从审计内控体系谈销售风险防范

从审计内控体系谈销售风险防范——销售专业*目录CONTENTS基本认知：内部控制相关知识行为实践：目前销售管理的主要风险点行为实践：案例研讨*内部控制相关知识一什么是内部控制？为保证企业生产经营良性运行及企业可持续发展，防范企业内外部风险，提高企业抗风险能力，结合企业实际及企业目标而建立的一整套内部运行控制约束机制。近几年来，世界各地的上市公司重大违法、违规事件屡屡曝光，另有很多公司因为内部控制不好，导致企业倒闭或者持续经营的风险不断扩大，使得国内监管机构意识到风险管理对于企业长期发展的重要性。随着国内市场经济的逐步成熟，市场环境瞬息万变，各上市公司需要面对的内外部不确定因素日益增多。同时，前期出现的这些风险案例给许多上市公司也敲响了警钟，现阶段迫切需要进一步提高管理的精细化程度，并建立一套完善的管控机制，用以分析、预测、和应对这些直接或间接影响企业发展的风险。1、为什么要加强企业内部控制？6©******Co.,Ltd.为什么要加强企业内部控制？据有关人士调查，世界500强名录中，每过10年就有1/3的企业消失；最近几年公布国内500强企业，每年有1/5从人们视野中消失。7©******Co.,Ltd.为什么要加强企业内部控制？柯达，公司全称为伊士曼柯达公司，是世界上最大的影像产品及相关服务的生产和供应商，1880年成立，已有131年历史，总部位于美国纽约州罗切斯特市，是一家在纽约证券交易所挂牌的上市公司，业务遍布150多个国家和地区，全球员工约8万人。柯达因战略问题错失了许多良机，于2011年10月传出提交破产保护申请的消息，造成股价暴跌；目前柯达公司因股价低迷面临摘牌退市的危机。柯达胶卷：战略问题8©******Co.,Ltd.为什么要加强企业内部控制？1993年，正值全国房地产热，史玉柱决定建18层的自用办公大楼，总投资2亿元。但此想法一闪而过，设计出来的方案是38层。当时巨人资产规模上亿元。下半年，一位领导到巨人集团参观，认为位置非常好，建议再高一些，由自用转向房地产开发，于是巨人大厦设计方案从38层增加到54层，再增加至46层。最终因工期延误，资金链断裂等原因，1997年1月12日，巨人危机爆发，2月15日，通过媒体宣称破产。巨人大厦：资金链断裂导致破产9©******Co.,Ltd.为什么要加强企业内部控制？1993年，三鹿奶粉产销量连续15年实现全国第一，2007年，集团实现销售收入100.16亿元，三鹿在快车道上高速行驶，创造了令人振奋的“三鹿速度”。在疯狂扩张的背后，是内控失效的潜在风险，三鹿集团内控意识淡薄，风险识别、评估、控制能力低下，最终导致了“结石娃娃”和企业的衰败。三鹿奶粉：企业风险管控失效10©******Co.,Ltd.08年6月份，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会又联合印发了《企业内部控制基本规范》，并要求各上市公司自09年7月1日起开始施行，在次年披露年度自我评价报告和社会责任报告，另外还须聘请有相应资格的会计师事务所对公司内部控制的有效性进行审计。2010年4月，财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会制定了《企业内部控制应用指引第1号——组织架构》等18项应用指引、《企业内部控制评价指引》和《企业内部控制审计指引》，要求自2011年1月1日起在境内外同时上市的公司施行。为什么要加强企业内部控制？企业内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。因此，加强风险管控意识，掌握风险管理知识，建立良好的企业内部控制机制，及时防范企业运营中的各类风险隐患，是一个成功企业必须具备的竞争能力。2、内部控制的目标销售部门的内部控制目标是什么？1、提高效率2、提升效益3、确保效果4、政策公平（维护品牌）5、促进公司实现战略目标2风险评估1内部环境3控制活动4信息与沟通135内部监督内部控制不仅仅是财务、审计或某个部门的职责，而是由董事会、监事会、经理层以及全体员工共同实施的过程。组织管理体系技术保障体系考核反馈体系3、内部控制的要素3、内部控制的要素1、内部环境：公司治理，组织机构与权责分配，企业文化，人力资源政策，社会责任。（对外经济合作部、生产调度中心、矿产资源部、审计室合同管理）2、风险评估：风险识别，即哪些环节有风险。3、控制活动：采用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内（流向抽查）。4、信息与沟通：及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通。5、内部监督：内部审计，区域互查，年终检查。3、内部控制的要素内部控制不仅仅是财务、审计或某个部门的职责，而是由董事会、监事会、经理层以及全体员工共同实施的过程。16©******Co.,Ltd.4、企业建立与实施内部控制，应当遵循以下原则1234制衡性原则全面性原则适用性原则重要性原则5成本效益性原则17©******Co.,Ltd.为做好内控体系建设的前期准备工作，我们公司于2010年5月份成立了内部控制工作推进小组，先后开展了学习调研、多种培训，并于9月上旬报经公司批准，最终由德勤会计师事务所来做我们公司的内部控制体系建设，经过股份总部、铜陵海螺、杨湾海螺、芜湖塑品四个试点单位的试点，将试点结果在全股份子公司推广，初步搭建起了内部控制体系框架，并顺利通过近几年的外部审计。5、海螺水泥的内部控制体系构建。5管控评估阶段风险评估阶段内控设计阶段内控推广阶段自我评价阶段4321内控体系实施进度6内控外审阶段6、海螺水泥内部控制实施过程7、海螺水泥内部控制建设成果海螺水泥内部控制建设成果海螺水泥内部控制建设成果海螺水泥内部控制建设成果海螺水泥内部控制建设成果海螺水泥内部控制建设成果7、海螺水泥内部控制建设成果1、组织架构更健全2、制度流程更完善4、岗位职责更明确3、基础管理更精细*目前形式下应关注的风险二BEAConfidential.|27面对竞争形式紧张，我们通常采取的策略：1、放宽资金收取控制方式2、采取灵活的销售政策目录一销售政策制定与执行二价格调整五资金管理三产品销售结构的效益最大化四合同签订与执行六流向控制七运输管理销售政策制定与执行一某某海螺制定了“以量定价，一事一议”的销售政策，要求“客户确定、业务洽谈由区域销售专业组、各销售单位负责人交叉组成业务洽谈组分别洽谈”，可以给予5－30元/吨的优惠幅度。1、“一事一议”或“一户一策”政策中的优惠幅度如何制定？一、销售政策制定与执行参加业务洽谈的人员与会议要求不符，一个业务员拥有30元的权限1洽谈时间和合同签订滞后。2没有制定规则，导致少数客户享受较大优惠。32.实行区域价时，一个区域仅少数客户。三二一价差多大比较合适（举报成功率较高）该市场的信息不能及时获取孕育独家经营某海螺对各市场散装水泥实行“提货量达到5000吨折扣10元/吨”。同时对个别区域在以量定价优惠政策的基础上再优惠10元/吨。经查该区域享受以量定价同时享受区域价的仅一个客户，09年、10年1-2月份，公司在该区域PO42.5散装水泥销量分别为29万吨，该客户提货量占该区域销量的100%。一、销售政策制定与执行3.同一客户，或名义上不为同一客户、而实际上为同一控制人的两个或两个以上客户，在没有有效货物流向控制手段的情况下，同一品种同一发运方式享受了两种或多种不同的销售价格政策，出现低价格合同兑现率高、高价格合同兑现率低，致使公司利益受损。同一客户同时签订两份销售合同，分别享受不同销售价格，风险控制难度大合肥大顺商贸和金坦途商贸为同一客户，08年3月份以来，公司同时与该两个公司签订PC32.5缓凝水泥的销售合同，其中金坦途公司享受10元/吨的优惠政策；大顺商贸公司签订的合同，在08年3月至9月享受固定价245元/吨；09年3月至6月享受248元/吨的固定价政策。由于这二个公司是同一个客户，随着公司挂牌价格的阶段性调整，其中必存在其中一个合同执行的价格低于另一个合同的现象。根据审计统计结果显示，该两份合同存在“结算价格低的合同提货量大”的现象一、销售政策制定与执行附表：序号提货时间金坦途大顺商贸提货量执行价提货量执行价12008年3月2686.12242113.724522008年4月2853.362702215.7432008年5月3175.762715689.3642008年6月90.422608357.652008年7月02808320.7262008年8月02806663.572008年9月028012071.0882008年10月028010344.2226792008年11月02707484.2261102008年12月02555556.98247112009年1月无合同387.98223122009年2月5713.62215132009年3月7011.42215142009年4月9702.0221829.86248152009年5月9519.662170162009年6月7742.582170一、销售政策制定与执行4.在制定销售政策时，政策折让起点设置过高，导致享受折让政策仅为少数客户，或政策实行后该区域客户数量减少，产生垒大户、客户集中度过高的风险。案例：以量定价政策门槛较高，在一定程度上影响公司客户集中度偏高，不利于终端客户的培育。公司目前对散装水泥采取的销售政策为：月度提货量大于5,000吨时，当月所采购水泥优惠5元/吨。根据当地市场实际情况，单个终端客户月度提货量大于5,000吨的很少，导致多数终端客户纷纷采取从中间商处采购水泥的方式，导致公司客户集中度偏高，2013年1-10月份公司前十大客户销量占公司总销量的49%，此种销售方式容易导致客户资源被经销商利用，阻断真实的市场信息传递，同时也提高了终端客户的提货门槛，不利于市场的健康发展。原因：人为设置障碍，培育大型经销商风险：提高了公司利益，伤了客户的心，损失客户，滋生腐败！！！！！！公司与李建元、李艳等少数客户经常性签订补充协议。如：2010年11月份，公司与客户李建元签订合同，约定月度合同量达到2000吨，折让10元/吨，合同有效期为2011年11月1日－2011年12月31日，该客户11月份实际提货8,096.72吨。11月底，公司与该客户签订补充协议，约定12月份提货量达到7000吨折让20元/吨，12月份实际提货7,475.18吨。而公司12月份与重庆上投实业有限公司（搅拌站）签订的DZXS10885合同约定，当月提货量达到10000吨仅折让10元/吨，当月该客户实际提货5,974.26，最终未享受到折让。一、销售政策制定与执行5.未坚持公正、公平、公开的政策执行原则，或信息的不对称，导致提货量达到销售折让政策规定的客户，不能享受销售折让政策。中途变更部分销售合同条款，合同执行不严谨。一、销售政策制定与执行6.在制定区域价销售政策时，没有充分考虑到运输成本，区域价差高于运输成本价格，存在产品回流的风险。价差高于成本价产品易回流运输成本危险！！实行区域价时，区域具体怎么划分，总需有那么一条“田埂”某公司对个别通州区域的搅拌站客户给予了非该区域的优惠政策，较其他同类型客户多优惠5元/吨，11年1月该客户共计多优惠1.59万元。审计提出后，该笔款项已于5月份扣回。一、销售政策制定与执行7.非区域内客户享受该区域销售政策实行区域价时区域具体怎么划分2012年3月3日，经股份公司审批后，赣江海螺对外围区域的搅拌站客户实行“PO42.5散装水泥低于核心区域挂牌价30元/吨”的销售政策，以股份公司含税保本价测算，公司折价后最低出厂价的产品吨盈利能力约为38元/吨；后期随着市场竞争的加剧，公司分别于3月28日和5月5日下调外围区PO42.5散装水泥价格25元/吨和50元/吨。导致5月份部分客户的结算价低于股份公司含税保本价较多。其中修水津龙搅拌站当月所提的1810吨水泥结算单价为217元/吨，低于股份公司含税保本单价58元/吨。一、销售政策制定与执行8.特殊政策执行中出现部分结算价低于