中国服装产业发展的困惑doc9(1)

中国服装产业发展的困惑近二十年是服装业发展的机遇和挑战之年，从“世界工厂”“中国制造”，逐渐向“中国设计”转变,中国服装产业经历了不同寻常，但充满机遇的20年。在经历了产品经营、品牌经营、资本经营和资源经营四个阶段之后，已经或正在实现由家庭作坊向工厂式管理、由工厂式管理向集团化管理、由集团化管理向股份制管理的跨跃，形成了大规模生产能力。这当中，竞争和产业整合的力量对产业的发展越来越关键，中国服装业品牌价值的彰显首先表现在整合的态势上，整合包括制造企业整合，也包括终端和中间渠道。目前，中国服装行业正走在品牌整合、终端销售模式创新的两端强化的道路上，担负分销功能的渠道的整合是肯定是及终端整合之后的行业热点。本文主要在于阐述中国服装行业的困惑，对于行业价值链发展的趋势和中心不作为重点。但有一点是明确的：渠道不整合，品牌肯定无规模。那么中国服装产业的发展困惑是什么呢？（一）日益增大的库存压力有人说：如果现在中国所有的服装企业都停产，中国人不用担心没有衣穿。现在各企业所有的库存加起来还都够在市面上卖个两年的。服装企业做大了，往往是伴随着仓库急剧增大的代价。企业的销售翻了好几倍，帐上的现金却没见增长多少。难怪很多老板说，自己辛苦一年赚来的，都跑仓库里去了。由于服装季节性明显，且服装产品更新的速度越来越快，库存问题成为最令服装企业头痛的问题之一。企业的库存表面是产能过剩造成的，实际上并非如此。从市场需求角度来看，中国幅员辽阔，经济发展极其不均衡，需求呈现多样化，对消费者尤其是对不同等级市场需求特点的研究是服装行业比较欠缺的，这样就造成企业无法将自己的产品精确的或者有针对性的投放到这些需求者的市场上去。一方面是大量的库存，一方面是服装消费严重落后。在中国，即使在一个城市中，市区和郊县的消费满足程度就存在相当的不同，城市消费过度，而在三类以下的城市却相对处于消费热点匮乏的状态，超级女生作为一种消费热点，最大的消费地不是在沿海，反而在四川。服装企业缺少抓住市场热点的能力，因此无法做到快速建立品牌规模的能力。市场经验的局限和研究的亏欠导致相当多的企业生产出来的产品行不成市场转化能力。渠道已然成为服装企业的制约短板。从企业经营的导向上来看，中国的服装企业普遍没有一种行业地位占位的意识和行为，企业经营主要还是从纯制造的角度来设计的，资源配置也是这样的，从自身的角度来设计的产品是不是消费者所需要的？另外，企业可能对广告、传播、裁剪款式、生产管理比较在行，但是对市场上的销售环节就显的力不从心了，尤其是没有适合中国国情的业务发展战略，没有战略就没有目标，生产多少肯定是不知道的，在产能的压力下，肯定要形成库存。（二）缺乏自主的设计风格服装设计是中国服装企业普遍的软肋。中国服装设计水准还远较国际上落后，中国还没有诞生具有世界影响的服装设计师。众多企业还是以抄袭仿版为主，这样很难形成自己的产品风格。国内的服装企业缺乏完善的设计师培养机制，而很多有才华的设计师则更习惯自己创品牌或开设计工作室创业，而不愿意在企业发挥才华，使得中国的服装设计水准很难提升到一个新台阶，国际主流时装周上甚至根本看不到中国设计师的身影。因此，纺织服装行业要想在今后获得更大的发展，就必须加快技术进步（但不一定是最先进的技术），用信息技术武装自己（关键是快和灵活的反应与应用），实现产业升级（主要是从纯制造型企业往市场导向型企业发展）。重视流行信息的作用已经成为推动服装产业时尚化的重要措施，日本和韩国靠美国的二手信息也都在汽车行业建立了自己的全球品牌。时尚品牌上升初期，无一例外不是从外观设计等次要的外在的非技术核心的部分开始的。（三）行业专业人才匮乏深入过服装行业的人才会清楚的意识到，服装行业整体人才队伍（生产管理、设计、营销、广告等）非常贫乏。因为服装行业多属民营企业，很多是从夫妻店起步，家族企业色彩往往比较浓厚，很多企业的战略现状不能给人才提供宽阔的舞台，因而吸引不了人才加盟，即使加盟了也留不住人才。在一个以人为本的知识经济年代，缺乏专才，对服装行业的发展影响绝对是巨大的。从服装企业内部来看，人才将一直是困扰经营的问题之一，时尚性质决定服装企业的人才使用机制是高度流动性的，综观世界知名服饰公司，其设计与生产总是处于地理上的分离状态，生产走的是人力成本集约型路线，而设计走的是智慧经营的路线，这两者之间必然存在一些矛盾的地方。设计源于生活，至少要相应的生活场景支持。因此，需要对设计和生产进行办公分离，而那些达不到原创资源支持的企业，就不要去想原创的事情，干脆就做一个彻底的跟随与模仿者，走快批模式，结合对渠道的整合，把类似沃尔玛的大卖场经营理念移植到传统的渠道经营过程中，以满足中国中层以下的阶层的时尚生活为主，这样就可以在人力战略上与企业的经营战略相适应，中国中产以下的阶层在2010年的消费升级的力量是很强大的，因此，不要去挤独木桥。现在已经走在原创道路上的企业，就要审视自己了：到底有没有能力去满足中国快速成长起来的中产阶级的服饰消费能力，中国到2010年非实用的奢侈品的消费人群将达到2.5亿，在全球化状态下生存起来的中产阶级有自己的品牌消费理念，因此，不但需要纯粹的设计人员，还要相应的市场与消费趋势研究部门，还有市场营运部门，这是一个强大的品牌机器，要做就做最好，结合自身的经营实践，借鉴国外的成功经验，对人力价值差距很大的设计和生产进行地域分离。时尚是成本很高的经营战略，要创造条件去满足时尚人力所需要的工作、生活、交际、提升等的环境。对于绝大多数企业来说，人力总会是今后一段时间内的发展掣肘因素，企业需要的是明确自身的发展战略，然后去进行相应的人类配置，否则，企业即使花高费用找到顶尖设计英雄，也不会留住，经营战略不解决，就是对自己的资源现实认识不清楚，因此，根本无法承载品牌之重：总感觉差一口气，就是说的这样的情况。（四）.产业链的不健全目前，我国服装结构水平不高，服装产业结构质量也比较低，没有形成集研发、设计、制造、销售等于一体的纵向产业链，也没有形成区域间联动发展的横向产业链，面料、辅料设计生产环节依然比较薄弱，但目前处于产业链上游的国内面料供应商较国外的面料商还有比较大的距离，面料研发能力不足，高品质的面料大多还依靠进口，这也直接制约着整个产业水平的提升。这些都是我国服装产业发展和提升过程中急需解决的问题。中国产业整合最早，整合相对其他产业来说最深刻的是啤酒行业，竞争的最终结果是迫使大家走到一起，为了更大的目标把资源集中起来使用，获取更高的利益。啤酒已经整合完了，现在竞争最激烈的是乳品和白酒行业，行业亏损程度已经达到60%以上。啤酒竞争导致的是产品成本的上升，专用瓶、异形瓶、纸箱酒等使产品成本高企，价格虽然高一点，但纯利依然很低，企业依然亏损。但是，经过整合的青岛啤酒在经历了1999年到2002年徘徊之后，成本明显下降，利润明显上升，其产业营运的链条因为有了规模的支撑就顺势建立起来，青岛啤酒的新鲜度管理在全国啤酒行业都是标杆性的。白酒也在走这样的道路，白酒虽然总量在下降，但是，高档酒却从2003年以来一路飙升，目前全国零售价格在200元以上的酒达到了2万多吨，但是这当中，除了几个名酒盈利（茅台的利润在80%以上）之外，其余的都亏损，因为大家都在比拼包装的豪华程度：名瓷、水晶等等，结果没有规模。所谓的产业链没建立所以没有利润，相比之下，五粮液的产业链已经初具规模，对于中小企业来说，产业链没有多少经营的实际价值，产业链也是需要相当大的成本的。乳品行业的经营价值也是在提供包材的利乐集团手中。卖牛奶的亏损，而卖包材却赚了大钱。服装行业竞争程度尽管激烈但还没有达到那种程度，因为低成本还有相当的国际需求空间，但是这种优势是没有根基的，自有品牌的经营一定会提到所有服装企业的经营日程上来。品牌不是简单的高价格。品牌的价值在于高价格之下，拉大成本与价格之差，即有高的利润。产业链没有健全，是因为没有进行联合与整合，不整合就永远不会有真正的产业链。现在的服装品牌经营一定是和一定的产业链建设相适应的，最大的需求是渠道链，渠道梳理完成之后才能出规模、出利润。但是相当多的企业的高价格是材料的高价格，也就是成本的高价格，靠进口的料子作为卖点来卖高价格的，其实利润还是没有多少改善。作为时尚与实用两个层面的企业经营战略，中国都缺明显的强力品牌，产业链的薄弱环节首先体现在渠道上，其他原材料生产、人才环境等等方面都不是在一天两天时间内解决，但是，渠道却可以在相对短的时间内经过整合看到显著的效果。产业链建设不能盲目，盲目只能导致投资失败。（五）品牌含金量还不够服装品牌含金量普遍还不高，还无法与国际品牌正面竞争，很多企业对品牌的理解有限，品牌意识还不强，太注重目前利益，对品牌缺乏长远的规划。市场上总是充斥着一些急功近利的品牌运作手法，比如泛滥成灾的打擦边球的假洋鬼子品牌，堂而皇之的占据着中高档商场的位置，倒是形成了中国特色。任何一个国家的时尚产品总是和消费升级结合在一起的，中国的时尚意识是在国际化的大背景下进行的，因此，不可避免的出现“假洋鬼子”的情况，因为市场需要，纯粹的民族原创品牌就是竞争不过“假洋鬼子”，一边是假洋鬼子的利润道路，一边是民族品牌服装的艰难探索道路，做出崇洋媚外的战术性的行为就是正常的了。关于服装品牌，不能走品质诉求的老路，时尚消费的总是梦想与假象，因此，只要让消费者知道自己适合这个品牌的产品就可以了，所谓的诚信体现的不是完全的透明经营，而是营造的梦想有多真实，时尚品牌一定是合高品质的生活联系在一起的，是故事的，事件的、情景的、现场关联的、人群的生活态度的等等，是具体的呈现，切忌模糊，更要杜绝说道理的，时尚本身是不讲道理的。目前国内服装品牌与时尚元素的结合程度是比较高的，但是要上升为品牌的内涵层面，就是把单纯的表象融入品牌之中，体现品牌的个性就比较欠缺，当然这和中国时尚市场缺乏历史积累有关系，近现代的时尚产业是从过为传播过来的，缺乏足够的消费文化的延承和积累，国内的时尚产业的经营阶段还是比较低的。没有根基也是好事情，竞争层面也比较低，因此行业格局还有很多可以颠覆的机会，一走进百货商场，迎面而来的几乎没有差异化的色调、款式、陈列、现场销售等的局面的时候，我想：这里面有多大的机会啊。（六）服装企业的渠道销售之痛服装企业的销售渠道和方式看起来并不复杂，所采用的渠道模式也无外乎特许连锁加盟、批发市场批发、总代理、自营专柜、专卖店、直销等几种。但就是这些看似简单的渠道销售背后，却存在着诸多不规范的现象，让众多的服装企业在经营发展中颇费踌躇、痛苦不堪，很多成长中的企业更是因为渠道弊病而中途夭折。英昂接触到很多的很有味道的服装品牌夭折的案例，作为创业初期的企业，突破口往往在渠道，但又因为以前没有渠道经验而中途失败。可以说，很多很优秀的产品设计不是没有市场，而是开发不出市场来。分销失败，不是单个企业的事情，甚至是比较普遍的困境。作为服装企业，如何利用产品结构与品牌武器来准确的切入某一市场，并找到适当的渠道合作模式是很关键的。渠道竞争会随着国际竞争中成本优势的降低而加剧，特别是当大家看到经济发展的速度快速带动了消费升级以后，会有更多的产业资本投入这个行业里面来。到时候，你生产什么产品可能不是非常关键的，谁更有实力控制渠道，并把一定的款式送到消费者的面前展示，谁就是流行与主导，设计是服装行业里面比较重要的环节，但是，当有实力的品牌占据了传媒的主要舞台，并且制造更多的现场互动与时尚印象，最终形成某一方面的流行文化之后，就可以胜过设计要素价值。娃哈哈的童装事业我们认为可能成就一番霸业，是因为具备了两个关键的核心价值：消费者消费的趋势与渠道经验。服装企业可不可以有自己的产品结构？有没有除了折扣以外的销售促进形式？服装行业如何设计自己的渠道模式？资本在服装产业里面到底是一个什么样的角色？资本的作用怎么发挥才能实现最大的利润和市场价值呢？这些都是与国际时尚经营模式有差异的地方，正如非常可乐一样，抓住这两个关键环节的娃哈哈肯定不会走一般的服装企业的老路，在中国，对产业颠覆的力量就是来自这样的本土智慧。很多服装企业无法或者不会与经销