项目管理心得体会范文优秀4篇

好文档，供参考1/12项目管理心得体会范文优秀4篇【题记】这篇精编的文档“项目管理心得体会范文优秀4篇”由三一刀客最“美丽、善良”的网友上传分享，供您学习参考使用，希望这篇文档对您有所帮助，喜欢就下载分享吧！项目化管理对企业管理的影响【第一篇】企业在经过项目管理实施后，往往可以在以下几方面得到明显的改进。通过项目化活动，可使技术进步，管理水平提升及成本降低；项目化管理通过与一项工作关系最为密切的人参与并负责该项目，而使员工责任的提高改进效果更好；项目化管理突破原有职能业务组织形式，以创新为导向强调什么可以改变，而非约束导向强调不能改变什么，培养企业的创新型文化；解决项目化过程中的“一个人两个老板”的现象，是将“两个老板”合二为一，将职能经理与项目经理由一人担当，并在团队中加入业务专家避免项目经理在不得不做决定的时候缺乏专业支持；形成强调团队和相互支持的企业文化，改进问题的处理和沟通，降低项目风险，鼓励使用WBS，CPM等技术工具，培养基础的项目执行人员；员工在参与项目过程中学会怎样定义清楚的目标和问题，提供充分数据，解决以前日常工作中任务的无人负责现象，改好文档，供参考2/12善企业粗放计划方式，学会评估时间和成本，使编制出的项目计划具有相当细节和深度；企业培养风险管理意识，在项目进行前就评估可能对项目产生影响的因素，并开发出应急计划，改变以前在项目出现重大变化时的被动亡羊补牢工作方式，提高风险管理的技能和意识。项目管理方案【第二篇】我公司接到××小区业委会发来的投标邀请函，经过对此小区的多方考察并结合本公司的实际情况，经公司总经理会议研究决定，决定参加此次竞标，力争与之顺利合作。一、前期调研情况说明1．小区（大厦）主推户型为面积适中的中小户型，业主数量相对较多，由此引发装修、停车、治安、消防、环境等管理项目所产生的问题多而复杂。2．据我们的研究分析，未来的业主以首次置业者及来在此工作多年的工薪阶层为主，且多为具有一定学历的阶层，素质相对较高，对物业管理的期望值也较高，因此要求物业管理企业实现管理方式和管理手段的现代化。二、职责1．公司总经理负责对外投标书编制工作的组织安排和质量控制。2．公司各职能部门抽调相关人员组成投标编制小组，负好文档，供参考3/12责投标书的具体编制工作。三、投标书的编制1．人员安排公司在接到物业管理招标书邀请（或议标书邀请）后，通过对该项目的分析考虑公司实际情况，公司决定参加投标，由公司总经理组建投标书编制小组，其小组分工如下。（1）经营管理部人员负责及时全面地收集拟接项目的信息。（2）财务部人员负责开办费用、管理成本、预期效益的测算。（3）物业部人员负责日常管理工作方案和难点、重点管理方案的拟定、编制。（4）行政人事部人员负责拟接项目的人员配置，设备、设施配置，以及编制投标方案资料的收集、提供。（5）质量管理部人员负责管理目标、管理计划、质量保证措施、服务承诺的编制。2．投标书编写的主要内容物业管理投标书，即投标人须知中规定投标者必须提交的全部文件，主要包括如下7方面的内容。（1）管理模式；（2）管理组织架构；（3）管理目标与管理经营宗旨；好文档，供参考4/12（4）管理操作；（5）管理费用收支预算方案；（6）附件；（7）招标文件要求提供的其他相关材料。3．编制物业管理投标书要求及应注意的问题（1）编制物业管理投标书要求①针对性强；②可操作性强；③体现本公司自身优势及专业水平。（2）编制物业管理投标书应注意的问题①确保填写无遗漏，无空缺。投标文件中的每一空白都需填写，如有空缺，则被认为放弃意见；重要数据未填写，可能被作为废标处理。②递交的全部文件每页应签字，若填写中有错误而不得不修改，则应在修改处签字。③填写方式规范。投标书最好用打字方式填写，或者用墨水笔工整填写。④不得改变标书格式。若投标公司认为原有标书格式不能表达投标意图，可另附补充说明，投标文件应字迹清楚、整洁，装帧美观大方。⑤计算数字必须准确无误。投标公司必须对单价、合计数、分步合计、总标价及其大写数字进行仔细核对。好文档，供参考5/12⑥严守秘密，公平竞争。投标人应严格执行各项相关规定。四、参加开标会议公司按照相关要求派出相应的人员参加开标会议，参加会议的人员同时应准备好所需的资料。五、现场答辩现场答辩由本公司xxxx总负责，请做好充分准备，答辩现场中要体现本公司实力和管理服务能力。在此准备工作中，需做好如下两方面的工作。1．答辩前（1）分析评委可能提出的问题，作好答案提纲；（2）对竞争对手进行深入调查分析，充分了解其优劣势，并对比己方的优劣势；（3）知晓本公司特色的地方与优势；（4）自行模拟训练，主要是对陈述提纲、答辩总结及答辩人的仪表、声音、动作等进行训练，及时发现问题及时纠正。2．答辩中（1）保持良好的仪容仪表；（2）多利用视觉材料，提高自信，加深评委印象；（3）合理地把握时间。六、合同签订评标小组若确定本公司为中标方后，由本公司xxxx与招标方签订合同。好文档，供参考6/12项目管理心得体会【第三篇】经过这几天的学习和培训，对xx项目管理公司及公司的业务和工作模式有了一定的新的认识，现将所获得的心得体会汇总如下：一、对于xx及项目管理公司的认识：我进行了xx公司发展历程的培训，使我了解到xx公司从1987年公司开始投资咨询业务至今已经经历的三十多个年头，在这些年里xx公司不断发展壮大，先后成立了多家分子公司，具有投资咨询、造价咨询、招标代理、能源与环境咨询、工程监理、信息化工程咨询业务等强大的综合咨询能力。北京xx项目管理咨询有限公司于20xx年成立，纳入了原北京xx工程管理有限公司的项目管理业务。北京xx项目管理咨询有限公司为满足政府和社会各界客户对工程建设项目管理的专业化需求，提供项目建设全过程或分阶段“管家式”专业咨询管理服务，通过专业化管理和服务活动，使得政府和社会客户的投资效益得到充分的发挥。项目管理公司推行“PMO+项目经理负责制”的管控模式，这种管理模式对于我来讲是一种新型的管理模式。二、对于公司“PMO+项目经理负责制”的认识PMO—项目管理办公室，为公司设置的职能部门，是项目经理部的直接管理机构，对公司所有项目经理部实行从组建到好文档，供参考7/12解散全过程服务、协助、支撑、管理、指导、监督、评价、考核。项目经理负责制则是企业制定的、以项目经理为责任主体，确保项目管理目标实现的责任制度。二者都是以项目为基础，PMO通过项目管理知识体系并结合企自身特点和行业特点，将项目的实践、过程和运作形式化和标准化；项目经理责任制明确了对项目质量、安全、风险和运行的首要责任归属，通过强化管理的有效性，来提高项目管理水平。二者的结合通过先进的管理技术和现代化管理手段，能够不断改进和提高项目管理水平。三、对于项目管理工作的新认识毕业之后，我的工作经历主要是在施工单位进行项目施工管理和一项目的技术支持的相关工作，中间穿插了投标和评标的工作经历。在我的脑海根深蒂固的认为项目管理就是施工管理。来到xx后，讲解及对相关资料的学习，让我的的思维豁然开朗。项目管理是运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等的专业化活动。它贯穿于项目的全生命周期，不仅仅是局限于施工的管理，从项目的策划直至项目的决算甚至到项目的消亡都贯穿着项目管理的身影。因此要运用科学的管理方法，促进项目的推动与发展。项目管理贯穿项目的全生命周期，是一个知识面很广的业好文档，供参考8/12务。对于个人而言，不可能将所有阶段的各专业都弄得非常深入、清楚。也就是说在项目管理的过程中无时无刻不存在沟通与协作，良好的沟通与协作也是推进项目发展的重要方面。四、对个人的展望对于我个人来讲，由于毕业后从事的一直是技术方面的工作，难免会有比较教条的思维方式，在今后的项目管理工作中，要不断的完善工作方式方法，加强团结协作，增强自己的服务意识，同过专业化的管理和服务活动，使得政府和社会客户的投资效益的到充分发挥。同时，在将来的工作中，要突破自己原先仅仅对施工过程熟悉的桎梏，开阔自己的业务范围的学习，将自己知识面尽量延展到项目管理的前期及后期当中。加强学习，尽快适应项目管理工作的环境。项目管理制度【第四篇】为了保证公司项目决策的规范化、科学化、制度化、流程化，提高决策效率，优化程序，加强风险管控，保障公司资产的保值与增值，特制定本规范。一、组织设置及职能1、决策委员会决策委员会承担了公司新项目是否开展的最终决策权，委员会共设7人，由总经理任委员会主席，其他六位成员分别为好文档，供参考9/12运营部总监，市场部总监，财务部总监，人力行政部总监，市场策划部总监，小记者负责人。委员会表决采取多数决形式，由参与会议的2/3以上表决通过，方可执行相关项目，但总经理享有一票否决权。2、项目组负责项目的立项报告、资金预算、项目流程、风险分析等系列材料的制作、管理及审批。项目组设项目经理，项目成员根据需要，提请决策委员会审批同意后，由人事统一调度。二、新设项目程序1、项目发起公司部门经理及以上人员可发起新项目，提交至部门负责人，由部门负责人提交至总经理处，总经理经初步审核通过后，召集决策委员会进行表决。2、项目立项由决策委员会确立项目经理，负责项目的立项工作，由项目经理负责《立项报告书》的起草，立项报告书应包括项目内容，可行性分析，项目预算，项目营利性分析等，报告书提交至决策委员会进行评估，项目经理负责向委员会进行立项汇报。3、项目启动3—1项目章程：公司每个项目都需要建立相应的项目章程，需要包括项目描述，项目组职责，包括组长职责与组员职责，以及相应的处好文档，供参考10/12罚奖励权。通过项目章程指导和约束管理整个项目的运作。由项目经理牵头制定项目管理章程，发送给决策委员会成员。3—2项目启动会议：每个项目在启动时，均需要举行项目启动会议，由项目组长组织召开，总经理列席参加或派人参加。会议议程包括：项目介绍、发起人对项目的描述、项目需求和背景、项目目标或者目的、项目范围、角色和职责、下一步的工作安排、问题及下发相关资料。3—3WBS（工作分解结构）工作表：通过WBS工作表，明确项目中具体的。工作内容，以及相关工作项目之间的结构关系。并以此作为项目整体计划的一个重要组成部分。由项目经理牵头完成WBS工作表后，发送给决策委员会及项目组全体成员。3—4项目预算管理：项目预算的主要依据应按照WBS工作表进行制定，初步预算还应包括其他的费用投入，包括项目的整体投入部分。项目预算作为后期项目实施过程中费用支出的重要参照标准。由项目经理负责制定项目预算，发送给决策委员会和项目组全体成员。3—5项目启动总结报告：项目启动工作完成后，由项目经理负责完成项目启动总结报告，对项目的范围、预算和项目工作分解进行分析总结，提好文档，供参考11/12出下一步的工作安排。项目启动总结报告由项目经理负责完成，发送给决策委员会及项目组全体成员。4、项目计划4—1项目计划书：公司所有项目，必须以甘特图的形式制定详细的项目计划书，项目计划中重点体现项目任务的时间进度，资源情况及项目里程碑。将整个项目按进度进行分解，并对计划执行情况形成控制。项目计划书由项目经理负责制定，发送给决策委员会和项目组全体成员。4—2项目组培训计划：制定项目培训计划，并按照计划执行项目实施过程的培训工作。由项目经理负责牵头制定项目培训计划，并将培训计划发送给决策委员会和项目组全体成员。4—3项目风险管理：在整个项目过程中，通过风险分析和管理制定出项目实施策略，加强项目风险管理，更有利于项目的实施。在项目计划阶段需要对各种风险做充分分析。由项目经理负责牵头进行风险管理分析，并将风险管理表发送给决策委员会和项目组全体成员。5、项目执行和控制：5—1项目过程报告：项目执行过程中必须定期提报过程报告，要求所有项目必好文档，供参考12/12须每周六下班前提报本周的项目过程报告，项目过程报告的接收方为决策委员会。5—2任务时间报告：项目计划中对分解任务都规定了完成时间，负责任务的资源（责任人）必须在到期后24小时内，对负责任务进行报告，发送