中国家具内销市场的商业突破

中国家具内销市场的商业突破【主持人：常安】希望大家通过我们的高峰论坛和大家进行互相的交流。接下来要请出来自中国家居业著名实战专家、逸马家居顾问(集团)董事长郭勇军老师，为大家做《中国家具内销市场的商业突破》演讲。掌声欢迎！【郭勇军】谢谢组委会的安排、把我安排到最后。可能大家都饿了，我这边给大家一些实战派的思想上的粮食；分享的主题是《中国家具内销市场的商业突破》。国内的商业这一块要想突破的话，大家首先要清楚一点我们企业自身现在的资源状况是怎样的、该如何去突破，所以这一点是非常重要的。今天在座的各位一定要记住：你不仅仅是在做制造，你还在做商业。所以一个企业为什么叫混合品牌而不是单品牌呢？这个品牌不单有产品品牌，还有企业品牌和商业品牌。这三个品牌构成了你的整体品牌也就是混合品牌。中国家具的一些状况以我的预测在未来5年里，中国家具界的状况是怎样的，我在这里跟大家分享一下。2009年家具业可预见性的状况：双需降低、产能过剩、价格竞争。明年价格竞争是不可避免的，终端不断恶化，会再次洗牌。我们在2005、06年的时候在谈家具行业的洗牌，2005年定为“中国家具品牌元年”一直到现在。由再次洗牌到企业现在的再次创业，整个的轨迹现在目前我们看到的出口创汇的外贸型的企业倒闭、供应链在断裂、产业链向内陆集中转移，这是产业一种不健康的现象；他会带来制造商减少和渠道商增加，终端竞争更加惨烈。由此“剩销胜于营销”而带来终端价格战的恶化，来引发渠道商业洗牌。前两年我们喊家居行业的洗牌，现在是渠道洗牌。2009年的时候我们家居终端商业进行一个洗牌，我称为“商业洗牌年”。然后再上升到行业的资源整合优化和产业链整体结构的调整升级，再到最后马太效应的明显，行业得以有序、高效、健康的发展。这是我预测未来家具业5年的发展状况。同时大家对中国的内需、政府4万亿的资金具体怎么投、能够给家具业带来多大的商机？我们先要解读一下政策的背后，扩大内需市场的背后要解决什么问题。我认为扩大内需，是市场经济低迷时期的一种“治标不治本”的“保守治疗”手段。就像肿瘤没有完全剔除，只是给你做一个保命的治疗法。大家也看到我们的出口退税率为什么又再做一次调整，也就是说对我们国家而言，稳定是压倒一切的。如果企业都倒闭，这种就业压力和引起的社会危机就非常严重，所以出口退税率再次上调。我们要清醒地认识到内需的核心是消费，消费的核心是商业。到2010年经济复苏后，家具转型与升级是必然的趋势。现在很多的企业认为我在潜规则里做一些事情没有事，那只不过是你现在没有到时候而已。今后的企业应该只有懂得商业突破才有机会发展、只有懂得预测才有经营方法，你预测就没有应对和应变的能力，你就发展不了；只有懂得与家具行业专业的顾问机构与著名专家合作，你才能更好地生存。通过这些政策的背后解读，我们家具业要在发展方面应该做一些关注与调整。对于家具企业的状况是怎么样的，今天到会的基本上都是我们国内中大型家具企业的企业家或者是职业经理人。实际上我们会看到我们国内的经济状况、家具产业的发展走向，是从过去的市场机会主义和现在的产品机会主义的路线，在这条路线上在走。家具行业95%比重的中小企业经营会出现危机，主要的原因是没有长远的发展规划和战略目标，靠机会主义阶段成长起来的。现实的厂商之间的关系合作过程当中，厂商之间的关系并不是真正打造一个商业品牌，或者是真正的一种市场运作的行为。而是基于产品价格利润差价的一种“买卖关系”。这使得现在国内为什么有人说我做品牌专卖，为什么只合作了不到半年或者是一年的时间经销商就跳槽了。因为每年3月份和8、9月份都有展会，这个展会对于企业来说是招商的时机，对于商家来说是跳槽的时机。因此，家具企业的招商会或订货会为什么一定要花大钱、找家具行业权威专家来做引导的重要原因之一。舍不得花钱的找些便宜的人来讲，那只能是忽悠我们的加盟商。家具企业在转型升级时候，会面临六个问题：第一个问题是所处环境的变化，我企业怎么样能够生存；第二个是你现在的经营能力，我企业能做什么？第三是发展定位，我后面给大家讲我研究的企业“六位一体”定位法；第四是资源整合，你没有整合能力你就没有竞争能力；第五个是你企业的治理结构，包括你的产权关系方面会制约你企业的发展；第六是从业人员人员的素质，还需要持续不断的培训与训练。这六个方面的问题，会直接导致我们家具制造型企业在经营发展过程中，或者是产业升级过程中所面临的矛盾。这是我们家具业老板所必须面对与思考的问题。家具企业内部的四要素是什么？就是战略、模式、体系跟服务上如何进行整合和升级。家具企业利益的驱动要素是什么东西？我们要先从战略上进行定位和整合。对于我们家具业后置型产业发展到现在，我们的定位还是不断需要再定位的；我后面可以跟大家讲一个我研究的企业“六位一体”的定位方法。我们首先不但要做好企业定位，同时也要做到具有资源整合能力。在模式上，作为家具制造业有两块在做：一块是我们的家具“制造”，另一块是我们家具的“商业”。所以我们的家具制造业有两头就在这里，这是我自身的制造还有商业。在这个模式上到底是做制造还是做商业？还是商业制造业我都做？孰轻孰重、该怎么去走，这是值得我们去思考的。在体系上，很多的企业为什么他们的专卖店能够不断地做大？例如我们掌上明珠在弄规划后，最快的时间一天开业3个专卖店，并且连续开了2个月、发展速度非常快。为什么一天能够开3个店连续开2个月呢？因为他能够把很多专卖店经营的东西把它模式化、标准化，再不断地进行复制。所以很多加盟店真正能够做起来的，他就是具有模式化、标准化、体系化，能够持续不断复制再进行低成本扩张（如宜家）。在服务上，刚才嘉宾对话的时候也提到了“人”和“物”。这个服务不仅在我们的家具企业，也表现在我们的家具终端商业包括我们的连锁店、特许店、专卖店等等。任何的卖场服务，包括红星美凯龙、月星、国美、苏宁等等都是一样，任何的卖场就是“人和物”的服务。你在终端把“人和物”做好了，那么终端商业这一块你怎么做都会能够做好的。根据我15年的行业阅历，我总结了我们现在的行业面临着“关、停、并、转、变”这五种现象。这是国内家具业的必然的规律，也是国内中小家具企业的基本命运。生的出路与质量，要看企业的“变数”与我们老板们的“变术”了，也包括在座的职业经理人的“变术”。未来家具企业的走向有几点可以走？我给出了三点：1.定位在制造优势上。你有很强的制造优势，那就只有做制造优势了；因为你没有能力做商业、没有做能力做模式、没有能力做标准，更没有能力做复制。在这种情况下做OEM，或者是发挥一些单品的优势，我在市场上找一些差异化的产品去做还是可以生存的。去年我在山东一个企业做调研的时候，他也属于我们的家具行业，他的行业的利润率是非常高。这个老板跟我说了，他说不是我的企业做得很好，而是我在这个产业里面是没有人跟我比，所以他就成功了。2.通过资源整合或者是并购入股合作来联合作战。这个联合作战三有种：一种是厂厂联合；一种是厂商联合；还有商商联合。现在深圳家协也在做这个方面的工作。很多的家具企业也愿意做这个事情，来共同抵抗经营的风险，包括我们来优化渠道资源。很多的渠道资源比方两个厂至今渠道资源在重复建设，在不断地浪费。特别是在经济不景气的时候，为什么不能整合到一起来呢？这是值得大家思考的。3.必须经过痛苦的二次创业进行系统变革，才能实现新发展。一个制造型企业的发展，他不是局部的行为，而是系统的竞争行为。那么，我们珠三角或者是长三角的家具企业，到底怎么样在内销市场上去做呢？这是我们家具制造业现在必须要解决的问题。我们在商业拓展的时候到底怎么做？我们再看一下商业的一些突破方法。目前国内品牌专卖店有八大瓶颈：第一是人员上，以家庭成员夫妻店为主的，专业运营水平非常低。第二是管理上，经营管理创新的能力不够，管理难以上台阶。第三是服务上，坐等顾客上门，品牌的经营与服务意识不够。第四是销量上，很多的专卖店全部开起来了，开了几十家、几百家、上千家，为什么这些所谓的品牌专卖店每一个店的盈利额差距那么大？因为我们家具制造业在做商业的时候专业能力是比较匮乏的；在商业模式与体系输出的时候是没有的，经销商也没有能力去做，只好任其自生自灭。第五是品牌上，这一块是多以牺牲品牌利益来做价格战与促销战，在销量上也不是很稳定。第六是运营上，运营能力低下、不能协同作战。第七是渠道上，到现在国内大部分企业厂商合作还是买卖关系，渠道的贡献率非常低。第八是厂商合作上，商家的选择上是多样性、渠道与产业资本在不断地博弈。正所谓中国有一句话叫“店大欺客、客大欺店”。我们家具业整体的状况，我总结后给出在“不成熟的产业背景和经济环境下，通过不成熟的管理模式与运作方法，做出了很多不成熟的企业”！这是非常头疼的事情。我们国家改革开放现在已经30年了，回顾一下我总结了三点，企业之所以做起来或者是没有做起来主要有以下三点：第一点：脱贫靠勤劳。大家创业的时候很勤劳，第一桶金能够挖到、很也容易挖到，只要你肯吃苦。第二点：中富靠机会。抓住了市场机会主义与产品机会主义成长起来，但现在机会已很少或找不到了。第三点：大富靠智慧。企业只有不断地规范才能做大做强，只有资金资本与智力资本结合才能做长久。另外在品牌与市场这一块，我们要优化品牌结构、重在商业突破。所以品牌我刚分为很多，刚才我讲了有产品品牌、企业品牌和商业品牌，你企业必须要做的。品牌在结构上，包括你产品的品牌线怎么样去规划布局、产品如何实现与市场如何推广等等，这些方面都不是按一个模式来套。如果大家都套这个模式的话，在座的企业都成功了；学海尔就都成海尔了，但这是不可能的事情。那么在未来的终端零售业这一块，我们的家具业应该做到以下五个方面：第一个是以消费者的需求为中心展开整个营销工作，来合理定义我们企业的经营和发展方向。第二是建立模式上，要建立经营模式和各项体系以便于不断地复制。为什么有的企业做不大？就是因为他没有这个商业复制能力。第三是产品同质化的时候，必须做到服务的差异化争取优质的顾客。所以刚才讲了“人+物”的服务。第四是优化产品结构、提高管理水平，坚持品牌化经营之路。第五整合资源进行商业连锁复制，通过点、线、面的布局，才能更好地巩固市场定位。以上五点，对于我们在开展终端市场的时候作为参考。从出口转内销，家具企业到底怎么样去定位？我认为这不仅仅是一个品牌的定位问题，这还是一个企业的系统定位问题，也就是我研究的“六位一体”定位方法：你企业只有从经营能力和所拥有的资源状况来先做定位后，然后才是市场（渠道）定位和产品的定位。这三者是优先逻辑关系，也是非常重要的。我们在2000年做品牌专卖店的时候，往往我们的产品在二级市场或者是一级市场卖不掉的，但为什么放到二级市场或三级市场就非常好卖？那是因为你产品定位和市场定位、价格这三者定位，都是不在同一个层面或同一个平面上所导致的。所以有了能力定位和市场（渠道）定位，我企业的品牌定位基本上出来了。在我现有的能力（资源）上面，我现有的市场渠道上面我能够做什么东西，我能够推动什么样的品牌。你不要想着自己做奔驰、做宝马车，你没有那个能力，那么不一定其他的（如奥拓车）就不是品牌。通过能力和资源的定位，包括市场的渠道定位这个品牌就出来了。通过你的市场渠道定位、产品定位后就确定了你产品价格的定位；再通过你产品的定位和人力资源的定位，你终端的服务和商业服务的定位也就一并出来了。所以在这个企业经营管理里面，一定是一体定位的。因为企业不是哪一个方面定位好了就发展好了，它是系统工程与系统竞争关系。如果是在哪一个方面定位的话，将来大家又回到2000年了；你这个产品在这个市场上销售不对路，就是你的定位错误。所以很多企业在找咨询与顾问公司的时候，首先这些机构没有家具行业经验，而后更没有企业系统经营管理阅历。很多企业贪图便宜，所以导致了请很多的咨询顾问公司在做出方案实施时，才发现成了“照猫画虎反成犬”得不偿失的事情出来。刚才讲到川派，我们成都逸马家居顾问集团在四川我更清楚。我04、05年在掌上明珠做了2年老总，我知道川派一些发展状况。以前我们说“全国家具看广东，广东家具看深圳”，而现在全国家具看“川派”，我