生产计划及产能分析 99页

生产计划管理25M1E人Man机Machine料Material法Method测Measure环境Environment生产的本质运用“5M1E”达成“Q、C、D”的活动—生产3生产管理的含义及目的广义：对生产活动有关之计划与控制所采取的各种手段。狭义：确立生产计划并控制其生产活动依据计划顺利进行,以达成生产之目的。目的:A.合乎品质水准B.尽可能降低成本C.在一定的期限内完工D.使资产的周转数量大E.满足顾客的要求4生产管理的推行原则计划管理:生产计划的拟定是生产管理之首要任务；事前管理:事前周详考虑以避免生产问题频繁发生；重点管理:针对人、机、物,考虑其时间及数量；例外管理:对生产管理进程中所发生的异常现象采取适当的处理措施；科学管理:欲使生产活动合乎经济性,必须收集大量相关数据,以科学化的数字作精确的整体性分析。5生产管理的功能图途程计划生产管理生产计划生产管制组织功能控制功能日程计划工作调派进度管理6生管工作的职掌确定生产产品、数量、交期；进行生产前产能及负荷分析,并做好工作准备；安排生产计划及进度；确实掌握生产所需之各种物料供应状况；分派与协调生产工作；掌握实际生产状况,协调处理问题；负责有关出货之各项联络工作；定期召开或参与产销协调会,召开生产会议；分析、检讨生产绩效,核对与记录报表；参与其他有关的生产活动、检讨会等；7某一中小企业生管组织及工作职掌说明图加班及绩效管制日报表核对生管课长物管员生管员订单管制员资料统计员订单登录出货管制出货单开立顾客服务咨讯联络生产计划拟定进度安排进度跟催生产问题协调与处理用料计划拟定生产用料请购用料跟催库存异常问题协调与处理用料分析与控制生产资料登录各项报表资料分析档案管理加班及绩效管制生管课长物管员生管员订单管制员资料统计员订单登录出货管制出货单开立顾客服务咨讯联络生产计划拟定进度安排进度跟催生产问题协调与处理用料计划拟定生产用料请购用料跟催库存异常问题协调与处理用料分析与控制生产资料登录各项报表资料分析档案管理加班及绩效管制日报表核对生管课长物管员生管员订单管制员资料统计员订单登录出货管制出货单开立顾客服务咨讯联络生产计划拟定进度安排进度跟催生产问题协调与处理用料计划拟定生产用料请购用料跟催库存异常问题协调与处理用料分析与控制生产资料登录各项报表资料分析档案管理加班及绩效管制生管课长物管员生管员订单管制员资料统计员订单登录出货管制出货单开立顾客服务咨讯联络生产计划拟定进度安排进度跟催生产问题协调与处理用料计划拟定生产用料请购用料跟催库存异常问题协调与处理用料分析与控制生产资料登录各项报表资料分析档案管理8运作程序作业要点应用表单1生产计划产销配合与存货调整物料需求计划(MRP:物料)产能需求规划(CRP:人力、设备)销售计划表生产计划表产能与负荷分析表成品库存表2途程计划产品资料之建立与运用经济制程之设计生技之开发与改善标准材料表（BOM）标准途程表（SOP）标准工时表（ST）标准成本表（SC）3日程计划优先顺序与日程安排经济生产批量之考虑紧急订单之处理基准日程表生产日程表4工作调派生产准备实际生产活动之调配分批成本计算之处理制造令样品制造单制造变更单5进度管制制造过程与数量之掌握进度异常之处理日程计划之调整生产实绩的分析与评价生产日报表在制品移转单成品入库日计表制造令完工联生产管制表生产计划与管制的作业程序表9生产管理现场管理计划管制组长（课长）班长（拉长）生产计划、生产管制与现场进度管理的关系季生产计划表月生产计划表周生产计划表工作调派生产确认生产确认生产通知单负荷计划材料计划人力准备治工具材料准备生产周期报表生产绩效检讨会作业日报表工作检讨会产能负荷调整派工交期管制品质变异处理10产销协调方式客户销售部门计划部门采购/制造部门⑴⑵⑶⑷⑸⑹⑺⑻⑴订单下达⑵交期回复⑶订单通知⑷交货期确认/通知⑸交期变更通知⑹交期变更协调/确认⑺制造命令⑻生产变更通知11定期产销协调会议制度资料准备会议检讨内容销售部门1、销售及业务状况；2、出货状况及客户要求。生产管理部门1、生产计划及生产异动状况；2、产能负荷状况；3、物料需求及进料状况。其他部门有关人员、设备、材料……等产销事项。1、上一周产量报告；2、产量差异原因及分析；3、下一周生产预定活动状况及协调事项；4、业务动态情况及协调事宜。12销售与生产运作流程图订单/销售预测销售部计划部物料需求人力需求制造命令人事部门采购部门制造部门•产品/工艺图•材料表•生产程序单•机器负荷表•人力记录•人工、机器设备计划•材料需求计划•工作进度计划•前期准备工作13生产、销售、库存计划表（范例）产品编号上月底库存量当月（年月）下月（年月）下下月（年月）销售生产库存销售生产库存销售生产库存14日常产销工作配合流程图客户销售生产产销1.产能设定2.最佳排程3.用料计划4.产销控制1交期答复2承订变更协调1订单内容不明反应2交期安排、异常反应1生产日报2异常报告1订单2变更单1销售目标2产销计划3订单、变更通知1生产计划2生产日程安排、变更3制造通知、修改15紧急订单的处理紧急订单可区分为可避免与不可避免两种,不可避免是指由客户造成的,除非不接此类客户所下的订单,否则不可避免,此种情形只能尽快处理,造成延误在所难免;另一种紧急订单为工厂内部管理不严造成的,此种情形一般可尽量避免,处理紧急订单的原则为早期处理.16紧急订单的处理检讨避免组织不协调造成的紧急订单(如各业务区域由各人分项处理订单所造成的延误,应以业务代理制加以避免)。确立“期间内生产计划不变更”之插单原则预留3%-5%的产能以应付急需利用半成品、成品修改利用加班支援等内部协调方式处理利用外包、调货等外部资源采用分批交货、产品修改等客户协调方式17生产计划的标准作业计划的标准⑴作业及加工的场所；⑵作业及加工的种类、顺序；⑶标准工时等。制程计划、余力计划的标准⑴作业及加工制程别的能力基准；⑵作业及加工制程别的负荷基准。日程计划的标准⑴基准日程表‘；⑵加工及装配批量材料、零件计划的标准⑴零件构成表及零件表；⑵安排分区、供给分区；⑶批量大小、产出率拟定库存计划的标准⑴库存管理分区；⑵订购周期；⑶订购点、订购量；⑷安全库存、最高库存、最低库存。上述计划标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！18负荷计划负荷计划又称为工时计划（以工时作为负荷与能力的测定基准），在生产计划里只是基本的机能。此计划为追求工作量（负荷）与能力（人、机）的平衡而拟定。为使生产计划尤其是日程计划切实可行，有一可靠的负荷计划是必不可少的。19负荷计划的目的和标准一、目的1、负荷、能力的实态把握；2、确保生产量与交期的对策与警报；3、维持生产的适当作业率。二、计划标准1、基准负荷每个产品别、工序别的平均工时（基准负荷工时）。2、基准能力对人员与机械所具有的生产能力基准值的设定及测定。20负荷计划的要点1、负荷与能力必须取得平衡；调整负荷使之不集中于某一时段/工序。2、追求作业率的提高；工作量的分配不致于发生人或机械有等待的情形，尤其是重要的工序。3、使日程别（间）的负荷变动小。实际作业中，每日的负荷都会发生变动，为因应日程计划，须考虑可能出现的负荷量的误差。21生产能力的掌握能力（人/机）=1个月开工日数×每天平均实际工作时间×开工率×人员或机械（台）数人员开工率=出勤率×（1-间接作业率）机械开工率=开机率×（1-故障率）22生产能力不足时的对策1、加班以增加能力；2、外协支援；3、调整日程计划，部分工作后推；4、增加零时用工；5、长期连续状态下，计划增加人员/设备。23负荷计划步骤1、依产品别、制程别计算出负荷；2、依机械（人员）别、制程别作负荷合计；3、进行负荷、能力的比较、分析；4、对负荷、能力进行调整，使之一致。24负荷计算根据制程计划之标准工时资料,计算订单所需之工时,即为各批产品之负荷25产品别负荷计算法：产品批量(PCS)制程设备工时(HRS/PCS)负荷数(HRS)A3001L0.32962M0.24723D0.1648小计0.72216B5001L0.331652M0.18903L0.221104D0.28140小计1.01505合计72126机器别负荷计划法机器设备产品制程负荷数(HRS)1LA196B1165B3110小计3712MA272B290小计1623DA348B4140小计18827产能负荷分析现状：业务员常挂在嘴边的话:接了订单,却不知何时可以交货,客户没有下订单,老板又施加压力.生管员也有话说,旺季,淡季差异太大,不知如何安排生产,生产安排到底要依据什么标准,明明订单那么多,业务员还拼命接单、插单,怪不得交不出货…………积极的对策是:利用产能负荷分析资料,事前化解产销不平衡造成的问题。28产能的含义产能,是指一个生产企业、一个工厂、一条生产线、一个生产部门或工作站,某设备或某人,在一定时间内之生产能量29产能的影响因素1物料:供应情形、物料搬运方式等2制程:工厂布置、作业方法、瓶颈现象等3设备：维护工作安排、故障频率等4品质:不良率、报废率等5其他:准备时间、工作环境、效率等30产能分析目的近期:确定生产能力之现况,作为生产安排及接单交货期之决定依据；远期:预估市场需求,以对长期内产能需求预做安排,并对前置期较长的设备及机器事先规划订购分析现行生产方法,利用工业工程手法,提高产能以减少浪费降低成本31产能分析要点1、确认各生产部门在一定期内之总生产力以及生产某产品之生产能力；2、为应付业务之需要,生产企业或各生产部应提供多少产能?其产能之利用率如何?3、若产能不足以应付业务需要,应以何种最经济方式予以补充?4、各部门之正常剩余能量若干?是否可以有效利用?32同机台不同工作、不同产品的产能分析方法工作产能(PCS/HRS)工时(HRS/PCS)总产能内管401/40=0.0251/0.042=23.8外管601/60=0.017小计0.042产品产能(PCS/HRS)年需求所占比例加权平均A型15.0500012.5%15.0×12.5%B型16.32000050.0%16.3×50.0%C型17.0500012.5%17.0×12.5%D型17.21000025.5%15.0×25.0%合计4000016.45PCS/HRS33生产线产能分析方法加工线产能:先分析加工线各机台之产能,再取各工作站中之最小产能为该线产能装配线产能:可利用作业编成表取各工作站中之最小产能为该线产能图示工作站12345产能2.02.52.21.82.4其最小产能为:1.8台/分34混合方式组成之生产系统产能分析方法一般生产工厂多为混合方式之生产形态,生产系统是由各工作站利用串联方式组合而成,串联方式与生产线产能分析方法相同,取最小产能为该串联之产能,而并联方式系以产能相加为并联线之总产能作业1作业2作业3作业4作业5半成品零件原料成品35产能负荷分析与管理方式(产能需求计划CRP之基本架构图)产能需求计划(CRP)主生产计划(MPS)标准工时资料(ST)工作中心资料(workcenter)基准日程资料已生产未入库资料自制排程或外包排程36产能负荷分析表(范例)月份工作天制程名称(机器代号)产能负荷余力工时比率%工时比率%工时比率%A100BB/AC1.工时单位:人天、人时、人分工时：（a）产能（A）=每日可用工时×工作天数（b）负荷（B）=标准工时×计划数量（C）余力（C）=产能（A）-负荷（B）1．比率：1产能以100%表示2负荷以B/A表示3余力以（100-B/A）%表示判断:A＞B余力管理/AB外包管理37经过产能计算及负荷计划的比较分析后,可从资料中掌握产能与负荷的差异状况,并决定是否需要调整余力,或通过外包、加班、增加人手等方式来应付订单生产能量,此即产能需求计划之目的。项目\判断方式1方式2方式3分析产能负荷产能负荷产能=负荷状况淡季旺季平时对策(例)1接单2库存法1外包2加班1维持2改善说明产能负荷管理:1产能负荷分析