可持续发展财务管理

CorporateFinance毛付根博士厦门大学会计系教授电话：[phone]电子邮递：[e-mail]企业持续发展与公司现金流动规律现金流动图静态分析——结构性平衡关系资产结构性平衡负债权益结构性平衡动态分析——造血和输血功能机制静态与动态之间的辩证关系现金流动规律的启示公司现金流动图股东权益产成品负债在产品长期投资现金原材料应收款固定资产•筹资活动•投资活动•经营活动静态分析——结构性平衡关系资产负债结构性平衡基本要求资产的结构性平衡负债的结构性平衡左右两边的结构性平衡资产负债结构性平衡基本要求静态:资产=负债+股东权益重点在于:结构性平衡资产负债的结构性平衡（静态）季节性流动资产经常性流动资产长期投资固定资产及无形资产自然性融资短期借款所有者权益长期借款资产结构性平衡资产负债权益平衡资本结构性平衡资产的结构性平衡－－盘活存量资产之源项目风险报酬结果流动资产小低矛盾矛盾固定资产等大高矛盾1亿2亿1亿1亿1亿2亿4亿4亿投资3亿元流动资产1亿元固定资产2亿元投资3亿元流动资产2亿元固定资产1亿元甲公司乙公司例解某公司应收帐款利用情况：应收帐款周转率=7800万/14000万=0.557360/0.557=646（天/次）如果一年周转一次，则应收帐款占用额为：7800万元。可节约14000-7800=6200如果一年周转2次，则可节约14000-3900=10000万元10000万元x10%=1000万元该公司当年利润仅为1800万元DELL应收账款周转率＝120亿元／360＝3333万元存货周转率＝120亿元／60＝2亿元IBM应收账款周转率＝120亿元／12＝10亿元存货周转率＝120亿元／12＝10亿元负债结构的平衡季节性流动资产经常性流动资产长期投资固定资产及无形资产自然性融资短期借款所有者权益长期借款资产结构性平衡资产负债权益平衡资本结构性平衡负债结构性平衡－－优化企业资本结构项目风险成本结果流动负债大低矛盾矛盾长期负债及权益小高矛盾左右两边的结构性平衡金额销售额长期投资、固定资产流动资产经常性流动资产季节性流动资产长期资金（长期借款、股东权益）流动负债例解季节性37.5%经常性37.5%流动负债51%长期负债3%权益46%季节性31%经常性41%固定资产等28%流动负债56%长期负债2%权益42%固定资产等25%资金缺口资金缺口51％－37.5%=13.5%56％－31%=25%某上市公司2000年年报季节性流动资产29%经常性流动资产51%流动负债64%长期负债7%权益资金29%固定资产等20%资金缺口64％－29%=35%5.3动态分析——造血和输血功能机制现金流动过程（流量）--动态中求平衡现金流量的构成及其分类现金流入量现金流出量销售商品、提供劳务收到的现金收到的租金收到的税费返还购买商品、接受劳务支付的现金经营租赁所支付的现金支付给职工的现金实际缴纳的增值税款支付的所得税支付其他税费收回投资所收到的现金分得股利或利润所收到的现金取得债券利息收入所收到的现金处置固定资产、无形资产和其他长期资产而收到的现金净额购建固定资产等所支付的现金权益性投资所支付的现金债券性投资所支付的现金吸收权益性投资所收到的现金发行债券所收到的现金借款所收到的现金偿还债务所支付的现金发生筹资费用所支付的现金分配股利或利润所支付的现金融资租赁所支付的现金减少注册资本所支付的现金现金经营活动现金流量净额投资活动现金流量净额筹资活动现金流量净额公司现金流动图股东权益产成品负债在产品长期投资现金原材料应收款固定资产•筹资活动•投资活动•经营活动54321现金流入量的构成及其功能（1）、（2）、（3）——造血功能机制(4)、（5）——输血功能机制如图所示上市公司年报分析厦华公司（2000）厦华公司（2001）公司资金充足程度与现金流量节奏的把握速度流量现金流入快（慢）大（小）现金流出慢（快）小（大）资金充足度充足（不足）充足（不足）流量与存量之间的辨证关系“动态中求平衡,平衡中求发展”存量的结构性失衡对流量的影响流量的中断对存量的影响利润与现金流动的关系利润有没有现金流量没有有结果关门生存与发展欧美公司在困境中谋生资料来源:《经济观察报》2001.10.22B4“9.11”恐怖袭击和反恐怖战争的乌云正笼罩在大西洋两岸。在所有的地方，让经理们头疼的不仅是如何适应近期的不确定性，还有如何应对更加灰暗的未来。对于弱者来说，“9.11”带来的灾难是致命的。订单减少5％甚至10％对于大多数公司来说都还能够对付，但当需求下降一半时，很多公司将挺不过去。欧美公司在困境中谋生要现金，而非利润大多数决定都是围绕着如何消减成本。各个公司的目标都从获取利润突然转向寻找保存现金的方法。不确定性带来的影响，如通用汽车公司的CEORickWagoner所说：“我们不得不集中全力保证公司能够一天天熬过去，不得不将更多的注意力放在一些短期的问题上。”远景是那样的不确定，根本无法想象；而近期意味着赚钱还是赔钱。英国航空公司的战略董事DavidSpurlock说，英国航空公司也在实施各种措施寻找保存现金存量的方法欧美公司在困境中谋生裁员不是万能药在美国，今年已经宣布的裁员数量超过了1999年和2000年总和的两倍。仅在9月份，20万个职位从薪水册中消失了。但是，仍有少数的公司在坚定地抵制裁员。西南航空公司就是其中一个。FredReichheld认为西南航空公司“对员工的忠诚能够降低成本有深刻的理解”。同时，他们长期都以保守的方式处理现金和负债问题，这对他们非常有利。我国国有企业情况及解困思路国有企业基本情况负债过高、包袱过重、资金不足、亏损解困基本思路资产重组和置换上市债转股短期对企业减轻负担有积极作用长期看是治标不治本的思路财务帐与会计帐之间的辩证关系时间维原则制度信息使用者要求会计帐面对过去历史成本原则GAAP外部信息使用者客观性财务帐面对未来无无内部信息使用者灵活性会计的发展方向会计信息使用者：外部或内部会计与企业经理人员之间的共同语言会计的未来发展会计对内报告的要求与会计改革信息代码与管理者的信息要求经营杠杆与成本管理经营杠杆的含义经营杠杆与经营风险如何利用经营杠杆作用利润=销售量（单价－单位变动成本）－固定成本＝Q(P-VC)-FC经营杠杆基本含义EBIT营业利润业务量经营杠杆举例业务量152025变动幅度－25％目前＋25％收入150200250变动成本304050贡献毛利120160200固定成本150150150利润－301050变动幅度－400％＋400％杠杆程度16（400／25）16（400／25）经营杠杆的作用积极作用消极作用利用经营杠杆提高企业效益利润=销售量（单价－单位变动成本）－固定成本＝Q(P-VC)-FC经营杠杆与成本管理利润＝销售额＝市场份额＝品牌组织创新业务流程改进4.4经营风险控制与成本管理利润＝销售额＝市场份额＝品牌组织创新业务流程改进4.4.1组织创新传统管理模式的缺陷--纵向一体化组织创新与成本降低扁平化组织横向一体化之趋势1)传统管理模式－－纵向一体化承担过长的建设周期、过大的投资负担核心企业什么都想管住，不得不从事自己并不擅长的陌生业务活动使许多管理人员将宝贵的精力、时间和资源花费在辅助性职能部门的管理上，而无暇顾及关键性业务的管理工作在每个领域都直接面临众多竞争对手最终用户市场不景气，必然连带纵向市场的萎缩，增大企业的行业风险戴尔抛弃纵向一体化戴尔（DELL)没有制造设施、机器及相关网络。戴尔与专长于这方面的公司签订协议，自己集中精力于自身强项－－市场营销、开发新型产品和管理价值链。戴尔抛弃纵向一体化“现在我们拥有30000名员工，销售额达260亿美元。如果当初我们纵向一体化，我不知道现在我会有多少员工，但那肯定是个巨大的数目。并且我们也不可能是个仅15年的公司。如果我们自己包揽所有的事情，15年内不可能建成现在这样的公司。”2)组织创新与成本降低全球竞争对成本的压力成本降低的基本途径产品成本费用3）企业组织创新（扁平化组织）扁平化组织的目的在于改善一个组织的工作流程和作业，从而更为实际而有效地满足或超越顾客不断变化的需求。降低管理费用与组织成本提高信息质量与沟通速度减少不必要的错误、提高快速反应能力4）“横向一体化”－－全球制造链与供应链管理任何企业都不可能在所有的业务上成为世界上最杰出的企业，只有优势互补，才能共同增强竞争实力摒弃了过去那种从设计、制造直到销售都自己负责的经营模式在全球范围内与供应商、销售商建立最佳合作伙伴关系，与他们形成一种长期战略联盟，结成利益共同体4.4.2业务流程再造传统组织业务流程之缺陷业务流程再造的性质业务流程设计流程绩效与成本降低之途径判断作业绩效之手段1）传统组织结构的缺陷一项工作任务要顺序地流经各职能部门,环环相等,完整任务被分解部门之间在衔接中大量等待各部门增加重复劳动,大大延长了完成任务所花费的时间层次过多,管理费用和组织成本过大信息传递速度过慢、信息质量较差2）作业流程重组（MichealHammer，1990）业务流程重组(BusinessProcessReengineering,BPR)的核心思想：打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程。剔除不创造价值的无效作业，对其业务流程进行重新设计流程再造产生MichaelHammer在1990年第7－8期的《哈佛商业评论》发表了题为《再造：不是自动化，而是重新开始》的论文，首先提出“流程再造”(BPR,BusinessProcessReengineering)MichaelHammer和JamesChampy1993年合著出版了《再造公司－企业革命的宣言》流程再造MichaelHammer定义“流程再造”：“对企业流程进行彻底的、根本性的思考和重新设计，从而使企业成本、质量、服务和响应速度等具有时代特征的关键指标上获得巨大的改善。”流程再造4个关键词：彻底：抛弃所有陈旧，创造发明全新根本：根本性问题巨大：大幅度降低成本，减少响应时间流程：改革的对象是流程流程的定义为完成一定目标而进行的一系列逻辑相关的活动的有序集合。包括：一系列活动活动方式逻辑顺序和相互关系流程再造的本质出发点：面向顾客需求对象：企业流程主要任务：彻底的、根本性重新思考和设计目的：业绩的巨大改善福特汽车公司案例福特汽车公司北美财会部原有500多人负责帐务与付款事项。改革之初，管理部门准备通过工作合理化和安装新的计算机系统将人员减少20％。后来，当他们发现日本一家汽车公司财会部门只有5个人时，就决定采取更大的改革动作。福特汽车公司原有付款流程采购单采到货单货物付购款单发票财会部采购部供应商接收部福特汽车公司付款流程(旧流程)当采购部的采购单、接收部的到货单和供应商的发票，三张单据验明一致后，财会部门才予以付款，财会部门要花费大量时间查对采购单、接收单、发票上共14个数据项是否相符。福特汽车公司新的付款流程采购单货物付款发票数据库采购部供应商财会部接收部福特汽车公司付款流程(新流程)由计算机将采购部、接收部和财会部连成网络，采购部每发出一张采购单，就将其送入网络的实时数据库中，无须向财会部递送采购单复印件。当货物到达接收部后，由接收人员对照检查货单号和数据库中的采购号，相符后也送入数据库。最后由计算机自动检查采购记录和接收记录，自动生成付款单据。财会部的人员减少75％，实现了无票化，提高了准确性。3）设计阶段的成本节约－－产品周期成本在产品及其流程设计完成之后，很难再通过“降低成本”的措施来消减成本。所以，必须在产品和生产工艺(流程）的设计阶段确定成本，否则，“降低”的成本甚至还不足以补偿实施这类措