从财务角度审视格林柯尔的收购与兼并

从财务角度审视格林柯尔的收购与兼并作者：王君学位授予单位：复旦大学参考文献(17条)1.迈克尔·波特.陈小悦竞争战略19972.迈克尔·波特.陈小悦竞争优势19973.朱宝宪.王怡凯1998年中国上市公司并购实践的效应分析[期刊论文]-经济研究2002(11)4.张先治财务分析20025.张新民企业财务报表分析20016.张新民企业财务状况质量分析理论研究20017.张维迎企业理论与中国企业改革19998.张新民.王秀丽解读财务报表-案例分析方法20039.芮明杰现代企业持续发展理论与策略200410.王磊.王东中国并购报告200311.黄世忠.张胜芳.叶丰滢会计舞弊之反思200412.刘姝威上市公司虚假会计报表识别技术200213.蒋顺才.刘雪辉.刘迎新上市公司信息披露200414.查看详情15.查看详情16.查看详情17.查看详情相似文献(10条)1.学位论文曾玉敏完善城市土地收购储备制度研究2006为了促使土地集约利用，保护有限的土地资源，土地资源可持续发展，政府控制土地一级市场，调控房地产市场，促进房地产市场健康发展，我国近几年在各个大中城市相继实行了土地收购储备制度。作者通过对广州市的土地收购储备制度实施情况的分析得知作为一项创新的制度，在实践中，取得了一定的成果，同时也发现了各种不足与实施的困难。为了更好的实行这项制度，本文致力于完善土地收购储备制度。通过对各地土地收购储备制度实施现状的分析，从建立土地收购储备相关法律法规体系、构建土地收购储备资金财政保障体系以及完善政府管理模式三个方面进行了研究。针对现有的土地收购储备相关法律法规的漏洞提出了相应弥补措施，建议从宏观、中观、微观三个角度建立土地收购储备法律法规体系。提出从土地收购储备资金良性循环体系和土地收益分配体系两方面构建土地收购储备资金财政保障体系。通过分析土地收购储备制度的管理模式，提出利用董事会组织架构重构土地收购储备机构的组织机构。同时本文还用博弈论方法研究城市政府最优土地储备量，得出了在土地一级市场上，政府在与开发商博弈时，长期和短期条件下应采用的最优土地储备量策略。2.学位论文刘巍中国移动境外子公司财务管理模式探讨—万众公司案例研究2008中国移动自成立以后，一直在中国大陆运营。2006年中国移动收购了香港华润万众电话公司，万众公司在香港联交所下市，整合为中国移动的第32个子公司。从此，中国移动开始了海外收购和运营业务。并陆续收购了凤凰卫视股权，巴基斯坦巴科泰尔公司的股权。在企业的跨国经营过程中，采取何种境外企业财务管理策略，是摆在企业管理者面前必须解决的首要问题。集权式财务管理策略和分权式财务管理策略是两种不同的境外企业财务管理策略，不同企业的境外企业财务管理可根据企业特点和自身条件以及所处国际化的阶段选择适合的国际财务管理策略。两种管理模式也存在自身的优缺点。中国移动总部培养和储备了大量财务管理人员，但是也存在海外运营管理经验不足的问题。中国移动正逐步探索省公司财务集中管理经验。中国移动海外收购多为全资收购。这些都构成了中国移动国际化境外子公司财务管理模式选择的客观重要条件。根据对国际化财务管理模式的分析，以及对中国移动自身特点的挖掘，提出了国际化初期，建立分权为主、集权为辅的国际化境外子公司财务管理模式；积累经验后，逐步向集权为主，分权为辅的国际化境外子公司财务管理模式转变。但是无论采用哪种管理模式，财务组织架构的设置，会计报告政策和遵循会计准则的统一，会计系统的统一，业绩考核的指导性，都是需要收购后立即解决的财务管理问题。中国移动收购万众公司后，重新组织了财务部门组织架构。对会计政策和会计系统逐步进行了统一。确定了业绩考核指标，明确了公司运营的方向。对于万众公司优秀的内部财务管理延续了原方式，包括财务预算的管理和成本控制的管理。对内控和风险管理，根据总部的统一要求，通过整章建制使内控和风险管理能力得以增强。但是，在收购后的财务管理中，由于战略和财务管理模式未能及时清晰确定，也遇到了很多管理问题。根据万众公司的案例，提出中国移动境外子公司运营中需要注意的问题，包括：尽快确定公司战略和财务管理模式，统一财务会计系统和保持公司优秀的财务管理经验等。3.期刊论文唐德新大型企业内部出口运营模式浅析-今日工程机械2010,(3)企业内部的组织架构和出口业务的操作模式,在产品出口的初始阶段是简单的,对外或自营出口或单纯依靠外贸公司收购间接出口,亦或自营和收购并重,有所侧重;因其出口规模相对较小,其机构设置大多采用出口部的形式.4.期刊论文诺而达继续领先的铜加工跨国集团-现代传输2006,(5)2006年5月15日,长期以来一直在世界铜产品行业处于领先地位的芬兰奥托昆普铜产品集团,已启用新的名称:LUVATA,中文译名:诺而达.LUVATA来自芬兰语,意思是承诺,而诺而达的含义就是承诺一定要兑现.此次更名,除公司名称和董事会成员外,原奥托昆普集团铜产品部被收购的所有企业(即现LUVATA集团)的组织架构、管理层以及整体运营体系等,都和以前完全相同.全新的LUVATA集团总部设于英国伦敦,在全球三大洲(欧洲、北美、亚洲)13个国家拥有27家生产工厂.5.学位论文戴勇艾默生公司的CRM实施战略研究2007随着市场经济的深入发展，市场竞争的激烈程度与日俱增，企业对市场和客户的依赖已经逐步提高到关乎企业生死存亡的高度，如何把握住市场脉搏、满足客户对产品与服务的需求，赢得市场，赢得价值客户，是摆在每一个企业面前的关键问题。因此，企业如何吸引有价值的客户、保留客户、发展与客户长期有利可图的关系，使当今企业战略性的根本所在。而客户关系管理(CRM)以客户价值管理为核心、以提高顾客满意度和忠诚度为目的，自上世纪80年代诞生以来，迅速得到了企业的广泛应用。但是，CRM战略的实施是一项复杂的系统工程，研究表明，目前70-80％的CRM实施项目最终未能达到企业管理层的期望值，50-60％企业的CRM实施没有获得成功。CRM实施的艰巨性，正是因为CRM不单纯是一个IT系统，而是一个企业运营的战略转型问题，涉及了组织架构的重整，业务流程的优化，还包括深层次的企业文化的重塑。因此，必须从企业管理的战略层面对CRM实施进行管理和控制，并配合相应的变革管理，流程重整，评价体系，资源整合等措施，才能有效实施CRM，获得高效回报。本论文选取的研究样本是艾默生网络能源有限公司，该公司原为华为公司的下属事业部，后独立为子公司，2001年被出售给全球500强的艾默生集团，经过五年的整合，逐步踏入稳定的上升通道。艾默生网络能源有限公司虽然被收购成为美国独资企业，但一脉相承的华为“狼性”企业文化，在组织架构，市场运作，资源配置方面仍有强势影响，而这种影响也对市场业绩的提升有着极为正面的推动力。但是，宏观环境的变化，尤其是主营业务相关的通信配套市场发生剧烈变化时，艾默生网络能源有限公司亟需调整公司战略，以应对市场的机遇和挑战。所以，艾默生集团总部选择了高速增长的艾默生网络能源有限公司作为试点，实施Siebel体系的CRM系统，以此为契机，配合公司内部的变革需求，引进顾问公司的经验支持，来推动以市场部为主体的公司整体战略转型。通过组织架构的调整，业务流程的优化，来配合CRM系统的实施，并带动企业文化的重塑，以此来实现“以客户为中心”的战略调整。本论文就是对这次CRM实施项目的发展战略进行一些分析，并总结了一些经验和建议。6.学位论文刘征资产管理公司的微观运作模式探讨20051999年4月20日，中国信达资产管理公司宣布成立，同年10月，华融、长城和东方资产管理公司相继成立，分别对口接收中国建设银行、中国工商银行、中国农业银行和中国银行剥离的总数高达13939亿元的不良贷款。2000年下半年，不良资产的剥离和收购工作全部完成。为了尽可能减少国家财政的负担，国家根据国际惯例，赋予了资产管理公司特殊的法律地位和政策，目的就是创造条件使资产管理公司能够通过专门的处置，尽可能多地把不良资产收回来。为了实现这一目标，我们必须对资产管理公司的理论认识、实际监管、政策指导以及业务运作等进行更多前瞻性的探索。而且五年来的实践表明，资产管理公司在运作过程中遇到了一系列重大问题，如，我国资本市场不发达，通过资本市场运作实现最大限度保全资产和减少损失受到严重制约；政策性剥离和商业性运作难以兼容；法律基础薄弱，相关法律法规不配套；多头监管体制，造成“谁都管但谁都说了不算”的现象；内部运作机制不完善等等，这些矛盾和问题迫切需要我们进行研究和探讨。本文就是在这样的背景下，从资产管理公司的相关理论出发，介绍了资产管理公司的存在依据——“好银行/坏银行”模式以及资产管理公司的产生、发展、种类等相关理论；接着从国际背景和国内背景两个方面分析我国资产管理公司的组建，并简单介绍我国资产管理公司的特点和运作5年来的成绩；然后从资产管理公司的性质和目标、业务范围和业务监管、资金来源和组织架构、人员构成和聘用等方面对我国资产管理公司的现有运作模式进行论述，并提出了我国资产管理公司存在的问题；然后在介绍国外资产管理公司运作方式的基础上，分析了他们的经验和教训，并总结出对我国的启示；最后文章从资产管理公司的融资模式、资产管理模式、组织架构模式、人员管理模式以及退出模式分析得出了适合我国资产管理公司的运作模式；文章还利用最后一个章节对我国资产管理公司的未来发展方向进行了分析讨论。7.学位论文张文彬企业集团化管理问题研究2006本文对单一企业如何向集团化转型进行了尝试性研究。文章首先简单回顾了企业一般理论和企业集团形成理论。接着从历史演进的角度回顾了企业发展历程，介绍了企业集团的形成过程，并总结了企业集团的各种类型和相对于单一企业的主要特征。然后文章着重分析了单一企业转型为企业集团的路径选择，包括内部扩张和外部扩张两种方式，其中外部扩张是目前最为流行的扩张方式，通常包括收购、兼并和合并。企业集团化后的首要问题便是企业集团的重组与整合，包括股权、战略、业务、资产、人员、债务、技术、制度、文化等诸多方面。重组与整合成功与否关系到企业集团的生存和发展，是企业集团化的关键。企业集团完成重组与整合后，便开始步入集团化管理阶段。如何管理企业集团?本文从企业集团的治理、组织架构、集团层面管理、控制与协调几方面进行了分析。集团治理关键在于集团内部成员企业间关系的治理，需要设计一套符合集团特点和内外环境的控制、协调、沟通和激励成员企业的机制，以发挥企业集团的整体优势。企业集团的组织架构通常包括U型结构、H型结构和M型结构。U型结构高度集权，H型结构属分权结构，而M型结构则是U型结构和H型结构的创新，是目前最为流行的企业集团结构。集团层面管理是企业集团有别于单一企业的显著特征。通常有设置集团管理委员会和委托母公司管理两种方式。企业集团对成员企业的控制与协调通常有资本控制型、行政控制型、分权控制型和平台控制型四种方式，控制和协调的内容包括人事、财务、投资、战略、文化和信息等方面。8.学位论文杨松联想集团并购IBMPCD案的问题总结与反思2009随着经济全球化浪潮的推动，企业跨国并购活动不断发展，至2000年，跨国并购额已约占全球对外直接投资的81％。中国企业在步入21世纪之后，也开始以跨国并购方式大幅度进攻海外市场。由于多种原因，对跨国公司并购的成功和失败的研究已成为国内学界和商界的热点。作者首先从梳理跨国公司的经营特点及并购理论入手，结合联想收购IBMPCD这一案例，通过对组织内员工的调研发现和总结出联想在这一重大国际并购战略中出现的一些有共识的问题，如：客户能否保住、IBMPCD员工是否会流失、财务问题、品牌风险、客户服务风险、语言问题、业务理念问题、企业文化的融合问题、市场战略问题、人力资源问题等；接着，作者给出联想针对于并购过程中出现的问题而采取的措施和方法，主要是从组织架构、人员安排、经营思路、文化融合和客户服务方面的“变与不变”来展开，并从多角度给予详细的介绍。；以期对联想今后的国际化进程给予一些启示。9.期刊论文HP改组能否事不过三-信息系统工程2