境及分析：全球经济继续疲软，中国经济增长放缓，国际贸易需求低迷，航运市场运力过剩，供需失衡的矛盾没有改善。二、战略目标设定包括：目标设定、战略目标设定的工作目标、组织职能和战略目标的最后设定（一)目标设定是根据董事会定义的公司使命、风险偏好和风险承受度来确定战略目标和经营目标并实施监控的过程和方法。（二）中国远洋战略目标设定1、工作目标1）合理保证公司在制订中长期战略目标时，充分考虑内外部战略环境和运营环境可能存在的不确定性因素，并使目标设定与风险承受能力相匹配；2）以风险承受度为核心对战略目标的实现途径实施监控，并及时调整战略实施方法和手段。2、组织职能1）董事会（1）负责确定中国远洋的公司愿景，统一公司使命，明确战略制订的方向；（2）清晰定义公司风险管理理念，以及定义公司的风险偏好和风险承受度；（3）审批拟定的战略规划和战略目标，以及战略目标相应的风险承受度。2）战略委员会（1）协助董事会审议管理层制订的战略规划和战略目标；（2）指导管理层进行战略规划和战略目标的设定。3）风险控制委员会（1）协助董事会审议管理层制订的战略规划和战略目标中对风险评估的充分性；（2）指导管理层开展战略规划和战略目标的风险评估和风险分析。4）总经理办公会（1）审核战略环境风险分析报告，深入理解风险对战略目标设定的影响；中国远洋控股股份有限公司内部控制手册（2）在充分考虑和分析风险的前提下，制订和实施中国远洋战略目标；（3）分解战略目标，下达经营指标，制订年度经营计划，并与经营责任单位充分交流；（4）对中国远洋面临的内外部战略环境进行深入分析，清晰、辨识中国远洋的战略优势、劣势、机会和威胁，以及带来的风险影响。5）风险主管领导（1）协调管理层确定战略风险偏好和风险承受度；（2）协调和推动风险管理归口部门和战略发展部的相关工作，对初步拟定的战略规划和战略目标开展风险评估和风险分析。6）风险管理/内部控制归口部门（1）收集、分析与战略相关的政策、行业、市场、运营信息，识别其中存在的对战略目标制订和实施存在影响的风险事项；（2）建立公司战略风险分析框架和战略风险模型，对战略风险开展定性和定量的研究和分析；（3）协助管理层制订公司战略规划和战略目标，并开展经营业绩考核。（4）组织开展战略风险的辨识、评估、风险管理策略制订、潜在应对计划制订；7）其他职能部门（中心）（1）为战略环境分析提供相关信息；（2）为战略风险分析框架提供相关建议。8）下属单位（1）为战略环境分析提供相关信息；（2）为战略风险分析框架提供相关建议。•二、企业集团财务战略内涵及理论依据（一）企业集团财务战略内涵企业集团财务战略是指为实现企业集团整体目标而就财务方面（包括投资、融资、集团资金运作等等）所作的总体部署和安排。三重含义：1、集团财务理念与财务文化（可持续发展的增长理念、财务协同效应最大化的价值理念、数据化的管理理念）；＊协调效应:成本协调效应、市场协调效应、财务协调效应。＊成本协同效应,企业集团通过并购目标公司所带来的规模经济，而导致现有生产成本、行政管理成本、投资成本减少的财务协调效应。＊市场协调效应,企业集团通过并购目标公司所带来的范围经济和分销渠道扩展、产品互补而到来收入增加的的财务协调效应。＊财务协调效应=成本协调效应+市场协调效应2、集团总部财务战略；3、子公司（或事业部）财务战略。（二）财务战略制定所依据的基础理论理论较多，主要包括：1、信号传递理论20世纪50～60年代，美国学者JohnLinter在《美国经济评论》上发表题为《财务收益的分配——股利、留存收益与税》一文，开创了股利政策信号传递理论研究的先河。2、前景预期理论传统的预期效用理论是指投资者在进行证券投资过程中，通过建立以收益和风险为自变量、以效用为因变量的函数，并最终趋向于理性的选择使自身效用最大的投资组合。3、权衡理论1963年，莫迪格莱尼和米勒将原MM理论中不考虑企业所得税的前提假设条件放宽，论证了考虑企业所得税税收庇护利益影响下，公司的总价值将表现为无企业所得税时的公司价值外加由于举债融资而形成的税收庇护价值。4、生命周期理论企业的生命周期通常包括创立期、成长期、成熟期和衰退期。基本原理是：企业是处于动态发展过程中的，在不同的发展阶段作为一个“有机体”的企业，在经营上和财务上均具有不同的风险特征、面临着不同的主要矛盾。因此，作为企业重要职能战略之一的财务战略就必须与组织一同发展，适时调整以迅速准确地应对处于变化中的风险特征与主要矛盾。（三）影响财务战略制定的四种约束因素见下图三、企业集团财务战略的分类（分为投资战略和融资战略）（一）企业集团投资战略从投资方向及集团增长速度角度，企业集团投资战略大体可分为以下三种类型：1、扩张型投资战略（也称为积极性投资战略）；2、收缩型投资战略；3、稳定发展型投资战略；4、混合型投资战略（二）企业集团融资战略从集团融资与财务风险导向看，集团融资战略也可分为三种类型：1、激进型融资战略（杠杆结构短期化）；2、保守型融资战略（低杠杆化，杠杆结构长期化）；3、中庸型融资战略（中间路线）；（三）收益分配战略四、对于企业集团财务战略与战略的协调性需要注意几点1、在组织关系中，企业集团财务战略从属于企业战略；见下图2、战略分析以一定的环境因素和制度背景下的价值分析为基础；3、在决策标准上，财务战略以促使资金长期均衡有效的流转和配置为衡量标准五、企业集团财务战略的实施条件和管理程序（一）企业集团财务战略的实施条件1、集团高层参与2、正确处理集团内部管理关系3、正确处理集团外部财务关系4、加强财务管理部门自身能力建设，健全管理组织，提高财务团队素质以中国远洋上面内容为例。（二）企业集团财务战略管理的程序1、正确分析企业集团内部条件和外部条件对企业集团财务活动的影响，明确企业战略目标对财务战略的要求。（1）企业集团财务战略外部环境构成一般外部环境因素包括：政治法律环境因素、经济环境因素、社会文化环境因素、技术环境因素、自然物质环境。直接外部环境因素：产业环境因素、竞争环境因素、金融环境因素。（2）企业集团财务战略内部环境构成内部环境具有稳定性和可控性特点，包括组织、人事、生产、营销和其他因素等。2、企业集团财务战略选择的原则（1）企业集团财务战略选择的总体原则①财务战略选择要与经济周期波动相适应企业顺应经济周期的过程和阶段，通过生成、选择富有弹性的财务战略来抵御大起大落的经济震荡，以减少经济周期性波动对财务活动的影响。②财务战略选择要与企业发展阶段相适应了解不同发展阶段的战略和其相关风险的关系，生成与企业发展阶段相适应的财务战略。③财务战略选择要与企业核心竞争力相适应④财务战略选择要与企业经济增长方式相适应企业经济增长方式客观上要求实现从粗放增长向集约增长、可持续发展转变。（2）适应生命周期的财务战略参数生命周期与风险的关系规律产品生命周期经营风险程度财务风险程度引入期非常高非常低成长期高低成熟期中等中等衰退期低高适应生命周期的财务战略创业经营期财务战略参数经营风险高财务风险低资金来源风险投资股利分配零分配未来成长预期高市盈率高收益名义上的或负的成长期企业的财务战略参数经营风险高财务风险低资金来源成长类的权益投资者股利分配名义上的股利支付率未来成长预期好市盈率高收益能力低股价上涨，但波动大成熟期企业的财务战略参数经营风险中等财务风险中等资金来源留存收益加负债股利分配高支付率未来成长预期由中到底市盈率中等收益能力高股价上涨，但波动大衰退期企业的财务战略参数经营风险低财务风险高资金来源负债股利分配全额发放未来成长预期不好市盈率低收益能力低且下降趋势股价下降且波动大3、企业集团财务战略的实施第二节企业筹资战略管理第三节企业集团投资战略管理1、SWOT分析法(设计学派）环境分析分析组织资源发现机会和威胁识别优势和劣势战略制定企业战略行业增高长率低高低明星问号现金牛瘦狗3、通用电气经营矩阵分析法竞争地位行业吸引力高中低高中低胜者胜者不一定胜者平均输家仅为利润输家输家4、生命周期矩阵分析法阶段竞争强中弱引入阶段盈利不确定亏损发展阶段盈利盈利或不确定可能亏损成熟阶段盈利盈利亏损衰退阶段盈利亏损亏损5、行业结构分析法四、投资战略的实施与控制（一）分析战略实施条件的变化（二）分析组织机构的适应能力（三）分析组织文化的变化（四）选择战略实施方式（五）进行战略实施的控制第四节企业集团管理战略控制与风险评估一、企业集团管理战略控制模式根据集团战略及相应组织架构，企业集团管控主要有三种基本模式。1、战略规划型2、战略控制型3、财务控制型二、企业集团战略目标设定的风险监控流程中国远洋为例1.总经理办公会成员初步拟定中长期战略目标，作为风险分析的依据指标。2.总经理办公会根据初步拟定的战略目标，定义考核指标相应的风险管理策略，包括不同指标的风险偏好和风险承受度。定义风险管理策略的指标通常为经营指标，包括总营业收入、利润总额、净利润、资产负债率、净资产收益率等，风险承受度为以上考核指标相应的可实现的置信度或者上下限。3.风险主管领导在战略目标设定的同时，协调和组织管理层对战略目标确定风险管理策略。风险主管领导指导设计标准模板和概念定义，并对管理层成员开展风险管理策略定义的相关培训和讲解，以确保管理层全体成员完全理解风险管理策略的内涵。4.风险控制委员会根据初步拟定的战略目标和风险管理策略，提出修改意见和建议。5.风险管理归口部门组织和开展战略目标设定相关的战略风险辨识活动，包括提供标准的工具模板或者开发信息系统、以及风险辨识培训。6.总部各职能部门（中心）和下属单位要在风险管理归口部门的统一组织下，积极提供掌握的内外部战略环境信息和风险事件。7.战略发展部结合公司特点，制订战略风险分析框架和战略风险模型。战略风险分析框架在风险管理归口部门或者外部咨询机构的协助下建立，战略风险模型在风险管理归口部门和其他相关部门的协助下完成。8.风险主管领导协助战略发展部和风险管理归口部门建立战略风险分析框架和战略风险模型。9.战略发展部根据建立的战略风险分析框架和战略风险模型，分解战略指标，关联战略风险因素，运用量化分析工具对战略目标可能实现的置信度进行分析。量化分析工具可以包括蒙特卡罗模拟软件、历史数据模拟软件、回归分析工具等。10.总经理办公会在战略风险分析报告的基础上，对初步拟定的战略目标进行重新审议，并根据风险可接受程度，重新调整战略目标和风险管理策略。战略目标的调整基于风险可承受的原则之上。11.风险控制委员会讨论和评估战略风险分析的充分性，并决定是否需要开展更加谨慎的风险评估和分析。12.战略委员会对拟定的战略目标的合理性进行审议。13.董事会综合考量战略目标和风险承受度，在不缺前瞻性和挑战性的基础上，对战略目标的实现程度进行决议，并形成会议决议，作为公司中长期战略目标。14.总部各职能部门（中心）和下属单位严格执行