利润贡献度分析交流(一)

利润贡献度分析交流PerformanceAnalysis(PA)2会议议程•总体交流•内部资金转移定价•营业费用分摊•减值准备成本•税费分摊•非直接相关收支•系统演示•Q&A3总体交流•分析体系•分析方法•功能要点•基础数据•其他4分析模型5主要目标行业业绩报告机构业绩报告部门业绩报告客户业绩报告产品业绩报告---------------------------------------------------------------------------自动化面向管理、面向市场、面向客户、面向决策的自动化业绩价值管理系统能够从多角度准确评估和把握业绩状况制定发展战略和经营计划引导经营行为，优化资源配置，控制风险成本PA系统的应用架构图CBSGTSBONDEISSNFXSOPICSEHRPL数据下传平台（文本文件）数据抽取处理（ETL）PA数据模型OFDMGL数据管理数据质量校验利率/汇率收益率曲线通用参数配置FTP处理流程维度/维值/层次关系环境变量数据过滤条件FTP计算模型配置和调整提前支付假设模拟计算处理单一/批量自定义现金流属性PA处理流程费用分摊减值准备计算中间业务分解批量计算处理内部分润/影子帐户/税务调整结果数据数据转换处理生成维表PA报表客户贡献度合并处理客户绩效报表信息展现机构/部门/产品盈利分析报表客户盈利分析报表FTP报表PA统计报表….结果数据（维表/汇总/帐户/客户事实表处理数据（业务规则/配置参数/中间结果业务基础数据(总帐/客户/帐户层事实表）临时存储区ETL数据处理PA作业处理信息展现7利润贡献度的定义1.1资产业务利润=外部利息收入-扣除营业税及附加费-内部资金成本-费用分摊-风险成本-所得税1.2负债业务利润=内部资金收入-外部利息支出-费用分摊-所得税1.3中间业务利润=中间业务收入-扣除营业税及附加费-费用分摊-中间业务支出-所得税1.4其他业务利润=其他业务收入（含内部分润等）-扣除营业税及附加费-费用分摊-所得税8分析模型基础维度:－时间－货币主体维度:－部门（机构）－产品－客户扩展维度：－客户经理、规模、行业等分析维度净利息收入减值准备利息收入内部资金转移成本非利息收入营业费用净收益净贡献税费非直接相关收支分析指标9最小粒度（帐户级）利润贡献度分析账户层指标名称字段净利息收入利息收入/支出INTEREST_INC_EXP转移利息收入/支出TRANSFER_CHARGE_CREDIT非利息收入手续费及佣金收入CURRENT_FEES手续费及佣金支出CURRENT_FEES_EXP净交易（损失）/收益TRANSACTION_MARGIN投资收益/(损失)INVESTMENT_MARGIN业务及管理费业务及管理费ITEM_PROCESSING_EXP营业税营业税及附加TAX_EXP营业利润计算字段净利息收入+非利息收入－业务及管理费－营业税及附加减值准备贷款减值准备LOAN_LOSS_RESERVE税前利润计算字段营业利润－减值准备所得税所得税INCOME_TAX_EXP税后利润计算字段税前利润－所得税非直接相关收支其他业务收入OTHER_ACCOUNT_INC其他业务支出OTHER_ACCOUNT_EXP营业外收入OTHER_PROCESSING_INC营业外支出OTHER_PROCESSING_EXP调整后税后利润计算字段税后利润－非直接相关收支10核算对象-部门（机构）项目影响因素利息净收入取决于业务规模和定价中间业务净收入转移计价净收入取决于自求平衡的能力及内部定价规则风险成本取决于风险控制的能力责任成本取决于成本管理的能力转移成本受成本中心的成本管理能力影响所得税受现行税务政策的影响净利润最终目标责任边际收益=（净利息收入+净非利息收入-各项减值-营业税金及附加）-责任成本11责任中心责任中心类别分类依据部门归类（总行）一类部门：成本中心Ⅰ（管理及支持中心）:管理及支持中心是没有直接提供产品及服务给外部客户的组织单位。这些单位对支持和管理银行里的各组织单位的整体运作提供重要的功能。这些单位亦包括管理整个银行集团的银行最高管理层。管理及支持中心的直接成本通常与单位的工作范围有较直接的关系。第一组：行长室、办公室、人力资源、MIS、蓝办、海外行、监察部、战略部、法律部、董秘部、研修院、党务部、保卫部、工会、总务部第二组：财会部、司库、稽核部第三组：海外行、奥运办、离退部二类部门：成本中心Ⅱ（服务中心）:服务中心是处理客户交易但没有创造收入责任的组织单位。这些单位主要负责支持利润中心对客户提供产品和服务，执行有关操作层面的工作(包括促销、交易前台服务、交易后台处理等)。服务中心的直接成本通常与产品和服务的业务量有较直接的关系。第一组：清算、信息中心、软件中心、测试中心授信、风险、三类部门：利润中心:利润中心是面向客户和市场以创造收入为目标的组织单位。这些单位主要负责产品和服务行销的工作、或是从金融市场的交易中套利。它们最终的责任是产生足够的收入，达到预期的利润率目标。利润中心需要全盘考虑本身的直接成本、在其他中心产生的间接成本、和企业间接费用。公司、零售、资金、银行卡、电子银行、国结、营业部（国内结算）、金融机构、基金托管12成本中心设置原则（一）成本中心的设置应从工作职能出发归集不同性质的费用；（二）成本中心的设置与部门的设置相互分离；（三）根据不同职责设置成本中心以更好地管理和评估业绩；（四）成本中心的设置应该建立在成本效益的基础上，以便准确分摊成本；（五）成本中心的设置要遵循系统化、规范化要求；13部门（机构）的分析方法举例1、业务结构分析：是评价利润中心贡献度，进行业务结构决策的依据项目公司权重零售权重…全行合计净收入402,38776.1%29,4565.6%0528,940风险成本44,26358.3%10,73514.1%75,969营业税36,34887.5%5,15312.4%41,557责任成本89,43662.8%36,27325.5%142,450责任边际贡献232,34087.7%-22,704-8.6%264,968转移成本69,92253.3%53,66140.9%131,276所得税31,67290.6%7,85622.5%34,940净利润130,746132.4%-84,221-85.3%98,752比均值比均值资产净收入率1.8%0.4%0.7%-0.6%1.3%财务投入产出率450%79%81%-290%371%以上数据表明,全行利润主要来源于公司业务。零售业务处于亏损状态，如果不考虑全行支持及服务的成本，下半年亏损（即责任边际收益）为-22704万元。其主要原因是：投入产出率、资产收益率均大幅低于全行平均水平。14部门（机构）的分析方法举例2、比较分析实际计划比计划上期比上期财务投入产出率81.0%90%-9.0%75%6.0%资产净收入率0.7%0.80%-0.1%0.60%0.1%业务效率11148%12000%-852.0%11000%148.0%结构分析从绝对贡献的角度对利润中心进行了评价。但不能从发展的角度评价部门（机构）的进步水平。对目前处于结构调整阶段的业务，也许经过一个经营周期难以达到扭亏增盈的目标，需要从与历史、计划、同业等角度的比较中对其经营效果进行评价。如对零售部门（机构）的评价。上表数据表明:零售业务当期业绩，虽然与目标期望有一定的差距，但与上期比较还是有一定的提高。结构调整依然收到了一定的效果。15部门（机构）的分析方法举例（公司业务）3、因素分析本期计划比计划利息净收入289,233280,0009,233转移计价净收入79,96979,9690呆账准备金支出44,26340,0004,263营业税金及附加36,34834,9651,383责任成本89,43688,0001,436责任边际贡献232,340230,0042,336责任边际收益是部门（机构）经营成果的综合体现，为正确的评价业绩，肯定成绩，找出差距，扬长避短，需对影响经营成果的因素进行全面分析。16核算对象-产品项目影响因素利息收入取决于产品销售规模和定价利息成本取决于产品规模及定价风险成本取决于风险控制的能力产品成本取决于成本管理的能力和业务效率营业税受现行税务政策的影响产品利润最终目标产品是我们赢得客户、赢得市场份额的武器。用什么产品打向市场，我们的消耗最少，收益最大？这是我们进行经营决策的首要问题。171、产品分类利润贡献结构分析产品分析方法应用举例（公司产品）产品利润贡献结构计划结构比计划资产96,13459.2%60%-0.8%负债44,42527.4%25%2.4%中间业务21,80513.4%15%-1.6%合计162,364100.0%100%0.0%上述数据表明：公司业务当期利润贡献结构与计划目标存在一定的差距。由于资产销售的差距,导致资产产品创利结构比计划下降0.8个百分点，中间业务的发展与计划目标差距较大。负债业务发展规模和盈利水平提高.182、贷款产品结构及利润影响因素资产产品利润结构净收入风险成本营业税经营成本企业贷款90,09594%170,42131,13127,16722,028银团业务-3,537-4%2,3844,3671,080474保理业务-2,030-2%2,4451,8547291,893押汇-2,562-3%1,4821,6741602,209直贴2,4663%18,2005,5074,4165,811买断转贴业务2,4263%5,902-2703,746逆回购业务9,33110%9,39058合计96,190100%210,22444,26333,55236,218上述数据表明：企业贷款是公司业务的支柱产品盈利水平占全部贷款产品的94%。银团贷款、保理、押汇产品出现亏损。下面分析以上产品亏损的主要原因。产品分析方法应用举例（公司产品）193、单个贷款产品的利润影响因素分析（企业贷款）上述数据表明：企业贷款当期利润超额完成计划目标10294万元，那么是不是企业贷款这个产品经营就没有的问题了呢？本期值计划比计划利润90,09585,5504,545净收入170,421163,5066,915风险成本31,13128,0003,131营业税27,16726,955212经营成本22,02823,000-972产品分析方法应用举例（公司产品）20客户是我们的业务伙伴。有了优质的客户，就会带来优良的业绩。那么谁是我们的客户？它给我们贡献了多少？要争夺客户市场就必须弄清这些问题。客户分析基本报告1、单个客户的分析2、客户群的分析。按照设定的规模对客户信息进行检索分类，反映银行客户的规模结构。帮助我们分析银行的骨干客户群。核算对象-客户21公司客户群利润贡献分布单位：人民币万元客户群分类利润权重净收入风险成本管理成本营业税金公司客户162,364100.0%402,27644,263159,30136,3481000万以下-52,615-32.4%73,76121,168102,9202,2881000万元（含）－5000万元21,38213.2%66,98720,54522,5052,5565000万元（含）－1亿24,55315.1%49,59714,3598,2642,4221亿（含）－3亿60,66037.4%93,51319,6458,5124,6963亿（含)－5亿32,84120.2%40,4315,3802,903-6935亿(含)－10亿3,5642.2%32,5905,4503,01020,56610亿元以上（含）21,75013.4%23,7561,547283175无分类标识客户50,22830.9%21,641-43,83010,9044,338利润主要集中在1——5亿元的客户群体。1000万元以下客户是亏损客户。22客户分析本期上期变化比率净利息收入1,937.25利息收入3,060.39资金价值24.03资金成本1,136.07利息支出11.10贷款呆帐准备金25.00净